2017年戰略品牌管理論文
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2017年戰略品牌管理論文篇1
摘要：本文著重分析品牌戰略的形成和實施過程，以及我國企業在品牌戰略形成和實施過程中存在的問題，并對評價品牌戰略的有效性進行探討。
關鍵詞：品牌戰略 形成 實施
正文：
第一章 緒論
一、問題的提出
品牌戰略是中國企業發展到一定階段后經常遇到的問題。在商品短缺的時代，中國企業面對的是供不應求的賣方市場，品牌的意義并不是很大，品牌戰略對企業也沒有什么作用。隨著市場經濟的發展以及生產能力的不斷提高，中國已經告別了商品短缺時代，市場競爭越來越激烈，品牌的作用逐步凸現出來。尤其是中國品牌在同外國品牌的競爭中日漸艱難以后，中國企業開始更加關注品牌。
但是，同世界名牌相比，中國的品牌還存在著巨大的差距，根據《商業周刊》所評出的2006年世界最有價值的100個品牌中，尚無一個來自中國的品牌，說明中國的品牌還沒有在國際范圍內得到廣泛的認知。
除了中國商品經濟的時間較短，缺乏品牌積累以外，下面的幾個因素也影響了中國企業品牌價值的進一步提升：
1.戰術導向。形成品牌戰略，有的僅僅是一些戰術性的活動，不僅使得經營戰略無法對品牌形成支持，更使得自己被局限于戰術一隅，最多也只能達到營銷和傳播的層面，無法為品牌建立持續的競爭優勢。
2.品牌管理組織不良。很多企業并沒有品牌管理的部門，或者品牌管理部門僅系一個協調性的部門，對影響品牌運作的其它職能部門并無指揮權，有責無權使得品牌運作效果不良。
3.格局狹窄。視野只局限在單一品牌、單一產品和市場，內部的品牌溝通多被忽略，這使得品牌之間不僅缺少合力，更經常由于爭奪資源而自相殘殺。很少處理品牌延伸和品牌結構等問題，而這正是品牌資產提升的關鍵所在。
4.短期驅動。僅僅著眼于銷售和市場份額等短期效果，缺乏對品牌長期效果的考慮。
綜上所述，中國企業品牌戰略及其管理的缺乏，是影響中國品牌價值進一步提升的重要因素。 因此，如何認識品牌戰略，如何形成有效的品牌戰略，如何實施品牌戰略，以及如何評價品牌戰略的有效性，這些都是本文需要研究的問題。
表1-1 《商業周刊》評出的2006年最有價值的100個品牌(節選)
排名 品牌名稱 國家 主要業務 品牌價值(百萬美元)
1 可口可樂 美國 飲料 67,525
2 微軟 美國 軟件 59,941
3 國際商用機器 美國 計算機 53,376
4 通用電氣 美國 多樣化 46,996
5 英特爾 美國 半導體芯片 35,588
6 諾基亞 芬蘭 移動電話 26,452
7 迪斯尼 美國 娛樂 26,44
8 麥當勞 美國 快餐連鎖 26,014
9 豐田 日本 汽車 24,837
10 萬寶路 美國 卷煙 21,189
91 強生 美國 制藥 3,040
92 酩悅香檳 法國 香檳酒 2,991
93 普拉達 意大利 奢侈品 2,760
94 寶嘉麗 意大利 奢侈品 2,715
95 阿瑪尼 意大利 服裝 2,677
96 利維 美國 牛仔服裝 2,655
97 樂金 韓國 電子產品 2,645
98 妮維雅 德國 護膚品 2,576
99 星巴克 美國 咖啡連鎖店 2,576
100 喜力 荷蘭 啤酒 2,357
二、研究的目的與意義
(一)研究的目的
1.探詢企業品牌戰略形成和管理的過程。
2.分析我國企業在品牌管理方面存在的問題。
(二)研究的意義
1.理論意義
通過對品牌戰略的研究，綜合運用經濟學、管理學、市場營銷學、心理學、社會學、傳播學等進行系統的分析，構建比較完整的初步的品牌戰略理論體系。
2.實踐意義
(1)品牌戰略是企業品牌管理的基礎和方向，沒有品牌戰略，企業的其他圍繞品牌展開的工作將難以形成合力，甚至失去目標。
(2)品牌戰略是企業品牌形成可持續提升的關鍵。
(3)品牌戰略是中國企業改善品牌管理，提升市場競爭能力與競爭層次的途徑。
(4)品牌戰略是企業發展到一定階段后的必由之路。
三、研究框架
本文共分為6章，本章為《緒論》，提出有關品牌戰略的問題：為什么要研究品牌戰略?研究品牌戰略的目標與意義是什么?在此基礎上闡述品牌戰略研究的理論依據以及研究的方法。
第二章為《品牌戰略的形成》，從分析企業品牌戰略的目標入手，重點研究品牌戰略形成的途徑與方式，同時，結合現狀分析我國企業在形成品牌戰略過程中的一些誤區，并提出了避免這些誤區的建設性意見。
第三章為《品牌戰略的實施》，著重對企業實施品牌的過程進行分析，對我國企業在實施品牌戰略中的誤區進行分析。
第四章為《品牌戰略及其實施的有效性評價》，研究如何評價品牌戰略的有效性，通過對品牌戰略有效性評價方法的分析與對比，意在提出一套品牌戰略有效性的評價體系，并用這套評價體系對實例進行分析
第五章為《品牌戰略的發展趨勢》，闡述對品牌戰略未來發展趨勢的觀點。
第六章是全文的總結。
第二章 品牌戰略的形成
一、品牌戰略的目標
品牌戰略不同的歷史時期有不同的認識：
(一)產品時代
在產品時代，人們關心產品的功能性消費，新產品與新技術不斷被開發。所以，這個時期的品牌戰略是：建設品牌，在于突顯產品差異，塑造更好的產品。
(二)形象時代
在形象時代，產品趨向同質化，消費者經驗增加，人們開始注重產品使用中的感性利益，超出功能要求。這個時期的品牌戰略是：建設品牌，在于形成獨特的形象，附加更多感性利益。
(三)定位時代
在如今的定位時代，品牌形象同樣出現同質化，社會商品激增、信息爆炸，消費者對品牌形象無暇顧及，對感性利益關心減少。品牌戰略變為：建設品牌，在于成為某類產品的代表，方便消費者識別、記憶與購買。
本文對品牌戰略的定義是：
品牌戰略=品牌定位+品牌管理系統
