企業戰略管理相關論文
企業戰略管理相關論文
隨著企業競爭態勢由傳統靜態競爭向動態超競爭的轉變,中小企業已經進入戰略制勝時代。下面是學習啦小編為大家整理的企業戰略管理相關論文，供大家參考。
企業戰略管理相關論文范文一：SWOT分析法在企業戰略中的應用
[摘 要]作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞公司十余年的發展歷程證明了奇瑞人的魄力和膽識。奇瑞如何進一步打造其核心競爭力，應對日趨激烈的國際市場競爭，是奇瑞發展面臨的重要問題。本文通過對奇瑞戰略四要素的分析，運用SWOT戰略分析方法對奇瑞未來的戰略選擇進行了詳盡的分析，并據此提出了相關的戰略選擇和保障措施及建議。
[關鍵詞]自主創新;國際化;SWOT矩陣;奇瑞汽車公司
隨著全球一體化進程的加快、各行業市場競爭的加劇，越來越多的企業意識到企業戰略在指導企業發展中的重要性，不少企業、尤其是大型企業開始重新定位，在對內外部環境充分了解和掌握的基礎上，制定企業新的發展戰略，包括戰略思路、戰略目標和企業文化的塑造等方面。
本文將結合《企業戰略管理》教學的實踐，對奇瑞汽車公司的戰略運用SWOT戰略分析矩陣進行分析。
1 公司概況
奇瑞汽車公司的前身是安徽省汽車零部件有限公司，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同出資興建的國有股份制企業，注冊資本為17.52億元人民幣。1996年，公司以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線;1997年3月，公司在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工;同年10月，發動機廠房建成投入使用;1999年5月第一臺發動機順利下線并一次點火成功;同年9月CAC478/480發動機一次性通過產品鑒定;12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線，截至2000年年底，公司已生產了2000多輛汽車。2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司將35040萬元的資產劃到了上汽集團的賬下，公司正式更名為上汽奇瑞。
目前，奇瑞公司已具備年產整車65萬輛、發動機65萬臺和變速箱40萬套的生產能力。公司旗下現有奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四個子品牌，覆蓋家轎、微車、商用車和高端品牌領域。公司共有員工2萬人，其中工程技術人員6000余人。
2 公司戰略四要素分析
2.1 公司機會分析
(1)政策條件。國家新政策支持和鼓勵國內汽車生產企業自主開發產品，鼓勵發展節能環保型小排量汽車，重點發展混合動力汽車技術和轎車柴油發動機技術，支持開發新型車用燃料和新型燃料汽車。凡科研設施建設符合國家促進企業技術進步有關稅收規定的，可在稅前列支。
(2)國際市場及發達國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發展帶來了機遇。在全球汽車市場中，發達市場與欠發達市場共存一體，前者份額占52%，后者占36%;此外，由于全球金融危機的影響，發達國家對中低端汽車特別是高性價比汽車的需求越來越大。這些都為奇瑞汽車的海外出口提供了機遇。
(3)中國已經成為世界第四大經濟體，其政治和經濟地位為中國品牌走向世界帶來機遇。2007年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到8.8%，世界排名躍居到第二位。“Made in China”受到了越來越多的海外消費者的歡迎。作為中國自主品牌的代表，奇瑞汽車的“中國元素”受到海外市場的關注。
2.2 公司面臨的威脅
(1)貿易保護。第三世界國家大多經濟不發達，市場容量有限;第二世界國家多有本國的汽車工業，對進口汽車多有抵制，如馬來西亞等。
(2)2008年以來，受美國次貸危機、國際需求減弱、進口品價格漲幅高于出口品價格漲幅，以及人民幣升值等因素影響，進口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿順差有所回落。
(3)低碳經濟時代，世界各國普遍關注非化石燃料的開發和利用，新能源汽車將是汽車行業迎接低碳挑戰的發展趨勢。我國民族汽車品牌由于起步較晚，且對新能源汽車的關鍵生產技術尚未完全掌握。
2.3 公司優勢分析
(1)2006年奇瑞汽車公司被國家商務部、發改委聯合認定為首批“國家汽車整車出口基地企業”。2007年先后與美國量子等企業建立合作合資關系，開啟中國汽車工業跨國合作的新時代。2008年出口整車13.5萬輛，連續6年穩居中國第一。
(2)奇瑞實際上是地方政府投資的國有企業，有政府的支持。其領導人來自大型國有企業，在生產和管理上從一開始就比較規范，使企業很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，并有成型的企業制度安排去保證這些目標的實現。
(3)奇瑞積極實施“大國際”戰略，全面推進全球化布局，產品向全球70余個國家和地區出口，已建或正在建的海外工廠達到15個，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。
(4)人力資源。奇瑞擇優大量雇用外國技術人員和管理人員。奇瑞東方之子的整裝線——寺田真二的生產線——總長是原三菱的一位日本管理者，現已成為奇瑞的一員。另外，奇瑞員工的平均年齡不超過30歲，更容易培養創新精神。
(5)研發體系。奇瑞公司從創立之初就堅持自主創新，與國內大專院校、科研所等建立起產學研合作的研發體系，對奇瑞控股的關鍵零部件共同進行技術研發，目前，公司已掌握了一批整車開發和關鍵零部件的核心技術。并在強調技術自主創新的基礎上，充分整合全球范圍內的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發成本，縮短了開發周期。
2.4 公司劣勢分析
