海爾企業戰略管理論文怎么寫
在海爾企業的管理活動中，實行戰略管理是海爾企業在復雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。下面是學習啦小編為大家整理的海爾企業戰略管理論文，希望能對大家有所幫助！
海爾企業戰略管理論文篇一
《淺析海爾國際化競爭戰略》
【摘 要】世界經濟一體化和開放經濟條件下的中國企業面臨著“國際市場國內化，國內競爭國際化”的局面，為了與國際市場接軌，同是也為了振興民族工業，海爾提出了走國際化經營的道路。海爾的國際化經營戰略是圍繞創國際化品牌這一核心目標進行的。在海爾的品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度時，又進一步提出了全球化品牌戰略。在用實證分析法提煉和歸納出海爾國際化戰略的成功經驗和吸取的教訓后，結合中國的國情，為中國企業制定適合的國際化戰略提出了建議。
【關鍵詞】海爾;戰略;國際化;品牌
1 海爾國際化競爭戰略的提出
改革開放以來，在國際經濟產業轉移的有利前提下，由于擁有勞動力成本、本土廣闊市場以及后發的競爭優勢，中國市場上已經成長起一批優秀的企業，海爾正是這證明改革開放二十年間取得輝煌成就的典型代表。海爾的成長向我們清晰的展示了一個小型虧損企業如何成長為一個國家特大型企業的發展歷程，海爾的不斷壯大是和海爾適時的實施不同的企業戰略有著密切聯系的。
1.1 國際化品牌戰略
從1984年到1991年這七年的時間里，海爾實施的是名牌戰略。在這一階段，海爾只專心于冰箱一種產品的生產、營銷和服務，探索和積累了企業管理的經驗，在國內創立了海爾的名牌形象，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出了一套可移植的管理模式，創立了中國家電第一品牌的市場地位。
1.2 國際產品多元化戰略
通過實施名牌戰略，創立了海爾的名牌形象后，海爾已不滿足于單一產品和小規模生產的局面，海爾知道：品牌加規模是企業在市場競爭中立于不敗之地的重要法寶。因此，海爾需要制定更新的、更適于企業發展的新戰略。
從1992年到1998年這七年的時間里，海爾實施的是產品多元化戰略。在這一階段，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入其它白色家電領域、黑色家電領域、米色家電領域。
這一時期，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的員工，進而盤活企業閑置資產，既保證了資本運營的成功率，又實現了低成本擴張。
1.3 市場國際化戰略
隨著世界經濟一體化步伐的加快，世界經濟日益向著國際化、區域化、集團化的方向發展，一個有著更為廣闊意義上的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在以前所未有的態勢進入世界經濟體系。
從1998年到2005年這七年時間的里，海爾實施的是國際化戰略。以一國市場為競爭基地的企業與以全球市場為競爭基地的企業相比，更易受競爭對手的沖擊，[2]這說明了企業國際化的必要性。海爾認為企業國際化的標志主要有三點：一是市場國際化，企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域;二是營銷國際化，企業擁有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務;三是產品國際化，企業擁有一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。
1.4 全球化品牌戰略
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。
對于海爾來說全面實施全球戰略是非常困難的。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題有三個：第一是提升產品的競爭力和企業運營的競爭力;第二是與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤;第三是從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。在這三個問題中，每一個問題都有許多要素制約著。
2 海爾國際化戰略的發展現狀
國際化戰略是海爾發展戰略中至關重要的一點，甚至可以說是海爾集團發展的動力性戰略。海爾國際化戰略的制定和實施都圍繞著創國際化品牌為目標，此目標的實現靠海爾的“兩只腳”：在國內的這只腳要站“實”，靠的是確保國內市場優勢;在國外的另外一只腳要走“穩”，靠的是品牌本土化。這一特點非常鮮明，貫穿海爾國際化道路的每個環節，那海爾是采取了怎樣的國際化戰略才如此迅速地征服了世界市場呢?