品牌戰略在企業經營管理中的地位迅速上升有其深刻的社會和經營背景，品牌戰略的發展歷程也反映了市場經濟的演變歷程。商品經濟初期，生產力水平較低，賣方市場特征突出，消費者的消費行為簡單，沒有必要強調產品與服務的外在特征，因而，生產經營主導著企業管理，產品的品牌化程度較低。買方市場的發展引發了消費革命，企業和產品的趨同要求開發產品功能之外的能使消費者動心的異質特色，品牌的文化標識功能得以彰顯，品牌戰略初露崢嶸。由于市場發展的反復和不平衡性，早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具，甚至僅僅處于營銷策略層次。即使企業進入戰略經營后，企業管理仍緊緊圍繞營銷的四大要素——產品、價格、渠道、促銷，品牌戰略與企業組織戰略、人才戰略、投資戰略、產品戰略、技術戰略、跨國經營戰略等并列齊觀，成為企業諸多戰略選擇的一種。現代生產力的發展推動了市場的信息化進程，市場的主動權從企業進一步轉移到消費者手中，企業淪為市場第二主體，市場配置資源的效率愈加依賴和取決于自身信息化程度高低，企業傳統的經營管理方式面臨嚴峻挑戰。
因此，在這種情況下，品牌逐漸從策略層面上升到了戰略層面，如前所述，品牌戰略包含品牌定位和品牌管理系統兩個方面，是對企業品牌的戰略性決策，其目標是在多變的環境中，明確企業品牌的根本方向和基本活動范圍，進而通過對資源的戰略性配置來獲取持續性的品牌優勢，形成品牌競爭力。具體的看，企業品牌戰略的目標包括兩個方面：
1.著眼于發現和解決長期的品牌問題。
2.規劃可能會涉及到的資源、能力、管理的大規模變化。
二、品牌戰略的形成
(一)品牌戰略的內容
如上所述，品牌戰略包含了品牌定位和品牌管理系統兩個方面，品牌管理系統更多的是屬于實施領域，而品牌定位則是品牌戰略決策的過程與結果。其主要內容包括以下四個方面：
1.品牌的使命。
2.品牌的經營范圍。
3.品牌的成長方向。
4.品牌的協同。
(二)品牌戰略的方法
1.搶先占位
原理：發現消費者心智中有價值的階梯位置無人占據，品牌就第一個全力去占據它。
步步高搶占無繩電話市場，高露潔搶占中國防蛀牙膏市場，就是搶先占位的案例。
搶先占位的品牌，有時是開創一個大品類(可口可樂、IBM商用電腦)，但大多數情況下，是進駐某個大品類中的新品類/新特性階梯。
搶先占位的前提，是消費者有新品類/新特性的需求或需要。
2.關聯
發現某個階梯上的首要位置已被別人占據，品牌可以努力與階梯中的強勢品牌或產品關聯起來，使消費者在首選強勢品牌/產品的同時，緊接著聯想到自己，作為第二選擇。
與強勢的領導者相關聯，才最容易被購買。關聯定位的前提，是消費者對某類產品的購買，心智中有明顯的首選。
七喜成為飲料業的第三品牌就是成功的案例。
一般來說，關聯強勢產品/品牌不會讓自己成為領導品牌，但可以較快地成為第二選擇。如果領導者犯下嚴重錯誤，定位品牌有可能轉化定位，確立勝機。
3.為領導者重新定位
為領導者重新定位的目標非常明確，搶占別人已經擁有的位置，結果直指領導品牌。
當強勢品牌有著潛在的弱點，而且易于引起消費者的注意和認同，可以借助打擊該弱點的方 法，擠開對手，取代其位置。
借助攻擊強勢品牌來定位的前提，是消費者心智中原有明顯的首選品牌，但非常關心新品牌提供的利益，并易于認可原品牌缺點。
(三)品牌戰略的形成過程
1.確定品牌組合的使命
這是品牌戰略管理的源頭，它為品牌戰略管理指出了基本的方向和評判標準。使命的雷區在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發展是不利的;如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導意義。
1、我們是誰? 顧客 誰是主要顧客?
產品或服務 主要產品或服務是什么?
市場 主要在哪一個地區或行業展開競爭?
技術 主導技術是什么?
2、我們如何看待自己? 目標的態度 對生存、發展和盈利的關注
哲學 基本信仰、價值觀念和愿望是什么?
3、我們如何對待別人? 對顧客的價值定位 •利益清楚、獨特、顯而易見
•在競爭者的價值方案影響下仍然可行
•是顧客幾個可能的價值方案中最好的
•清晰、簡單
對競爭者的優勢 •顧客能感到我們與競爭者的產品在重要產品/傳遞特征上有明顯的不同 •這種不同直接來自于我們與競爭者的“能力差別”
•競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別
利益協調的有效性 是否有效地反映了顧客、股東、公司職工、社區、供應和銷售的廠商等各利益相關團體的利益
激勵程度 對激勵企業員工的重視程度
何時我們應該變化? 改變的時機 •決定何時進入或退出一個市場
•決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇
•決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措
2.確定品牌組合的結構優化
對于一個集團企業而言，它們往往擁有多個業務單元品牌，由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發展前景都各不相同，必須根據SBU品牌的特征采取有針對性和差異性的政策，這就是品牌組合的結構優化，品牌結構優化將明確回答建立、擴大、維持、收縮和淘汰哪些業務單元品牌。
3.確定品牌組合的成長路線
當我們將優化后的品牌組合中的每個業務單元的運營目標匯總之后，可能依然會發現這與品牌組合的總體戰略目標難以吻合，在匯總目標和總體目標之間仍然存在著戰略缺口，這意味著現有的品牌組合不能滿足集團品牌戰略管理的要求，要彌補這一缺口必須規劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰略管理才能在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，才能駛入“快車道”。
階段 主要任務 成果
1、成長途徑評估 核心競爭力評估
戰略事實評估
遠景目標評估
能力差距評估
集團公司優勢評估 決定“進入哪項業務?”
