人力資源管理知識

合企業發展戰略，通過對本企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。這里小編給大家分享一些關于人力資源管理知識，方便大家學習了解。

人力資源管理知識

現代的人力資源管理體系已經被發展得復雜無比，除了傳統的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓咨詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實，拋開這些繁瑣，我們可以簡單地講一個小管理預言(fable)。

1、組織模式

假設有一個企業創始人，看好了一個項目(目標)，同時他擁有幾個小伙伴(人)能夠參與進來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經營模式、業務流程、組織機構和崗位系統來明確每個人應該在什么地方發揮什么作用。這個階段，因為企業人少，業務從無到有，所以，是企業創始人而非HR決定組織模式(創始人根本沒有想過要HR介入)。

2、三大支持機制(系統)

一開始，大家都憑借和創始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業務越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創始人老板不再能夠監控每一個崗位上員工的工作狀態。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機會干”;有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開發，讓他們“有能力干”;有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意愿干”。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業HR介入，“技術剛性”初步建立。

3、三大管理基礎(評估系統)

調配、培養和激勵都必須有一定的標準，企業開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(輸出)進行界定，分別產生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經營模式、業務流程和組織結構)和績效評估三大管理基礎(評估系統)。我們可以用三大支持機制與三大管理基礎形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓內容可能來自三個方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進一步強化了自己工作的“技術剛性”。

4、組織和崗位設計

復雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時候，HR們也可能對組織模式進行干預，例如調整組織結構和崗位系統，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個職能，但在這兩個方面，老板和業務部門顯然更有話語權。

5、人力資源規劃

如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時需要確定什么呢?需要管理人才供應鏈。我建議引入“供應鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產要素(人)，也不讓生產要素(人)閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規劃”(這是很多HR覺得高大上的職能)，說簡單點，就是讓企業在發展過程中的`人才需求總能夠得到及時滿足。

6、組織能力建設

在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當員工按照組織模式的預設行動，且持續一定的時間，企業里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規則得以形成，組織價值觀得以達成共識，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項專門的人力資源實踐(HRP)，而是以上所有人力資源實踐的組合，相當于一個“政策包”。當然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場、組織、系統三重環境標準的檢驗。

所以，不管HR們把自己的職能描述得多復雜，人力資源管理實際上就是在修一座房子，我也把這個模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡陋，但構架都在，缺一不可。隨著企業越來越大，房子的頂層開始變得越來越重，支持系統的支柱和評估系統的底座也會變得越來越有力(這和一般修房子的規律可能不一樣)，小房子開始變成大房子。

人力資源管理

現代人力資源管理有很多種解釋:其一，人力資源管理是指影響雇員的行為、態度和績效的各種政策、管理實踐以及制度;其二，人力資源管理是指將組織所有人力資源做最適當的確保、開發、維持和使用以及為此所規劃、執行和統制的過程。筆者認為：現代人力資源是基于實現組織和個人發展目標的需要，有效開發、合理利用并科學管理組織所擁有的人力資源的過程。

一、人力資源管理不是1+1=2

人力資源管理不是1+1=2。首先，人力資源管理本身就是個復雜的管理課題，它不是簡單的1+1=2的問題，它是一種處理和人有關的問題的管理藝術。而中國的人力資源行業由于起步較晚，無論是從事人力資源工作的人員，還是管理層對人力資源部角色的理解，都不如西方國家明確，所以要建立和發展一個良好的人力資源系統更具有挑戰性。其次，隨著市場、國家政策法規、企業內部等各個方面的變化和發展，人力資源工作的內容與具體要求也在不停地變化。

以某本公司的人力資源部工作為例：當公司在中國成立了第一個合資企業后，人力資源部必須制定適合公司發展的人才策略，以跟上公司業務的擴張。幾年后，控股公司又在中國成立，并且在中國已經有了6個合資企業，員工人數已接近1800人，人力資源部工作的成功與否更是直接影響到企業在中國的發展。此外，由于公司在中國的產品開拓也在不斷變化，所以在不同時期，對人才的需求也不盡相同。因而，人力資源部的工作重點也從最初在企業成立時的人員招聘，慢慢轉到人力資源系統的建立，以及人員的培訓和發展，績效管理和企業文化的建立。傳統的人力資源部的工作給一般人的印像是一些公式化的工作，但其實人力資源部每天都有新的挑戰、新的問題出現，特別是在中國這種快速發展的環境中，從事人力資源工作絕不會有自己的目標已經完成的感覺。

二、合理利用人力資源管理中存在的傳統價值觀

1.思維模式

(1)整體意識。以中國文化為代表的東方哲學，在方法論上一直是以整體性思維為特點的，即在認識事物與收集信息時，先著眼于事物的總體,然后再逐層剝離,從整體到局部,由全局到細節。

(2)中庸之道。儒家理論的一種核心價值觀是“中庸之道”，反對“過尤不及”。這從基本傾向上說，是屬于穩健保守的。即回避不確定性，反對激進與冒險。

(3)平均主義。在激勵機制上，強調精神激勵，忽視物質激勵。在一個整體中，人們習慣于橫向比較，即在同一層次的人員中進行利益衡量，平均主義容易使大多數人得到心理滿足。

