論我國中小企業管理模式及其體制創新(2)
中小企業實現效率提高的方法
任何一個國家經濟繁榮的背后，一定有著一批生機勃勃的中小企業，在今天的中國尤其如此。基本的原因有兩點：第一，中國的許多大企業都是計劃體制下形成的，并沒有真正經歷市場殘酷競爭的歷程。為什么我不看好目前一批所謂的著名企業，原因很簡單，目前這批著名企業中，相當一部分是靠“特殊資源”，比如上市，比如地方政府支持，比如銀行支撐等等非經濟因素紅起來的，而不是真正的在“WTO”下成長起來的。第二，在加入WTO后，中國的中小企業獲得了一個很好的成長環境，而目前大部分中小企業的成長環境基本是市場競爭環境，在這種環境下的繁榮是一個自然結果。
過去我們總認為企業做不好是因為體制問題，現在對于大部分中小企業來說，政府的干預沒有了，WTO也進入了，如果中國沒有一批優秀的中小企業成長起來，進而在一二十年后在世界500強占據相當的比例，那才是真正的悲哀。所以我認為目前中國經濟發展中一個至關重要的問題是：在這批所謂的著名企業之后，能否能接上來一批有“核心競爭力”的新企業?
更為重要的是，目前在全球經濟不景氣，中國經濟一支獨秀的情況下，跨國公司都加緊了對中國市場的開拓，我經常對那些習慣“游擊戰”的企業家講，當游擊隊和正規軍相對的時候，游擊戰也許可以在局部獲得一些勝利，但要爭取全國乃至全球的勝利，你必須盡快成為正規軍。
一、目前中小企業存在的主要問題是“四個缺乏、四個依靠”
最近我對一批中小企業進行了調查和研究，我的結論是八個字：充滿生機，管理混亂。主要的問題我總結為“四個缺乏四個依靠”：
第一，缺乏有針對性的經營計劃和預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗;
第二，缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人;
第三，缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營;
第四，缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
許多人對這四句話反響非常強烈，但沒有人和我爭論這四句話的正確與否，他們的提問幾乎都是一致的：我們如何才能擺脫這“四個缺乏、四個依靠”?
由此我很欣喜地感受到一個非常關鍵的轉變：目前的中小企業家的“觀念轉變”已經基本完成，目前中國中小企業真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，關鍵在于實施，在于怎么做。也就是說，在加入WTO后，企業家們最想要的是如何才能把企業建成正規化管理或者規范化經營的持續增長企業。
沒問題的，但因地制宜并不是想當然的蠻干。日本經濟之所以能夠快速振興，我們都知道是憑“質量管理”創造的成本和效率優勢，但不要忘了，“日本質量管理奇跡”是日本人埋頭向美國人學習的結果，到最后反而是美國人反思：日本人能夠學習美國人的理論，在降低成本的情況下把質量提高，美國人為什么不行?
日本對質量管理的創新性學習對我們非常有啟發，不管你如何創新，有些基本的東西是逾越不過去的，這就是企業基本的管理與制度基礎。我認為如果要致力于將企業做大，就必須在兩個方面努力：
第一，花力氣去真正理解500強企業基本的管理系統與制度結構，然后跳出來領悟其中的精神實質，不去照搬，但要遵循其中的基本規律。
第二，將你企業中存在或面臨的問題列出來，針對這些問題構建自己的管理系統與制度結構，只有這時才真正存在仁者見仁，智者見智，否則，就可能只是一些小聰明而已。在這一點，千萬不要把企業家個人的聰明當成企業的支撐點，支撐企業地基的永遠是科學的管理與制度。
二、針對“四個缺乏、四個依靠”問題構造4R業務管理系統
什么是業務管理系統?如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統?？墒?，我們國內某些企業從1月到12月的業務安排，我的感受是，有兩種情況：一種是“計劃一套，實施一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化;一種是粗粗安排計劃，打到哪算哪，哪里緊急就一哄而上，整個公司從1月到12月，幾乎都在救火。
如何簡單有效地建立起一個業務運營管理系統，解決“四個缺乏、四個依靠”?我和一批留學歸來的MBA對GE、摩托羅拉等優秀企業的業務管理流程進行了研究，將其中最基本的部分提煉出來，構筑了一個簡單、然而完全不失正規化的運營管理系統，這就是我們推出的錫恩4R業務管理系統。
4R系統是四個系統的簡稱，它們分別是——
R1(Ready-all)——計劃/預算系統主要內容是制定目標，并將計劃的任務層層分解。通過將年度計劃落實到部門和具體行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。
R2(Responsibility)——崗位責任系統。主要內容是進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，通過數量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準，做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”。