2、設計成長藍圖 將實現成長的途徑排序，制定競爭性規劃
—成長階梯
—成長資格
—成長決心 決定“如何進入這項業務?”
3、成長管理 —業績管理
—業務管理
—人才管理 決定“如何管好這項業務”
4.確定品牌組合的協同效應
對集團各下屬業務單元品牌之間的相互關系進行管理是集團品牌戰略管理的本質內容，一個缺乏對下屬品牌間相互關系進行認真管理能力的集團公司并不比“一麻袋土豆”強多少，而且在品牌成長路線里規劃的新業務品牌很難在沒有協同的情況下生存發展。
三、形成品牌戰略過程中存在的問題
盡管中國企業已經越來越多的關注品牌戰略的作用，但在實踐中，仍存在不少的問題，具體體現在以下四個方面：
(一)不知道什么是真正的品牌戰略
迄今為止，我國的絕大部分企業都可能簡單的認為，所謂的品牌戰略就是給產品取個好名字，拍個好廣告，然后花大錢打廣告。誠然，這樣的廣告意識比過去現代了許多，但是這僅僅是一種營銷策略，僅僅是處于營銷4P中的推廣層面，并沒有到達品牌戰略的高度。客觀而言，真正了解品牌戰略真諦的中國企業并不多見。
品牌戰略是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略的本質就是創造差異化的競爭戰略，它是企業在日趨激烈的競爭環境中，面臨產品、技術與服務日趨同質化的趨勢下，謀求以品牌創造差異化的戰略抉擇。
品牌戰略首先是戰略，是許多企業總體戰略構架中重要的不可或缺的組成部分。而缺少長遠的戰略恰恰是我國企業的通病，如果品牌沒有上升到戰略高度，則只能是策略、戰術而不是戰略。 企業必須將品牌作為核心競爭力來打造，而品牌也的確能夠發揮核心競爭力的作用。由于一些客觀條件的限制，如果品牌不可能成為某些企業的核心競爭力，則品牌同樣難以上升到戰略高度。
戰略的本質是塑造出企業的核心競爭力，從而確保企業的長遠發展。在目前科技高度發達、信息高速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，越來越難成為企業的核心競爭力，而品牌則符合核心競爭力的六大特征：
1.具有不可替代性，品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。
2.具有使企業持續盈利的能力，品牌通過本身的附加值持續獲取額外利潤。
3.處于企業各種能力中的核心地位，對快速消費品等行業而言，品牌可處于各經營要素中的核心地位。
4.系企業長期所積累，具有持續性和非偶然性特點，品牌具有明顯的積累性、持續性。
5.具有延展力，多數品牌可進行適當延伸。
6.具有構建競爭壁壘的能力，品牌作為消費者心理認知，由認知所搭建的品牌壁壘相對強大。
正因為品牌所具有的核心競爭力特性，品牌的打造已經被越來越多的公司作為企業獲取競爭優勢的戰略性目標，并將之視為企業生存發展的基石。
(二)不知道哪些行業適合運用品牌戰略
品牌戰略對一些企業塑造差異化和核心專長而言的確非常重要，但是品牌戰略不是萬能的，任何戰略均有場合適用性問題，品牌戰略也不例外。但是因為對品牌戰略運作的不熟悉，也因為許多中國企業急于成功的浮躁心理，一些如鋼材、汽車配件等明顯不適合運用品牌戰略的企業也到處“砸廣告”，企業領導大談特談一知半解的品牌戰略。根據品牌的原始定義，作為企業或產品標識的品牌策略適用于絕大多數企業，但是作為品牌核心競爭力的品牌戰略，不適用于許多行業和企業。
1.不適用品牌戰略的行業包括：
(1)大量的原材料，中間產品行業，面對組織市場的行業。比如能源產業中的石油、煤炭、天然氣等;建材產業中的木材、鋁材、鋼材等;化學產業中的一些有機物、添加劑;機械設備行業等等。
品牌的安全感、身份感等屬性是大量針對消費品產業的，品牌戰略之所以可以成為企業的核心競爭力，是因為成功的品牌戰略可以成功的占據消費者的心靈。但大量的原材料及中間產品的顧客不是廣泛的消費人群，而是團體及單位。團體及單位的購買行為非常理智，價格性能比是其決策的主要依據，品牌則是居從屬地位、并不重要的購買決策因素。在這些原材料、中間產品行業中，如何降低成本，提高品質，最終提高產品本身的競爭力，才是企業管理者的決策和管理重心。
(2)一些消費者低關心度的，購買時能了解產品品質的消費品行業。比如襪子、圓珠筆、信箋、毛巾等日常消費品。品牌有品質保證、安全、價值實現等諸多對消費者帶來利益的屬性，但是對以上低價值的，消費者很容易把握產品品質的產品而言，品牌對購買者決策因素明顯降低。
(3)零售批發、餐飲行業。零售業的核心競爭力在低成本采購，周到的服務，提供顧客所需的商品等方面，品牌形象的樹立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃爾瑪、家樂福，幾乎從不刻意宣傳品牌，廣告費用占營業收入比例不到1%。餐飲業的核心競爭力在美味菜肴、服務、環境、價格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌戰略。
由于公司并購原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”統一更名為在浙江尚無知名度的“世紀聯華”品牌，更名前后銷售數據對比表明，品牌更替對營業無任何影響。由于商標糾紛，杭州著名的“上島咖啡”店招牌一夜之間換成全新的“兩岸咖啡”，其營業額也沒有什么變化。
2.應該采用品牌戰略的行業包括：
(1)食品飲料、保健品藥品等消費者對品質和安全高度關注的產品。