2.人際關系

(1)禮尚往來。中國素稱禮義之邦，儒家把禮列為“四維”之首，在人際交往中重視禮節，主張謙遜待人，以和為貴。注重和諧的人際關系，講究面子和尊嚴。

(2)注重“仁”、“孝”。家庭觀念強，血緣關系濃，家庭和家人之間是無私奉獻的。最好的朋友和知己可以當作兄弟，相互幫助和付出，不計較利益得失。尊敬長者，扶持幼者和弱者。辛勞一生，不圖個人享受，積蓄留給子女和家族。

(3)重視人情。在“情、理、法”中，“情”放在第一位。強調各種私人關系，義重于利，提倡“舍身而取義”。 另一方面，為了某些功利性目的，也是先建立關系，鋪平道路，做到“與人方便，自己方便”。

3.組織觀念

(1)服從整體。強調整體本位，整體高于一切，而且整體本身就是一切。中國的整體主義集中表現于國家和家庭本位，強調對國家要盡忠，對家庭要盡孝。

(2)尊重秩序。追求安寧和穩定，愿意遵守現有的法規制度和公認的倫理道德，知錯而改，隨遇而安。不隨便選擇冒險和漂泊的生活方式，愿意維持一種穩定而并不滿足的狀態，多數人能夠忍辱負重，任勞任怨。

(3)注重等級。中國人歷來門第觀念很強，講究等級和地位，追求權利和勢力。一般來說，擁有權力就有地位，在一個組織中就占據較高的等級，對下一級組織有命令、支配和指導權，從而形成一個寶塔狀的等級形態。

4.個人價值

(1)德才兼備。德是一個人的道德、修養、情操和信仰的綜合反映，才是一個人學識、能力、智慧、成就的綜合素質。中國人歷來重視品學兼優、德才兼備，并且是把品德放在第一位，才能放在第二位，由此引伸為忠誠第一位，能力第二位，作為選人、用人的基本準則。

(2)追求地位。古人云：“學而優則仕。”許多人把升官發財作為個人奮斗的終極目的，而“官”比“錢”顯得更為重要。

(3)勤學苦練。中國人的勤勞和智慧是眾所周知的，特別是現代的知識分子，大多懷著遠大的抱負和崇高的理想，在工作崗位上勤奮努力，以顯著的業績來證明自己，并逐步實現個人的奮斗目標。

隨著中國加入世界貿易組織和經濟全球化，中國傳統文化不可避免要與現代社會和經濟發生強烈的碰撞。中國傳統價值觀在與現代人力資源管理理念相接軌的過程中，既有互容的一面，又有沖突的一面。作為一個有數千年歷史、曾經為世界文明做出重要貢獻，在中國人頭腦中已經根深蒂固的傳統價值觀，我們在繼承的同時，既要取其精華，也要去其糟粕，在現代人力資源管理中，充分發揮它的積極作用，使其在新的知識經濟時代重現光彩。

三、要提高職業素養

一個合格的人事經理應該具備哪些要素呢?除了一些眾所周知的素質，如主動溝通、感同身受、誠信誠實、具備專業知識外，還有兩點也同樣非常重要：首先要非常清楚公司的發展目標，了解業務發展情況，這也是人力資源部部門成為企業的戰略伙伴的前提。目前，國內人力資源管理很流行戰略伙伴一詞，但是要真正成為企業的戰略伙伴不是件容易的事，除了要獲得管理層的重視外，人力資源部人員更要通過不斷提高自己的職業素養從而獲得管理層的認同。要做到這一點，人力資源部的人員不應坐等機會，而應該主動創造機會，證明自己的價值。

其次，要關注國內外最新的人力資源領域動態及一切與這個領域有關的資訊，例如培訓，其他企業的經驗、最新政策規定等。作為人力資源部經理對政府出臺的政策一定要有一定的敏感性，通過自己的經驗與相關的渠道資訊預計:哪些政策法規即將出臺?對公司會有什么影響?這樣做一方面可以提高企業內部的準備性，另一方面可以在可能的時候通過與相關部門溝通，表達企業的'意見。

四、建立企業文化是工作重點

中華文化是人類的一種本源文化，在漫長的歲月里，各種思想、觀點不斷地經歷著沖擊、變革相互借鑒，沉淀出來的思想意識，文化體系反應了中華民族的聰明與智慧。現代企業只有通過對這些理論重賦新義，將傳統瑰寶，再植靈根，弘揚繼承儒家文化和其它傳統文化精華，摒棄糟粕和其它負面因素，才能逐漸確立企業文化的根基。