R3(Review)——業績跟蹤系統。主要內容是對實際運作進行監控。通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年的質詢會議，對計劃與實際執行情況的差距和問題進行質詢，在事實和數據的基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統，做到靠科學的管理經營而不是依靠老板的感覺經營。
R4(Result)——考核系統。主要內容是通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業績矩陣，將所有的員工按業績與對企業的歸屬感強制分為明星員工(10-15%)，中堅員工(25-30%)，中等員工(25-40%)，及格員工(15-25%)和不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業績制度和文化凝聚人，而不是老板的權威與親情凝聚人。
些企業家能夠管理上萬人，而另一些企業家只能管理近百人?關鍵在于企業家自己內心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權威和親信，認為員工只有在監督和壓力下才會努力工作;而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創造員工對企業的忠誠。 事實上，根據我對近百年來500強企業的研究和在摩托羅拉工作的體會，制度在企業運轉中顯現力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。
麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森(Peter Seng)有過一句話我印象很深刻。他認為許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業來說，企業家倒是會經常為員工大講特講“公司的偉大遠景”(實際上更多是他自己設想的遠景)，但真正的問題是，這些企業家從來沒有致力于建立一個從1月到12月去實施這些遠景戰略的業務管理制度系統，結果是企業的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
三、4R管理系統的具體內容與操作工具
(一)計劃/預算過程如下：
1.各部門確定經營目標。根據集團下達的經營期望目標，結合下一年度的經營預測，確定總體經營目標。
2.各部門進行經營目標分解。根據公司實際情況按照業務區域、客戶、產品、時間和特定業務單元將經營目標分解。
3.制定業務單元經營預算計劃。部門下屬的業務單元根據部門下達本業務單元的經營目標制定本業務單元的經營/預算計劃。
經營目標包括(以銷售部門為例):財務類目標(如利潤、銷售量、應收賬款、庫存等);市場類目標(如新客戶開發數量、成本控制、費用等) 經營預算計劃除了設定各種目標外，關鍵在于提出具體的行動措施(如何達到經營目標)，列出實施關鍵行動措施的具體步驟和時間，列出關鍵行動措施的實施負責人。
4.編制部門經營預算計劃。對各個業務單元的經營預算計劃進行匯總，并制定部門經營預算計劃，部門經營預算計劃包括經營計劃與關鍵行動措施(如何達到目標)兩個部分。根據公司實際組織機構情況和時間分成不同層面，即年度部門經營預算計劃、季度部門經營預算計劃;年度業務單元經營預算計劃，季度業務單元經營預算計劃。
5.財務預算。根據經營預算目標編制財務預算，預算計劃是在經營計劃的基礎上更為詳細的財務預算，內容包括各種財務指標，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產負債表、現金流量表，資產質量控制預算，投資和投資收益預算、經營管理財務費用、固定資產預算、貸款規模預算、資金需求預算、經營額及收入預算。
(二)崗位責任。明確個人責任，為實現任務與業績考核提供基礎準備。
崗位職責通過確定的過程如下：
績的影響大小，確定業務部門內各員工的關鍵工作及排序。
2.確定主要業務指標。 根據公司對工作的要求和工作地域的不同，確定關鍵業績的權責，形成員工關鍵業績指標表。
3.簽訂工作責任書。工作責任書是總公司和部門/業務單元與個人之間的內部合同。
(三)業績跟蹤。通過對實現差距的質疑，將行動納入公司目標管理系統，解決責任不清問題。 業績跟蹤的過程如下：
1.業績跟蹤由月度質詢，季度質詢與半年度質詢構成。分別為業務部門對業務單元，公司主管的副總對業務部門 (季度)，總經理對部門(半年)質詢。
2.業績跟蹤的內容不僅包括財務類目標，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。
3.業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的改進方案。