大眾品牌伴隨著消費者的不安全感而產生。對食品飲料等商品而言，消費者在使用之前，無法感知產品的品質，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，產品中的營養成分等仍無法感知，因為品牌所具有的品質安全、承諾等屬性，消費者購買新產品時，品牌成為首選因素，而價格、包裝等屬于從屬因素。AC尼爾森在法國的一項調查表明，嬰兒食品、茶、飲料、餅干、咖啡等食品飲料，國家級全球性品牌的集中度超過80%，其中嬰兒食品的品牌集中度高達100%!這意味著對品質和安全極度關心的嬰兒食品購買者而言，品牌是其唯一的首選因素。根據國內零點調查公司的調查，在飲料、方便面、奶粉等行業，全國性品牌的市場份額超過75%。
同樣原因，保健品和藥品的基本功能是提供健康和安全，事關顧客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是這些顧客的首選因素之一。十余年來，太陽神、沈陽飛龍、三株、太太、萬基、康富來、紅桃K、腦白金、養生堂、西安楊森、輝瑞藥業等公司在中國市場的品牌運作風生水起，
有些企業到了品牌戰略的高度(如太太、萬基、康富來、養生堂、腦白金)，企業獲得明顯的成功，有些企業僅視品牌為策略并受其它戰略失誤的連累(如太陽神、沈陽飛龍、三株)，從此一蹶不振。
一些食品飲料、保健品企業雖然也可采用低價或渠道買斷的策略，但要成就大品牌，要進入行業前列，則品牌戰略是必須采用的戰略。
(2)生產奢侈品的產業。奢侈品的價格定位遠遠高于一般產品，其目標顧客針對社會中的富裕階層。貴族階層之所以選擇寶馬汽車、勞力士手表、夏奈爾服飾，品質僅是基礎因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、榮譽、時尚”等心理的滿足，才是購買的決定因素。奢侈品品牌針對的是社會中特定的狹小而富裕的人群，因而一般不通過普通的大眾傳媒擴大知名度，擴大大眾消費來打造品牌。奢侈品品牌必須維護尊貴客戶的利益，為他們創造出一種優越性和距離感，不能與大眾混為一談。通過價格定位、專賣的方式和超高的審美情趣，對一般大眾故意設置障礙，令奢侈品成為所有大眾消費者夢寐以求卻只能為少數人所適用的理想商品。
(3)汽車、家電等耐用消費品行業。汽車、電腦、空調、攝像機等耐用消費品，由于價格占消費者收入的比例較高，顧客必須綜合考慮品牌、價格、款式、功能等多種因素，經過反復的權衡，才可能做出相對理性決策。顧客僅對這些耐用消費品的造型、功能等部分品質有直接了解，更多的品質需要購買后，經過一段時間使用后才能體現，這時，品牌對購買決策的影響就顯得非常重要。在中國的家電業中，海爾實施“真誠到永久”“五級星服務”等品牌形象戰略，是其取得巨大成功的重要原因之一。事實上，我國的家電業是整體較早全面實施品牌戰略的產業，但品牌戰略僅僅是家電企業整體發展戰略之一，是企業取得成功的前提條件但不是充分必要條件。
(三)缺少具有高溢價能力的品牌戰略
品牌戰略必須為企業帶來實實在在的利潤，擁有高溢價能力的品牌是品牌戰略的重要目標。但是我國除了海爾、聯想、養生堂、喜之郎等極少數品牌具有較高的溢價能力外(同樣品質產品定價一般比同類產品高15%以上)，多數國內的知名品牌如娃哈哈、長虹、格蘭仕、波導等以低價取勝，品牌本身的附加價值較低。至于溢價能力最高的奢侈品更是外國品牌一統江湖。其實奢侈品牌的運作并沒有我們想象的那樣復雜，只要確保產品品質，在品牌核心價值和品牌文化方面做些文章，中國出品的奢侈品牌一定會在未來占有一席之地。
品牌核心價值，亦即品牌精髓，是品牌的主要利益點，是促使顧客認同、喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量，是一切品牌營銷活動的原點、起點。品牌核心價值是品牌的靈魂，更是品牌征服消費者心靈的真正武器。
品牌核心價值有三個層次，即品牌的功能型核心價值，情感型核心價值和自我表現型核心價值。功能型核心價值品牌溢價能力較低，以功能型價值為主的品牌多數是大眾品牌，如娃哈哈，企業利潤主要靠大量忠誠顧客的持續消費的規模效應所獲得;情感型品牌的溢價能力相對較高，如“真誠到永遠”海爾電器價格比一般品牌高20%以上，養生堂保健品的價格比同類保健品高30%左右;自我表現型品牌作為奢侈品一般價格是同類大眾品牌的數倍甚至數十倍。企業的品牌戰略要獲取更多的溢價能力，其品牌的核心價值必須定位在情感型和自我表現型上面。
(四)重寬化、輕窄化
品牌寬化戰略指單一品牌對應著眾多產品品類甚至關聯性不大的產品大類，品牌核心價值空心化和廣泛化，即品牌附帶的產品屬性寬化，品牌個性和形象的寬化。由于持續的追求營業規模
以及對于品牌的過分自信，許多食品飲料業中大公司如娃哈哈、統一、康師傅、旺旺、雀巢等不約而同品牌寬化戰略。這些企業在一個大品牌的統帥下，產品發展到各類飲料、奶制品、罐裝食品等多種領域，企業的規模也的確在繼續壯大。但就品牌的核心價值而言，隨著單一品牌下產品類別的擴展，品牌的空心化現象越來越嚴重，比如雀巢和統一的品牌核心價值只剩下“安全的優質的食品”等大而空的概念，本質上“安全和優質”是所有品牌食品都具備的，品牌的寬化戰略可能導致品牌核心價值含金量的降低。
