戴爾集團戰略管理論文

　　戴爾(DELL)公司成立于1984年，是由目前計算機行業內任期最長的首席執行官――邁克爾・戴爾所創立，它是全球主流電腦系統公司中成長最快的一家公司。下面是由學習啦小編整理的戴爾集團戰略管理論文，謝謝你的閱讀。

　　戴爾集團戰略管理論文篇一

　　論戴爾執行力管理

　　提要在市場競爭愈演愈烈的今天，執行力管理已成為決定企業成功的一個重要因素。本文以戴爾公司作為案例進行分析，揭示戴爾公司如何構建其執行力管理體系并使之高效運行的。本文陳述了戴爾公司的背景及執行力管理系統為其帶來的顯著成就，介紹了戴爾公司執行力管理體系的構成及其運作原理，闡述了戴爾執行力管理的實現途徑，并結合我國現代企業中普遍存在的信息脫節、效率低下等現象，就如何借鑒戴爾的執行力管理提高企業執行力提出建議，以期對我國企業進行執行力管理具有一定的指導意義。

　　關鍵詞：執行力管理;標準化;信息反饋系統;快速響應

　　中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

　　一、引言

　　戴爾(DELL)公司成立于1984年，是由目前計算機行業內任期最長的首席執行官――邁克爾・戴爾所創立，它是全球主流電腦系統公司中成長最快的一家公司。作為五大計算機系統制造商之一，多年來，戴爾公司一直在做一件事，就是始終按照客戶的要求來制造計算機，并且向客戶直接發貨。戴爾公司采用最有效的直銷商務體系，將產品直接提供給用戶。其服務對象為個人、商業、教育和政府機構，這樣就使得戴爾公司能夠在最短的時間內最有效而又最明確地了解客戶的需求，繼而迅速地做出回應。這就是在IT行業中一直備受關注的“戴爾模式”，即跳過了中間商的直接商業模式，使得戴爾公司大大減少了不必要的成本和時間，從而允許戴爾公司能得到富有競爭性的市場價格，吸引廣大消費者的青睞;同時這種直銷模式，能讓戴爾公司更好地理解客戶的需要，按照顧客所需，為每一位消費者量身訂制并提供具有優良配置的強大系統，盡最大可能滿足不同客戶的不同需要。

　　近年來，隨著全球經濟的發展，面對競爭愈演愈烈的當今社會，每個人都在講戰略，許多企業都在不懈地尋求著改革之道。一系列創新、重組、突破性思考、大膽的目標、學習型組織的說法層出不窮，然而再偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，創造不出實質性效益，一切都將顯得如此的空洞，毫無意義可言。因此，計劃的實施必須以現實為基礎，始終貫穿著一種理念：有意義的計劃只能來自實際的、有效的執行工作。

　　二、戴爾執行力管理體系

　　戴爾的高效執行力，最能體現的是其努力營建的一套最具執行力的管理系統，包括其訂單系統、按單制造模式、供應鏈模式、庫存管理系統、標準化模式和強大的信息反饋系統，在這些系統的共同作用下，戴爾公司形成了強大高效的執行力。而戴爾“瘋狂”追求業績、苛刻控制成本的企業文化又是提高團隊工作效率，促進執行的最好催化劑。正是這樣一種高效的執行力管理體系使戴爾公司能在激烈競爭中始終立于不敗之地。而邁克爾・戴爾對執行力的看法是：“戴爾企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行。”

　　三、戴爾執行力管理的實現途徑

　　(一)細分企業目標。工作的系統化開展源于企業目標的層層細化。井井有條地分化企業目標，并將其分階段實施，這是戴爾有效實施系統戰略的保障，也是其提升執行力的關鍵。

　　(二)培養員工執行意識。只要是上級布置下來的任務，不管它是驚天動地的大事，還是雞毛蒜皮的小事，都要不打一絲折扣地執行下去。可以說，這種強烈的執行意識才是戴爾模式的精髓。

　　(三)嚴格挑選供應商。戴爾在原材料、零部件上的低庫存，主要得益于對供應商的選擇與管理。

　　(四)快速響應客戶。快速響應客戶是企業贏得競爭的必要條件，也是戴爾公司實行直銷策略的基本優勢。本著“顧客至上，讓顧客滿意”的核心戰略思想，戴爾公司將其快速響應客戶與它的營銷方式――直銷完美地結合起來。戴爾公司的速度是IT業中最著名的，它的快速響應客戶表現在生產速度、出貨速度、服務速度和產品更新速度等方向。

　　四、中國企業如何借鑒戴爾的執行力管理

　　戴爾的成功，并不是告訴我們直銷策略這種營銷模式是如何的好，而更重要的是提醒企業領導者們高效執行力在企業發展中所扮演的重要角色。在市場競爭越來越激烈且越來越規范的今天，執行力已上升成為決定企業成功的一個重要因素，也是21世紀構成企業競爭力的重要一環。雖然在當今世界，中國的企業正以空前的速度成長著，但中國的企業依然面臨著嚴峻的挑戰，尤其是在執行力管理方面。