企業文化建設有兩個重要內容：員工管理文化和生產營銷文化建設。

1.員工管理

員工管理文化是指企業對員工的日常工作和行為進行規范教育的主體文化。員工管理文化實質是員工的管理，即人的因素，也就是通過各種宣傳、教育，引導員工樹立企業與員工利益一致的思想，真正做到以企為家，從內心里響應、遵守企業的各項規章制度;同時，教育引導員工樹立正確的世界觀、價值觀與責任感，創造一種良好的人際關系和激勵環境;發揚我國“和合”的傳統，講求整體和效率，不搞內耗;加強各種溝通渠道，使員工能夠持久地處于最佳的狀態，調動員工的積極性，充分發揮主觀能動性，實現系統最優化;將“情、理、法”有機結合，應用在人力資源管理過程中，首先是動之以情，用感情、語言和行動去打動對方;然后曉之以理，以理服人，最后，依章辦事，從而提高管理的效率，提倡“自我管理”，以新的能動和人性觀點等等看待組織成員，促進員工的全面發展，并采取參與管理等方式，提倡主人翁精神，挖掘人的各方面潛能，在紛雜的價值觀中，幫助職工認清正確的價值觀應該是追求人的奉獻、自由、幸福、全面發展，并通過有效的渠道傳播積極的人格規范。

2.生產營銷文化

生產營銷文化是指企業在生產活動和產品銷售活動中應具有的繼承與創新，傳統與現代相結合的客體文化。生產營銷文化實質是員工管理文化的延伸，即強調物的因素，主要體現企業生產出品質、質量優良的產品，并擁有自己的良好品牌，同時使經營、銷售手段有深深的文化內涵，既不嘩眾取寵，又能講究策略，去贏得消費者的信賴。

企業文化建設的兩部分是密不可分的，兩者有互相促進的作用，良好素質的員工可以生產出優質的產品，優質的產品透過品牌等行銷戰略產生最大的經濟效益，促進員工的積極性，通過這種良性循環，從而使企業不斷壯大。

人力資源管理的特征

(1)人本特征。

人力資源管理采取人本取向，始終貫徹員工是組織的寶貴財富的主題，強調對人的關心、愛護，把人真正作為資源加以保護、利用和開發。

(2)專業性與實踐性。

人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領導，都有著很細的專業分工和深入的專業知識。人力資源管理是組織管理的基本實踐活動，是旨在實現組織目標的主要活動，表現其高度的應用性。

(3)雙贏性與互惠性。

人力資源管理采取互惠取向，強調管理應該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結果;強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發掘員工更大的主動性和責任感。

(4)戰略性與全面性。

人力資源管理聚焦于組織管理中為組織創造財富、創造競爭優勢的人員的管理上，即以員工為基礎，以知識員工為中心和導向，是在組織最高層進行的一種決策性、戰略性管理。人力資源管理是對于全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、發展的全過程的管理。只要有人參與的活動與地方，就要進行人力資源管理。

(5)理論基礎的學科交叉性。

人力資源管理采取科學取向，重視跨學科的理論基礎和指導，包括管理學、心理學、經濟學、法學、社會學等多個學科，因此現代人力資源管理對其專業人員的專業素質提出了更高的要求。

(6)系統性和整體性。

人力資源管理采取系統取向，強調整體地對待人和組織，兼顧組織的技術系統和社會心理系統;強調運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰略相配合，依靠和支持整個組織的戰略和管理。

以上是專家總結的人力資源管理的特征，人力資源管理者應從這六大特征對員工進行人事管理，這樣企業才會更好的發展。

拓展：

房地產項目人力資源管理的特征

以上簡述了房地產項目的概念及特征，下面就要來說一說的情況。相比較而言，房地產項目的人力資源管理與一般企業的人力資源管理，還是有很大的不同的。總結一個，也是有七大特征：

(一)管理的短期性

房地產項目人力資源管理只是針對某一個特定的項目而言，如果這個項目的周期結束，那么這個人力資源管理的工作也就隨之結束了，一切都是順應這個工程的需要而產生的'。

(二)工作強度的多樣性

在開展房地產項目的過程中，隨著工程進度的變化，工程所需要配備的人員也會發生變化。那么理所當然地，人力資源管理的方向也會發生一定的變化。這也說明了房地產項目的人力資源工作的多樣性。

(三)選聘與解聘的非常規性

第二點中提到，在開展房地產項目的過程中，隨著工程進度的變化，工程所需要配備的人員也會發生變化。因此項目在不同階段需要的人員就會有所不同，所需要人員的數量也會不同，有的時候多，有的時候少，這也就使對人員的選聘與解聘，變得非常頻繁。

(四)績效考核的效果性

房地產項目的績效考核，不像一般企業，實行年度考核，而是實行的是短期考試方式。

這樣可以促進項目的建設與項目的質量把控。

(五)激勵的偏物質性

房地產項目的人力資源管理中，多數人員為臨時聘用，通常用天來計算他們的報酬，用物質的獎勵，更容易激勵起他們的工作熱情與積極性。

(六)培訓的具體性和針對性強

房地產項目的人員培訓針對性比較強，負責不同工作內容的人員會進行不同內容的培訓，甚至具體到相對應的工作方法。

(七)管理的復雜性

房地產項目人力資源管理，不像一般企業，主要是由人事行政部門來負責。它主要還是由項目經理或是負責人來進行的，當然在管理的過程中，還是需要人事行政部門來相互協作的。而且由于人員流動性大，在管理上的要求也就越高。