(1)品牌劣勢。奇瑞從創業到現在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費者心目中的形象普遍不佳，對奇瑞擴大國際國內市場是一個瓶頸。
(2)高精尖技術的缺失。奇瑞沒有掌握整車生產的高精尖技術，沒有高端車。國內的銷售利潤率與其他汽車企業相比較低。
(3)資金缺口。根據奇瑞汽車日前披露的計劃，未來數年內的發展將需要至少400億元的資金，奇瑞的總資產和流動資產都相對較少。上市是奇瑞未來重要的融資渠道，但微薄的利潤延滯了奇瑞的上市步伐，對奇瑞未來的發展也產生重要影響。
(4)奇瑞屬國有性質企業，國有股最低占51%，加管理層持有一定比例股權，現階段，奇瑞汽車公司改制成為最重要的工作。理順股東結構，建立完善的法人制度，是奇瑞參與國際化競爭的必經之路。
(5)經過10年產銷100萬輛整車的爆發式增長，“奇瑞速度”作為中國汽車工業發展的“傳奇”，已經讓企業走到了發展的“十字路口”。是單純追求新車銷量，還是著力改善企業增長質量?無論是現有的資金鏈還是經營管理方式，都無法支撐奇瑞粗放型擴張的發展模式。
3 奇瑞汽車公司戰略的SWOT分析及戰略選擇
首先將戰略四要素分別列于SWOT分析矩陣中，詳見下表，其次對他們不同組合進行綜合分析，得出奇瑞汽車公司在應對環境機會和威脅時的四種戰略組合，分別是機會與優勢的組合(SO)、機會與劣勢的組合(WO)、威脅與優勢的組合(ST)、威脅與劣勢的組合(WT)。分析結果詳見下表。據此得出奇瑞汽車公司未來的戰略選擇。
(1)加大中型車和緊湊型車的開發。在穩定小型車和微型車市場地位的基礎上，大力開發大中型車和緊湊型車，拓展市場地位，具有一定品牌優勢后再向SUV豪華車市場進軍。
(2)做實自主品牌，繼續發展新能源車。充分把握國家政策機會，做實自主品牌，發展新能源車型，迅速搶占未來新能源車市場。
(3)繼續走國際化道路。在做實本土化市場基礎上，通過與國際一流企業的資本與技術合作，全面進入全球市場，尤其是歐美等發達國家市場。
4 戰略實施保障及建議
(1)體制機制保障?，F代汽車企業的競爭更多地體現在技術的競爭。公司應繼續完善體制機制，不斷激發企業員工的創新活力，打造具有核心技術的、國內一流的民族品牌。
(2)上市融資。在企業總資產和流動資金達到一定程度時，選擇適當時機爭取上市，以更大程度的吸收投資，滿足企業快速發展對資金的需求。
(3)人才國際化。大部分中國企業都缺乏一支既熟悉本企業文化又擁有全球運營經驗的管理團隊，這也是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。公司應制定人才培養和引進的人力資源規劃，通過各種途徑培養一支具有國際化視野和國際資源整合能力的管理團隊。
(4)企業文化建設。企業文化是以企業為主體的、廣義的、深層次文化，是企業在長期生產經營過程中形成的一整套獨特的關于企業生產經營的價值觀、道德規范、行為準則、群體意識及整個企業人員的素質，價值觀是企業文化的核心。公司應倡導和培育觀念創新、管理創新和用心做事的企業文化，使員工個人價值與公司整體目標相統一，提高公司凝聚力，吸引更多的專業技術人才和管理人才。
5 結 論
奇瑞汽車公司是我國較早進入汽車行業打造民族品牌的企業之一，十余年來的發展歷程證明了奇瑞人的魄力和膽識。是做掌握核心技術的奇瑞還是做技術的追隨者，奇瑞汽車公司創立伊始就已作出了明確的定位。如何在未來的市場競爭中爭得主動地位，不斷強化其品牌地位參與國際市場競爭，系統性、前瞻性的國際化戰略越來越顯示出其重要性。
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企業戰略管理相關論文范文二：試論企業經濟戰略比較
摘 要：本文簡要介紹了戰略管理理論的發展，重點比較分析了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并探討了知識經濟條件下企業制定戰略時所面臨的挑戰。
關鍵詞：企業戰略管理 戰略思維 戰略比較
一、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品、企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。
許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢(沃爾瑪即是例證)，而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇.歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安.斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現、引導(甚至是創造)顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。 企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務?？蛻魳I務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。
4.三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿;二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然;三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
二、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰
知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高;知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
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