　　(一)中國企業執行力管理存在的問題

　　1、企業常常忽略人力、戰略與運營之間的聯系與結合。在企業的日常經營管理中，通常都比較注重企業的經營戰略、人力資源管理以及運營管理等各種方法和技巧，然而卻往往很少關注他們三者之間的相互聯系與融合。容易導致空有戰略，沒有人員和運營計劃的配合而最終失敗的例子比比皆是。

　　2、企業員工薪酬與業績掛鉤的機制形式化。基于我國五千年的傳統文化，以及在計劃經濟體制下遺留的員工薪酬與工齡、輩分等聯系緊密，雖然現在進行的現代企業制度改革正在改變著這種形式，但我國企業的上述癥狀依然很嚴重。

　　3、企業的領導者與員工之間溝通不足，導致信息脫節。在企業初建時，領導者能夠做到親自到基層、前線走訪，然而，當企業經營一段時間后或初具規模時，領導者便要在會議室里聽取下屬的匯報，要在辦公室里看文件，對于環境變化的直接體驗漸漸地受到限制，顧客和第一線員工的意見、要求也漸漸聽不見了，導致溝通脫節。

　　4、企業的經營者不注意對組織的評估。我國企業相當一部分是中小企業，由于規模、資金、科研等方面的不足，不具備建立企業專業評估機構的能力，所以對戰略計劃、運營計劃的評估只流于形式，發現不了企業現在的不足，不能準確預測企業今后的變化。

　　此外，還有一些企業已經在發展中認識到了執行力管理的重要性，也花了不少的人力、物力和財力在執行力的研究與改革上面，然而卻由于管理者對政策的執行不能堅持，常抓不懈;或是管理者在出臺管理制度時不嚴謹對待;或是其出臺的制度本身就不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行;或是在工作中缺少科學的監督考核機制;或是公司的企業沒有形成凝聚力等因素，使執行力管理收不到很好的效果，僅僅流于形式。

　　(二)中國企業提升執行力的要點

　　1、樹立明確的目標，確定執行力的方向。正如戴爾公司非常注重目標的確立一樣，企業目標是建立在對企業內外部信息和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上，這是確立目標的基礎。企業目標明確了，執行力才有了前進的方向;企業目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用。

　　2、緊密結合企業中的人力、戰略、運營三大核心流程。戴爾公司之所以能獲得高效執行力，更關鍵的一點就是其內部各關鍵要素形成一個有效的聯動機制。我國企業要想充分發揮執行力的作用，就必須做到將執行力組織中的三個核心流程――人力、戰略與運營緊密結合起來，即一份好的戰略計劃應當充分考慮運營流程，應當能夠執行;戰略計劃的制定者對企業的一系列問題的可操作性有清晰的認識;還有戰略計劃應當與人力流程結合起來，必須了解戰略計劃由什么人來采取行動。

　　3、建立薪酬與績效考核相掛鉤的激勵機制。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期。因為在員工的心目中，薪酬在一定程度上代表著員工的自身價值、代表企業對員工的工作認同，甚至代表了員工的個人能力、品行和發展前景。所以，在企業中構建執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比。企業通過對員工的績效考核，使員工精力集中到努力工作，提高工作業績上來。而戴爾公司瘋狂追求業績的求勝文化正好體現了這一點。

　　4、領導者應身體力行，提高自身素質。企業領導者的執行力將決定公司組織的執行力，因此只有參與到企業運營當中，才能擁有把握全局的視角，并且做出正確的決策。首先，企業領導者要建立與員工的有效溝通渠道。只有這樣，員工才能將企業真實存在的問題與領導溝通，并做到知無不言，言無不盡。其次，領導者必須做到親力親為，了解企業。執行力要從高層做起、從自己做起，肩負責任的經營層，要以身作則，帶領規劃制定層和執行層去執行目標，這樣他的一言一行都會影響下屬的行動方向。而戴爾公司的首席執行官邁克爾・戴爾做了最好的詮釋。

　　5、營造企業執行力文化。執行力需要企業文化的支撐，成功的企業執行力一定是源于一種文化信仰的力量，只有企業從上到下形成關注成果、認真跟進到位的文化，才能有真正的執行力。而執行文化，主要是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用。優秀的企業，其內部都有一種強烈的執行文化，它的團隊目標明確、簡潔高效、監督有力，他們注重承諾、有責任心，強調結果導向，這樣的團隊，戰無不勝。

　　(作者單位：廣東商學院信息學院)

　　參考文獻：

　　[1]陳廣，戴爾直銷攻略[M]，南方日報出版社，2005.

　　[2]胡利杰，田宇，營銷執行[M]，企業管理出版社，2005.

　　[3]黃江偉，戴爾的七堂營銷課[M]，中國鐵道出版社，2007.

　　[4]陳秋嫻，李躍宇，蔣渝，戴爾供應鏈模式研究[J]，物流技術，2005.5.

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