2.1 海爾國際化戰略目標的確立
回顧歷史，海爾每個戰略階段都有不同的戰略目標，但都圍繞著創國際化品牌為目標。在名牌戰略階段，海爾以質量打造產業第一競爭力，創出中國冰箱第一名牌;在多元化戰略階段，海爾以服務打造行業第一競爭力，創出中國家電第一名牌;在國際化戰略階段，海爾以速度打造國內第一競爭力，創出中國第一名牌，走出國門，找高手下棋，與國際接軌;在全球化品牌戰略階段，海爾將以效率打造全球第一競爭力，創出世界級的全球化海爾品牌。
2.2 海爾國際化戰略的制定
海爾國際化戰略的第一步是鞏固國內市場，國內市場是海爾實施國際化戰略的基礎。海爾經過了“名牌戰略”和“多元化戰略”，海爾國內市場的這只“腳”已擁有了相當的實力;自從海爾開始進入“國際化戰略”階段，另外一只“腳”就開始走出國門，尋找發展機會，搶奪市場蛋糕。
2.3 海爾國際化戰略存在的不足
在我們今天看來，海爾的國際化戰略是成功的，可是，這其中也有一些不協調的因素存在，如海爾的企業文化不能同國際化很好地相融;海爾的人才觀相對滯后;海爾的外部環境不夠寬松等。
2.3.1 海爾企業文化發展不同步
我們關心以價值觀為核心、以中國傳統文化為基礎構筑的海爾企業文化，能否支撐它“國際化”的戰略，也就是現有的企業文化與國際化戰略是否相匹配，海爾文化能否被國外企業、員工認可。[3]
2.3.2 海爾人才觀相對滯后
人是組織運作的最基本要素，在美國海爾作為外來投資企業，必須對美國工人支付高于美國其他企業支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。另外，海爾領導人基本還都是企業的創業者，因此，領導人的問題可以說是企業戰略存在問題的最根本原因。理性化是企業家的基本行為準則，在海爾內部存在著非理性化現象，在海外的主管大部分都來自于海爾內部，這對全球范圍內吸引高級人才，都是十分不利的。
2.3.3 海爾的外部環境不夠寬松
由于中國市場經濟還不發達，企業獨立性、自主性還很弱，許多戰略最初起因一般都是政府為了減輕負擔，強制要求優秀企業兼并，企業的國際化戰略其實也是在很大程度上是順應了政府政策的號召，走出國門，可以說海爾的成長戰略相當程度上是企業在中國當前的政治環境下的被迫選擇。
3 海爾國際化戰略對中國企業的借鑒意義
海爾的國際化經營戰略向我清晰的展示了一個小企業如何成長成為國家特大型企業，他的國際化歷程對于中國的企業，由其是家電行業都具有一定的借鑒作用。
(1)品牌全球化是國際化戰略的重要延伸;
(2)國際市場進入模式選擇是國際化戰略的前提;
(3)國際化戰略的路徑選擇是國際化戰略的關鍵因素;
(4)核心技術水平國際化是國際化戰略的必備條件。
【參考文獻】
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海爾企業戰略管理論文篇二
《海爾戰略實施中的人力資源管理的經驗分析》
摘 要：本文將著重研究海爾人力資源管理特色。本文主要應用案例研究和定性與定量相結合的方法，在綜合國內外企業人力資源管理的理論研究和實踐探索成果的基礎上，對海爾的人力資源管理進行系統的研究。
關鍵詞：海爾集團; 人力資源管理;支撐研究
1、人力資源管理對名牌戰略的支撐研究
海爾產品高質量要求的人力資源管理對與企業較好的名牌戰略具有巨大的作用。全面質量管理是海爾名牌戰略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要內容。
基于名牌戰略階段對產品質量的特別要求，海爾這時的人力資源管理對名牌戰略的支撐就是建立質量價值考核制度。海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品。這個特殊工人的存在，使產品的零缺陷有了機制與制度上的保證，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺，從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰略的實施。
2、人力資源管理對多元化戰略的支撐研究
當一個企業產品的質量達到一定的保障，單一產品的銷售額也上去了之后，接下來必定向產品的多元化方向發展。但是，并不是無限制的隨意開發任意的一款新產品，這不但是因為受到技術上的制約，更因為受到市場的導向作用。因此，海爾在實施多元化戰略階段，其人力資源管理所要解決的首要問題就是技術上的突破以及與產品市場的對接。這里我們說的市場并不是一般的成品交易市場，而是按照海爾的內部規定，“下道工序就是用戶”。每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體，每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場、他的客戶負責。
不管是鼓勵技術創新還是鼓勵對自己的市場負責，海爾在這一時期的人力資源管理對多元化的支撐就是建立獨特的薪酬體系，以此來激發員工的積極性。海爾將外部市場效應內部化后，要求每一個員工通過經營使資源增值，追求達到最好的效益。如果達不到，就等于浪費了企業給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是要求每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，實現經營自我，不斷戰勝自我、超越自我的境界。海爾堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變為“同效同酬”。這樣，通過對企業各類人員實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，使員工有了一個平衡的心態，調動了員工的生產積極性，使人力資源管理為多元化階段的實施提供良好的保障。
3、人力資源管理對國際化戰略的支撐研究
在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業要想適應市場變化和國際化要求，那么每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”(即索酬、索賠、跳閘，所謂‘兩索一跳’。 其中：索酬就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自于自己的市場;索賠體現出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關系，如果服務的不好，不能履約，就要被對方索取賠償;跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關的第三方就會自動“跳閘”，警示、制約并解決問題，從而“閘”出問題來)，才能采用與國際接軌的供應鏈工程。
因此，海爾在這一階段的人力資源管理對于國際化戰略的支撐為“SST治理方法”。“SST治理方法”從灌輸員工觀念方面，有很大益處。每個企業的領導都在思考著一個問題，那就是如何讓一個員工在自己的工作崗位上做好自己的本職工作。一般情況下，員工都認為自己為公司工作，工作應該為其支付工資以及提供各種福利，基于這種心理，很多時候就很有可能在工作中熬時間，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司會出現員工工作效率不高，不能很好利用工作時間的現象.-SST輸入以后，我們可以明顯看到，員工發現自己的收入及未來職業的發展跟自己目前的工作緊密聯系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的職業生涯.而且擔心本不是由于自己的原因而出現工作的較大失誤，所以會在索賠程序中提高警惕，嚴格控制工作的上一道工序，另外員工會積極的與其他員工交流，防止工作跳閘.