品牌窄化戰略指單一品牌對應著產品數量狹窄化，品牌核心價值具體化，明確化、豐富化。多數情況下，企業采用品牌窄化戰略對應的是單一品牌構架下的品牌戰略和集中化總體發展戰略，如喜之郎專注于做果凍，極力打造果凍=喜之郎，喜之郎=果凍的品牌窄化戰略，市場份額多年高居60%以上;高露潔品牌專注于口腔護理產品(牙膏牙刷)，品牌核心價值的傳遞簡單又明確“防蛀、口腔保健專家”，2005年營業額45億元(而多達14個品牌的寶潔年營業額也僅85億元);如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心價值“輕松、休閑”，明確又具體，多年來在口香糖產品領域市場份額穩居第一。
實施品牌寬化戰略對企業短期的成長比較有利，但品牌的寬化有邊界，當同一品牌下有多品類產品面對多個競爭對手時，品牌壁壘降低，品牌核心競爭力必然下降。一些實施相關多元化的公司面對競爭更趨激烈的環境，會適時采用焦點集中，回歸主業戰略，其中實施品牌收縮的窄化戰略，是戰略性收縮的重要戰略。
第三章 品牌戰略的實施
一、品牌戰略實施的方式
品牌戰略形成后，品牌戰略的實施就成為了品牌的關鍵工作，一個好的決策，沒有有效的執行，是不會產生任何積極的效果的。實施品牌戰略的基本步驟如下：
(一)建立品牌聚焦型組織
品牌戰略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構架內進行的，組織的特征將極大地影響到戰略實施的成敗。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著要在組織內部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導向，也就是“公司品牌化”。 集團品牌管理部門 1.品牌組合管理 1.1確定品牌組合的使命
1.2確定品牌組合的范圍
1.3確定品牌組合的成長方向
1.4確定品牌組合的協同效應
1.5建立品牌管理的組織架構
1.6建立品牌驅動的業務流程
1.7建立品牌導向的業績管理
2.公司品牌管理 2.1公司形象系統(CIS)的管理
2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關系
2.3對公司品牌進行戰略性分析
2.4創建公司品牌的識別體系
2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固
3.SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心識別
3.2管控SBU品牌的戰略性傳播
3.3對SBU品牌的資產評估
SBU品牌管理部門 1.品牌領袖制 這種體制認為品牌管理與保護必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者(首席執行官或總裁)應該是當然的品牌領袖，是品牌的主要倡導者
2.跨部門品牌管理小組制 這種體制認為品牌來自于所有部門的集體努力，所以由不同的利益相關群體派出代表成立一個品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓
3.品牌經理制 這種體制認為品牌必須有人對其獨立負責，所以必須任命一名品牌經理負責從研發到顧客服務所有環節的協調
(二)建立品牌驅動的業務流程
對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產品的品牌，他們購買的是從研究發展、原料選擇到顧客服務的整個過程，也就是業務流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實上包括整個業務流程。
一級流程 二級流程
經營戰略 戰略分析
戰略制定和改進
戰略實施
聯盟和合作
市場營銷 市場調研
營銷情報
產品線規劃
新產品導入
銷售計劃
銷售政策
價格管理
合同、訂單與結算
銷售管理
渠道
服務 服務管理計劃
投訴
客戶咨詢
維修網點
研究發展 新產品設想的篩選和確立
新產品立項
新產品設計與開發
新產品測試
新產品開發項目管理
采購 供應商的選擇和管理
采購組織
人力資源 人力資源規劃
招聘
培訓
激勵
生涯發展
財務 預算管理
現金流管理
應收賬款管理
內審
(三)建立品牌導向的業績管理
業績管理是戰略實施的工具，它將公司總體的、長遠的目標與戰略層層分解落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的發展方向牢牢地結合在一起，形成對戰略強大的執行和監控力量。
流程 工作內容 輸出成果
1.業績體系診斷 •理解當前的業績管理體系
•確定差距 •宏觀差距分析
•確定主要問題
2.建立品牌導向的業績指標 •平衡計分法
•建立設計原則
•起草頒布并逐級落實衡量標準 •關鍵業績指標(KPI)
•能力指標
3.設立業績目標 •明確遠大抱負
•評估差距和可行性
•設定目標并簽署業績合同
•對工作計劃取得共識 •挑戰性目標
•可行性分析
•業績合同
•工作計劃
4.業績考核 •準備業績報告
•每季度審核業績，討論差距解決辦法
•制定修改工作計劃 •業績報告
•工作計劃
5.業績激勵 •進行透明的評估與評級
•將激勵與業績相掛鉤
•確定激勵/薪酬水平
•召開反饋會議 •評估最終報告
•薪酬結構
•薪酬水平
二、實施品牌戰略過程中存在的問題
(一)品牌戰略的組織構架難以上升到戰略型組織的高度
品牌戰略規劃解決的是企業目標、方向、道路等品牌的根本問題，是如何做“正確的事”的戰略性問題，這猶如一個國家的憲法，起到綱舉目張的作用。