(四)考核通過簽訂工作責任書 ，將業績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作動力與努力方向。 考核系統的過程如下：
1.在年初層層簽訂工作責任書。
2.在年末根據重要業務指標分值，決定每個員工的獎金。
3.按業績與能力兩大因素，進行業績排名，優者獎，劣者罰。
4.通過建立短期和長期激勵體系，達到員工和企業的雙贏。
統開始建立正規化的管理體系。
為什么中小企業會存在“生機勃勃”與“管理混亂”并存的局面?基本的原因在于，目前國內大部分好的中小企業都有一個共同的特點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內部支撐卻是靠不住的。為什么中國企業對廣告和促銷的熱衷幾乎做到極致?這種用心的背后是對市場短期繁榮的追求，這說明我們國內相當多的企業正在過多地依賴于市場擴張，這種依賴性太高的結果，不僅會掩蓋內部矛盾，使得企業在外部環境變化時會措手不及，同時也是在誤導市場。因為過分的市場份額追求會引發一系列的惡性競爭，比如價格戰，比如放松質量追求數量等等，這最終會影響消費者對企業的信任。
持續是什么?在我看來，持續是一種平衡，是企業內部運營系統能力與市場運作系統能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學商學院與Schon教授對跨國公司的研究中，有一個很強烈的感受，這就是那些排在500強的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個環節出了問題，就會影響整體。
你可以發現，所有外部績效的取得都是建立在內部的有計劃的實施，建立在明確的崗位職責，建立在法制化的管理平臺與科學的考核基礎上的。
中小企業的經營特點
(一)生產規模中等或微小，因而投資較省，建設周期短，收效較快
與大型企業相比較，中小企業的首要特征之一，即在于企業規模小、經營決策權高度集中，但凡是小企業，基本上都是一家一戶自主經營，使資本追求利潤的動力完全體現在經營者的積極性上。由于經營者對千變萬化的市場反應靈敏，實行所有權與經營治理權合一，既可以節約所有者的監督成本，又有利于企業快速作出決策。其次，中小企業員工人數較少，組織結構簡單，個人在企業中的貢獻輕易被識別，因而便于對員工進行有效的激勵，不像大企業那樣在龐大的階層化組織內容易產生怠惰與無效率的情況?？梢?，中小企業在經營決策和人員激勵上與大企業相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對不斷變化的市場作出迅速反應。所謂企業小、動力大、機制靈活且有效率。當有些大公司和跨國企業在世界經濟不景氣的情況下不得不壓縮生產規模的時候，中小企業卻在不斷調整經營方向和產品結構，從中獲得新的發展。
(二)對市場變化的適應性強;機制靈活，能發揮“小而專”，“小而活”的優勢
中小企業由于自身規模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經營多種產品以分散風險，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，因而，往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業所忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，以求在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展。從世界各國的類似成功經驗來看，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，走以專補缺、以小補大，專精致勝的成長之路，這是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的最有效途徑之一。此外，隨著社會生產的專業化、協作化發展，越來越多的企業擺脫了“大而全”、“小而全”的組織形式。中小企業通過專業化生產同大型企業建立起密切的協作關系，不僅在客觀上有力地支持和促進了大企業發展，同時也為自身的生存與發展提供了可靠的基礎。
(三)經營范圍的廣泛性，行業齊全，點多面廣;成本較高，提高經濟效益的任務艱巨
一般來講，大批量、單一化的產品生產才能充分發揮巨額投資的裝備技術優勢，但大批量的單一品種只能滿足社會生產和人們日常生活中一些主要方面的需求，當出現某些小批量的個性化需求時，大企業往往難以滿足。因此，面對當今時代人們越來越突出個性的消費需求，消費品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。雖然中小企業作為個體普遍存在經營品種單一、生產能力較低的缺點，但從整體上看，由于量大、點多、且行業和地域分布面廣，它們又具有貼近市場、靠近顧客和機制靈活、反應快捷的經營優勢，因此，利于適應多姿多態、千變萬化的消費需求;非凡是在零售商業領域，居民日常零星的、多種多樣的消費需求都可以通過千家萬戶中小企業靈活的服務方式得到滿足。
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