實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵，讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現，不是被動地接受激勵而是主動創新，創造體現個人價值的氛圍，讓每一個員工參與。目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭，使人力資源管理為國際化的實施提供良好的保障。
4、人力資源管理對全球化戰略的支撐研究
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍內的品牌，從2006年開始，海爾集團進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射;全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。而海爾的本土化就要求海爾要建立一個完整而有效的供應鏈，才能使企業在降低成本的基礎上收到最大的效益。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：如何降低成本，提升產品的競爭力和企業運營的競爭力，與供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。確切地說，就是獲取本土客戶和用戶資源，實現從設計、生產到銷售的全面本土化的超常能力。 海爾清醒的認識到，集團總的戰略必須落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新才能保證集團戰略的實現。海爾根據供應鏈管理思想創造性推出了作為這一階段人力資源管理對全球化戰略的支撐的“SBU”(Strategical Business Unit的縮寫，即戰略事業單位)。不同的業務流程之間通過供應鏈結合起來，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”。“SBU”要海爾每個員工都是一個公司，都變成一個合格的“小老板”， 把企業的資源、企業的資產分解到每個占有企業資源、資產的人頭上。占用企業資源的員工必須讓他通過服務自己的顧客和市場來增值，而且增值部分要大于資源占用，才有收入。這樣每個人的自我經營效果就和收入掛鉤了這就要求每一個員工都有能力準確而迅速地獲取客戶和用戶資源，以速度和創新來滿足全球化戰略的需要。
信息時代的企業既要有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。而“SBU”正是把海爾這一大企業的航母變成無數個可以拆分的單獨作戰的主體來各自為戰，其人力資源管理對此時的全球化戰略的實施提供了良好的保障。
5、人力資源管理的核心特色：以人為本
不管戰略怎么變化，但是，員工的培訓確是始終貫穿企業人力資源管理發展的整個過程的。好的企業離不開良好的培訓過程。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。
在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
其次是技能培訓，技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例，當日利用班后的時間立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
再次是個人生涯培訓，海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。在海爾集團發展的第一個戰略階段，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。(作者單位：營口職業技術學院)
參考文獻
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海爾企業戰略管理論文篇三
《淺論海爾的三維企業管理模式》
摘要：現代企業管理基本上都具有三個維度—組織架構、業務流程和企業文化。海爾二十多年的發展，與這三個維度密不可分。海爾建立了適合戰略的組織架構，隨時完善業務流程，確保組織的合理運營，以便組織的合理運營，同時，企業文化不斷完善，以此更加完善組織架構和業務流程，構建出海爾非凡的競爭力。
關鍵詞：三維企業管理模式 組織架構 業務流程 企業文化
張瑞敏曾經說過，現代企業管理基本上都具有三個維度，那就是組織架構、業務流程和企業文化。企業的運營是建立在組織架構的平臺上，通過合理的業務流程，把組織間的工作連結起來，確保員工相互之間的工作效率。在此基礎上，企業還必須創造一種文化的氛圍，讓員工除了要按流程標準工作外，還能在意識上發揮主觀能動性，盡可能創造出更多的價值。
海爾二十多年的發展，可以說離不開三個維度的基礎。從戰略發展階段看，海爾在組織架構方面作過三次大的調整，雖然海爾本著“創造性地破壞”，不斷打破組織平衡，但大的組織架構是相對穩定的。建立適合戰略的組織架構，海爾隨時完善業務流程，確保組織的合理運營，以便面對競爭激勵的市場，在速度和準確度方便實現更大的競爭力。其間，海爾的企業文化不斷完善，并形成員工自動自發的工作氛圍，以此更加完善組織架構和業務流程，構建出海爾非同尋常的競爭力。