但是，實際上，我國許多企業的年度規劃中根本就沒有品牌戰略規劃這一項，在少數意識較超前的企業里，品牌戰略規劃則可能由策劃專員、產品經理、品牌經理，最高是市場(企劃)部經理來主導并撰寫。這樣的品牌戰略規劃的高度和水準都頗成問題。何況即便是高水平的規劃，受到規劃部門職位權限的限制，品牌戰略很難得到銷售、研發、財務等相關部門的密切配合，品牌戰略的執行必然問題重重。
企業如果真正認識到品牌戰略規劃的重要性和專業性，應該將品牌戰略組織上升到組織構架中的最高層次。企業首先應該成為品牌戰略規劃小組，小組成員由市場部和戰略發展部為主的結合研發、財務部門等相關部門負責人構成，并由企業精通品牌戰略規劃的總裁(或者至少是主管營銷的副總裁)親自掛帥，親自撰寫或指導品牌戰略規劃小組的規劃。只有企業高層主導下制定的品牌戰略規劃，才會有真正的戰略高度，才能真正得到各級職能和業務部門的認真的執行。 寶潔、強生等跨國公司的總裁(副總裁)們，多數出身于市場部品牌經理等職位，品牌戰略規劃是CEO們的年度核心任務之一。
國內成功的消費品企業，娃哈哈、養生堂、喜之郎、貝因美等公司的總裁事實上無一例外的身兼市場總監之位，他們無一例外的將品牌作為企業的頭等大事來抓，這是這些公司的品牌戰略和營銷取得驕人業績的根本的、核心的因素之一。
(二)品牌管理人員的能力問題
品牌戰略在國內的研究處于剛起步階段，能夠真正了解品牌戰略的精髓并且有實際規劃能力的專業性人才簡直是鳳毛麟角、奇貨可居。一些公司市場(企劃)部的品牌經理、產品經理們，多數將品牌戰略等同于品牌策略，以為品牌戰略就是如何打廣告如何搞促銷，至于品牌認同、品牌核心價值、品牌寬化和窄化戰略等，更是聞所未聞，更談不上什么專業性。
客觀而言，中國的品牌戰略規劃高層次人才非常稀缺，這需要理論界營銷學者們的不斷探索、研究，不斷的倡導和傳播，特別是大學里的品牌管理等課程應該大力普及。品牌戰略規劃，作為差異化的塑造企業核心競爭力的戰略，理應在我國的學術界、高等教育界及社會培訓中大力推廣普及。
(三)品牌管理人員的急功近利行為
打造品牌非一日之功，維護品牌的核心價值更需要水滴石穿的定力。品牌效應的長期性決定了品牌投入短期產出的低效性，可是企業投資者往往更注重短期的投資收益，兩者之間具有難以協調的矛盾。作為品牌管理的職業經理人，上至CEO，下至品牌經理、產品經理，在年度、季度，甚至月度業績指標的壓力下，“前人種樹，后人乘涼”的品牌戰略顯然不會被重視，而對業績能起立竿見影效果的品牌延伸，或者降價、促銷等有損品牌長期形象和核心價值的推廣活動卻大行其道。
奢侈品牌寶馬，不斷自降身價，竟然推出售價僅4萬多美元的3系列轎車，明顯違背了“奢侈品牌不應延伸至中低價位”品牌法則，這其中絕非寶馬品牌管理人員的專業性問題，估計是寶
馬的職業經理人受業績壓力，不得不采取的短視行為。同樣，飄柔洗發水突然橫向延伸至香皂、沐浴露等領域，據業界推測也是寶潔因為近幾年的增長乏力，而做出的冒險之舉。
(四)品牌管理人員的標新立異動機
因為職業經理人的工作特征，決定了品牌經理等崗位職業周期的短暫性，一般情況下，營銷總裁、市場部經理、品牌/產品經理的職位周期約1-3年，可是在短短的幾年內打造品牌談何容易?另外，作為品牌管理人員，都有一定的專業性，屬于企業的“智囊”。但是智囊之間容易文人相輕，許多品牌管理人員都有“新人上任三把火”，“一代應比一代強”的自傲心理以及別出心裁標新立異的動機，他們極容易推翻前人的品牌戰略規劃，顛覆可能已經傳播數年的品牌核心價值，從而對企業品牌戰略的長期統一一致的實施造成嚴重的傷害。品牌打造的長期性與品牌管理人員的標新立異動機之間也具有明顯的難以協調的矛盾。
雖然理論上，品牌戰略是全局性的，長期性的決策，但是因為品牌管理人員的各種短期的動機和心態，許多企業的品牌戰略年年信天游，能夠堅持同一品牌戰略，悉心維護品牌核心價值的企業是少之又少。
為防止品牌管理人員因為標新立異和急功近利心態動機下所做出的不利于品牌戰略長期發展的行為，我們應該學習沃而沃、可口可樂、耐克等公司，規劃出“沃而沃品牌管理手冊”“可口可樂品牌管理手冊”。
公司各級品牌管理人員必須視手冊為企業的“憲法”“圣經”，自覺維護，嚴格遵守，認真執行，百年經典品牌才會在一點一滴中凝聚、鑄就。
第四章 品牌戰略的有效性評價
一、品牌戰略有效性的評價方法
評價品牌戰略有效性，可以根據實際情況不斷的修正和調整品牌定位，改善品牌管理系統，而這主要從品牌市場能力、品牌管理能力、品牌基礎能力等三個方面去進行考慮。其具體評價指標體系見下表：
指標類別 指標名稱
品牌市場能力 市場占有能力
超值盈利能力
品牌管理能力 品牌定位能力
品牌傳播能力
品牌運作能力
持續發展能力
品牌基礎能力 企業管理能力
技術創新能力
人力資本和企業家
各項指標的值可以通過市場調研獲取，而指標的權重則可以采用德爾菲法來確定。
二、品牌戰略評價方法的應用
下表是對A公司品牌戰略的評價結果(單位：%)：
指標類別 指標名稱 好 較好 較差 差
品牌市場能力 市場占有能力 50 40 10 0
超值盈利能力 10 30 30 30
品牌管理能力 品牌定位能力 30 40 30 0
品牌傳播能力 10 40 20 30
品牌運作能力 10 50 20 10
持續發展能力 20 30 30 20
品牌基礎能力 企業管理能力 40 30 10 20
技術創新能力 30 30 30 10
人力資本和企業家 20 40 20 20
企業文化 30 40 30 0
利用評價矩陣和權重向量計算，可以得出：