一、組織再造
1.直線式組織架構
海爾戰略發展的第一階段是創名牌階段。基于海爾的產品單一(冰箱)、企業規模及員工素質相對較弱的特點，為了實現名牌戰略的目標，海爾必須在產品質量方面做更多的努力。為此，海爾建立單一產品的直線式組織架構，采用一種類似金字塔形的組織架構，便于管理從上而下延伸，易于管理者控制，可以確保每一個產品質量環節都做到位。
2.事業部制組織架構
海爾戰略發展的第二階段是多元化階段。此時，海爾相繼收購了青島本地的空調、冷柜、洗衣機等企業，成立了海爾集團，產品項目和企業規模急速擴張。基于產品項目和企業規模的擴大，在冰箱廠采用的直線式組織架構很難適應多元產品的發展要求。為此，海爾除了保持各產品制造的直線式組織架構之外，在集團內過渡到矩陣式組織架構。在矩陣式組織架構中，海爾根據產品項目的不同，成立了相關的事業本部。
各本部既可以結合本部的產品獨立運作，同時在職能方面接受集團的領導。集團下設的八大職能中心與事業部下屬的職能處室之間是傳統的行政關系;產品本部與事業部是行政隸屬關系;產品事業部是獨立核算單位，和下屬職能處室是行政隸屬關系。集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。具體到某一事業本部，下面包括各產品事業部，而事業部作為原來類似冰箱廠的組織，仍然擁有諸如銷售、財務、科研、質檢等部門，形成一個完整的“分廠”式樣的組織。
3.市場鏈組織架構
海爾戰略發展的第三階段是國際化階段。市場鏈組織架構的最大特征，就在于海爾在原有的事業部制組織架構的基礎上，將各本部的獨立采購、銷售以及資金的運作統一起來，放到集團層面。為此，海爾另外成立了商流推進本部、物流推進本部以及資金流推進本部，同時針對國際市場的競爭又成立了海外推進本部。通過組織架構的調整，海爾除了保留相關的職能部門之外，將各產品本部定位在了純粹的制造中心、研發中心以及產品市場支持中心。這樣，海爾將資源整合起來，對外以統一的運作方式參與國內、國際競爭，用扁平化的方式突出顧客至上，快速達到市場滿意。
二、流程優化
海爾的市場鏈流程再造的思想，基于美國管理學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出的流程再造理論。海爾根據企業的實際情況進行了創新，形成了內、外部以市場鏈為機制的企業運作流程。
海爾提出的市場鏈機制，主要是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系，由原來的單純職能管理(行政命令，也就是下級服從上級，只對上級負責)轉變為市場規律下的合同關系，并通過這些關系，把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、高效運行的業務鏈，也就是“市場鏈”。而“業務流程再造”，是指從根本上對原來的業務流程重新設計，把直線職能型結構轉變為扁平化的流程結構，它強調以直面市場、完整連貫的整合業務流程，來取代過去的被職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎流程。
每一個業務流程都有直接服務的市場;領導不再是單純意義上的領導，而是提供資源平臺的整合體，他面對的下屬也是市場和顧客;同樣，每一位員工也面對著自己的市場和顧客;每一流程都對應著相應的主體，具有高度的決策自主權，并且經營效果均可以通過價值兌現得以體現。
建立在流程再造理論的基礎上，海爾融合進市場鏈機制，形成了快速、高效的業務流程運轉體系，確保了海爾在國內以及國際市場的迅速反應和創造價值。
市場鏈是一個同步運作流程的基礎和保障。在同步流程的開放系統中，企業可以把來自市場的壓力傳遞給每一個參與流程的員工，把壓力變動力，最大限度地發揮每一個員工的創新能力，追求市場最大程度的滿意，實現海爾三個“零”的目標：質量零缺陷、服務零距離、資本零運營。
三、文化支持
海爾成長二十年來，推動其高速發展的動力除了來自于改革開放的歷史性機遇，還在于先進的管理模式、高素質的人才、創新的營銷模式以及差異化的產品等內部因素，而其中更為重要的一點則在于文化的力量。張瑞敏曾經借用老子在《道德經》中提到過的“道生一、一生二、二生三、三生萬物”來說明企業發展的無形力量，那就是文化。一個企業如果沒有了文化，也就失去了靈魂，基業常青的企業最終永恒不變的還是內部歷久彌堅的文化。
海爾結合企業發展的背景，經過長時間對企業文化的建設，形成了獨具特色的企業文化。具體說來，海爾企業文化最核心的內容是價值觀，也就是創新;企業文化最外層的部分是海爾的物質文化，也就是可見的海爾產品、服務、海爾業績等;中間層是海爾的制度行為文化，也就是海爾建立的完善的制度、流程以及員工的行為。這三個方面構成了海爾的企業文化。在此基礎上，經過實踐，海爾還形成了具有競爭力的言簡意賅的文化理念，并將這些理念轉化為現實工作中的執行。可以說，海爾的企業文化所形成的濃厚氛圍，在很大程度上鍛造了海爾員工的高素質以及海爾參與市場的競爭力。
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