B=[b1,b2,b3,b4]=[0.247 0.36 0.232 0.161]
因為b1+b2=0.607>0.5,所以，可以綜合判定：A公司品牌戰略的有效性較好。
第五章 品牌戰略的發展趨勢
在中國，品牌戰略從不被人認知，到逐漸被重視，是一個漸進的過程，從未來的發展來看，品牌戰略體現出以下三個方面的趨勢：
一、更多的國際化視角
隨著全球統一市場的逐步形成，生產和消費的全球化趨勢越來越明顯，引導企業行為的市場規則及標準也更多的實現了全球化，這些都促使企業在制定品牌戰略的時候，需要更多的國際化視角。跨國公司品牌之間的兼并浪潮，以及全球壟斷性的品牌戰略聯盟的出現，使得發達國家品牌與發展中國家品牌的非對稱競爭進一步加劇，隨著全球化的日趨加深，品牌競爭中“馬太效應”將會愈加明顯。
在這種情況下，中國企業的品牌形象趨于國際化，制定品牌戰略時，不僅僅著眼于本土市場，還要更多的考慮在保持民族特性的同時，在國際和國內兩個市場同時與發達國家的品牌展開競爭，以期爭取一份生存空間。
二、更加注重分眾
按照傳統的20/80定律，企業將主要的精力投入到“關鍵的少數”上，大客戶、大市場、大眾是企業關注的目標。但隨著傳統市場競爭格局的逐步固化，長尾理論中“尾巴”的作用將受到越來越多的重視，經營者不應該只關注頭部的作用。長尾理論已經成為一種新型的經濟模式，舉例來說，Google就有效地利用了長尾策略。Google的Adwords廣告使得無數中小企業都能自如投放網絡廣告，而傳統的網絡廣告投放只是大企業才能涉足的領域。而匯聚成千上萬的中小企業和中小網站，其產生的巨大價值和市場能量足以抗衡傳統網絡廣告市場。如果Google只是將市場的注意力放在20%的大企業身上(像許多門戶網站的網絡廣告策略那樣)，那么也很難創造現在的輝煌了。同樣，網上零售巨人亞馬遜的商品包羅萬象，而不僅僅是那些可以創造高利潤的少數商品，結果證明，亞馬遜模式是成功的，而那些忽視長尾，僅僅關注少數暢銷商品的網站經營狀況并不理想。這些都對企業的品牌戰略產生深遠的影響：在全新的商業模式下，公司的利潤不再依賴傳統的20%的“優質客戶”，而是許許多多原先被忽視的客戶，他們數量龐大，足以讓你掙得盆滿缽滿。
三、品牌的系統管理
通過對國內外品牌管理現狀對比發現，我國更多的企業對于品牌還停留在打造階段，還沒有將品牌納入到系統管理工程。與國際品牌相比，本土品牌的管理水平還有待提高，其差距主要體現在如下方面：
有36%的企業，沒進行過專業的品牌價值觀定位;設有品牌定期檢查制度的只占57%;多數企業品牌管理的主要工作就是商標和其他無形資產(如專利等)的注冊、續展、許可等管理;調查中，有50%的企業沒有品牌危機處理程序。
相比之下，國際品牌對于品牌管理非常重視、非常專業。從品牌管理體制設置，到品牌危機處理程序，保證對內有管理程序，反饋機制，對外用一個聲音說話，品牌出現危機的時候，有嚴密的處理程序和措施。
因此，未來中國企業對品牌戰略將更加體系化、系統化，越來越多的企業將形成真正意義上的品牌戰略。
第六章 結論
縱觀上述五章的內容，本文可以得出以下五點結論：
1.品牌戰略是企業戰略的重要組成部分，在企業的發展過程中起到越來越重要的作用。
2.品牌戰略=品牌定位+品牌管理系統
一個成功的品牌戰略，不僅包括正確的品牌定位，同時需要完備的品牌管理系統作為支撐。
3.從確定品牌的使命、品牌組合結構優化、確定品牌組合的成長方向、確定品牌組合的協同效應、建立品牌聚焦型組織、建立品牌驅動的業務流程到建立品牌導向的業績管理，是從品牌戰略的形成到品牌戰略的實施全過程。對這個過程掌控水平，體現了一個企業品牌戰略管理水平。
4.評價品牌戰略有效性，可以用品牌市場能力、品牌管理能力和品牌基礎能力等三個方面的10項指標來衡量。
5.中國企業的品牌戰略將更具國際化的視角，更加注重分眾，更加注重品牌的系統管理。 參考文獻
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華夏學術傳媒網是國內權威的醫學衛生期刊發表平臺。論文發表包發快發?提供論文寫作指導。推薦期刊按省醫學學術交流管理中心《關于印發評審衛生高級專業技術資格醫學衛生刊物名錄2008年修訂稿的通知》?省醫管中心〔2008〕32號?執行
2017年戰略品牌管理論文篇2
關于品牌戰略與對策的研究
塑造獨特的品牌個性
價值觀念的多元化，是品牌個性存在的基礎，人們需要不同個性的品牌。那些隨大流毫無性格試圖爭取所有人的產品，實際上將被所有人所不取，這就是絕大多數產品至今仍默默無聞的真正原因。而那些具有鮮明個性的品牌正大行其道，如雀巢(食品)的個性是溫馨的、美味的;諾基亞(手機)的個性是人性化的、
科技的。品牌的個性要以產品及服務的特征為基礎。如果品牌個性是創新，那么其產品和服務就必須真正具有創新性，可以從以下方面著手。
第一，包裝及視覺風格。包裝被稱為是“無聲的推銷員”，它是消費者在終端所見到的最直接的廣告，是產品在貨架上的形象代言人。健康、優良的包裝材料，獨具匠心的包裝造型，標志、圖形、字體、色彩等各種手段的綜合運用，都有助于品牌個性的塑造與強化。
第二，價格。一味貫之的高價位可能會被認為是高檔的、富有的、略帶世故的，例如金利來;相反則會被認為是樸實的、節約的、略顯落伍的，例如雕牌;經常改變價格，會被認為是輕浮的、難以捉摸的。有些品牌會奉行永不打折的原則，這樣就會被認為是專一的、真實的，也有些強硬的。
第三，廣告風格。許多成功的品牌都會形成自己的廣告風格，并且所有的廣告都會遵守這個風格，以使這種風格越來越清晰。例如諾基亞的廣告中始終都有一個形影不離的圓弧。
第四，品牌代言人。如果形象代言人并不符合品牌的個性，則會造成品牌的稀釋。因此在選擇形象代言人時，我們有必要了解代言人與品牌個性之間的關聯性。品牌的管理者應該清楚地知道，品牌要迎合哪一類型消費者的喜好，要找什么樣的“意見領袖”來做品牌的代言人。只有品牌個性與人物聯想對應，才能對品牌產生加法甚至乘法效果，否則，只會對品牌產生副作用，甚至將己有的個性稀釋殆盡。
第五，品牌歷史。品牌誕生的時間也會影響品牌的個性，一般來說，誕生時間較短的品牌占有年輕、時尚、創新的個性優勢，百事可樂之所以比可口可樂更具年輕的個性，除了廣告策略的不同，百事可樂比可口可樂上市時間短也是一個重要原因。誕生時間較長的品牌常常給人成熟、老練、穩重的感覺，但可能也有過時、守舊、死氣沉沉等負面影響。因此，對于老品牌，需要經常為品牌注入活力，以防止其老化。
第六，品牌籍貫。由于歷史、經濟、文化、風俗的不同，每一個地方都會形成自己的一些特色，因此，每個地方的人會有一些個性上的差異。有一些品牌，會借助出生的背景而樹立自己的個性。孔府家酒，產自孔子的故鄉曲阜，這使人相信這種酒是最具中國文化特色的。如果這種酒產自其它地方，則不但不會增強其品牌個性，反而會有所稀釋。
第六，公關贊助。一些國際品牌的公關贊助，會非常有針對性和連續性，以建立某種一致的個性。例如耐克只贊助體育活動，逐步樹立了其運動的個性。在名目繁多的體育運動中，耐克把目光投向了籃球，通過贊助、廣告等形式，將耐克品牌與籃球運動捆綁在一起，塑造它體育與運動的形象。
加強品牌公關與宣傳
現今市場競爭日趨激烈和殘酷，產品同質化日趨嚴重，企業間的競爭也逐漸由產品競爭轉向品牌競爭，企業形象競爭。公共關系作為企業形象建設的重要手段而因此成為企業營銷策略中不可或缺的要素。加強品牌公共關系的主要內容有：政府關系、媒體關系、消費者關系、員工關系、股東關系、金融關系、社區關系、產品宣傳、公關廣告、公益活動，等等，在企業進行公關與宣傳過程中應注意：
第一，公共關系工作必須是以企業或個人的實際表現和真誠付出為基礎的，若是企業本身不關心公益，僅以此作為幌子，其所推動的公共關系活動將不會得到善意的回報。
第二，準備階段包括調查研究和詳細的計劃，比實際執行過程更重要，所以務必準備充分，事無具細，考慮周全。
第三，公共活動的事前、事中、事后，尤其是事后的傳播宣導是公關活動成敗的關鍵，畢竟企業開展公關活動的目的之一還是為了企業自身的利益，即良好公眾形象的建立和廣泛傳播。所以務必重視活動的正面廣泛報道，營造新聞傳播價值。
第四，對于品牌文化的傳播媒介的選擇是應當十分重視的環節。在傳播媒介的創新上企業應該發掘新的廣告策略和新的廣告方式，以展示品牌的形象。 不斷實施品牌創新，謹慎實施品牌延伸
品牌創新與延伸，就是把在某類產品中已樹立起來的品牌使用到其他種類產品上去。采用品牌創新延伸策略推出新產品，企業有可能從以下幾個方面受益。 第一，原有品牌的知名度有助于提高新產品市場認知率和減少新產品的市場導入費用。新產品推向市場的第一步就是要獲得消費者的認知，使消費者意識到該產品的存在。消費者選擇產品，尤其是日用消費品總是在他們所熟悉的品牌范圍內選擇，以減少心理風險。即使部分消費者存在求新心理去嘗試一下新的品牌，
也大多是在強大的廣告攻勢下，或在有獎銷售等促銷方式的吸引下才偶爾為之。如果新產品沒有特別吸引消費者的優點或缺乏持續廣告的強有力的支持，要在消費者的記憶中占據一隙空間是非常困難的。尤其是在競爭激烈、產品趨于成熟的市場，產品本身的差異很小，新產品的市場開拓更為艱難。同時，市場上業已成名的品牌，常常會成為新產品進入的強大壁壘，構成競爭壁壘的原因在于品牌忠誠的存在。大多數消費者愿意重復選擇一個或某幾個著名品牌以節約時間，減少購買風險，因而往往會漠視新品牌的存在。消費者對新品牌的這種抵御心理，使有關新品牌的廣告和促銷等推廣預算大幅提升，使企業新產品的導入成本巨大，風險加大。如雀巢公司在許多產品品牌前面都加上，“Nes”這個字頭，如Nescafe(咖啡)、Nestea(茶)和Nesquik(奶昔)等，使雀巢在推出眾多產品的同時，可以利用雀巢的知名度和良好信譽帶動產品銷售，同時也強化了雀巢品牌的市場地位。90年代中期，雀巢已經成為全球10大最有價值的品牌之一。因此引入新品牌對企業的利潤目標的壓力是相當大的。采用品牌延伸策略，則在很大程度上可以解決企業所面臨的上述問題。著名品牌在市場上家喻戶曉，新產品借此推出，不僅能迅即為消費者熟悉了解，為企業節約大量的促銷費用，同時還有助于消除消費者對新產品的戒備心理。
第二，借助品牌延伸，用著名品牌推出新產品，使后者的定位更為方便、容易。將產品進行定位，使之具有自己的特點和個性是產品取得競爭的重要手段。產品定位往往要與產品的某些具體特征相聯系，如產品的獨特功能、超群品質等。對于新產品，要樹立這樣一種品牌形象是一個漫長的過程。如果企業擁有的成功品牌正好能準確地傳達新產品定位所需要的信息，新產品定位就顯得容易多了。如海爾優質高價的定位就貫穿它所推出的所有產品中。
第三，如果品牌延伸獲得成功，還有可能進一步擴大原品牌的影響與聲譽。這是因為品牌延伸一方面能增加該品牌的市場覆蓋率，使更多的消費者接觸、了解該品牌，從而提高品牌知名度;另一方面，消費者使用延伸產品的良好體驗和感受，有可能反過來提高原品牌聲譽，產生積極影響，使原品牌的地位不但不會因為品牌延伸下降，反而會因此而獲得提升。