淺談企業組織與管理論文
一個企業的成功并不僅取決于嚴格的制度管理,而在于充分地發揮全體員工的參與意識與自主管理水平。下面是學習啦小編為大家整理的淺談企業組織與管理論文，供大家參考。
淺談企業組織與管理論文篇一
《 在合資企業組織公正感與管理承諾 》
摘 要：討論在合資企業中管理的組織承諾的低效性，是否可以用分配、程序和互動公正來解釋，特別指出公正感的各維度與組織承諾有緊密的聯系。認為，上層主管應該及時投入額外的注意，通過對決策的周密合理的解釋以及對管理者決策的尊重進行公正的、明確的內部交流。管理者對公平起著積極的作用，因為它傳達了積極的相關信號。
關鍵詞：合資企業組織;公正感;管理承諾
中圖分類號：F276.43 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2012)05-0031-02
因為全球化、技術革新和反常規現象，通過現有公司聯合的手段，合并被用來尋找競爭優勢[1]，成功與失敗的程度常常被限定在股東的價值、財政計劃、轉售、與專業決斷等條款。然而，這種合并有很高的失敗率。在傳統上，合并失敗被認為是由于客觀的經濟原因，然而最近的后期分析研究了合并的績效，發現在金融變量的普遍研究和戰略著作中并沒有提供有意義的合并成果說明[2]，因此，人力因素越來越多地被認為起到非常重要的作用。士氣缺乏和生產效率低下成為了兩類合資合并公司的典型特征。
當前，研究領域主要針對低組織承諾。管理者具有特殊的“三明治身份”他們同時被領導又領導別人，從而影響他們用個人承諾水平直接報告。研究顯示員工經常對一個組織的合并持否定的反應 [3]。在合并公司管理者的承諾可能激發他們自己和他們的手下發展出對合并的積極態度，并克服他們的不適應。這樣就能有更好的績效。
管理者的組織承諾可以通過決策結果的公平獲得分配的公正、程序的公正、互動公正。Citera和Rentsch強調，對于綜合素質高的管理者來說獲得公正極其重要。例如，即使公司管理者過去有很好的表現，但合并后裁員的時候并不是所有人都能留住他們的工作或者當前的職位。那些決定很可能導致管理者感到不公平，消極結果產生眾多變化會加劇這種不公平性。
將組織公正應用到合并企業中，當前的組織公正的研究通常圍繞三個方面;分配公正、程序公正、互動公正。分配的公正涉及到結果的注意，這個結果與分配的隱含標準是一致的。根據公平理論，個體應該接納獲得與付出的一致。這個比較應該有參照物。在合并公司，雇員經常面對減少收入甚至增加付出當他們被期望去維持以前的投入水平[4]。當原有的管理者比較他們當前的付出收入率與先前獲得的公平率或者在即將工作的公司對應的公平率時，他們可能感到不公平。
意識到分配的不公平產生不安的情緒。例如，在實驗室條件下，人們無論得到過多還是過少都證明了生理痛苦的信號反應的存在(Markovsky，1988)。因此，證實了公平理論的預測:人們會感到憤怒當他們注意到沒有獲得公平的收獲。在合并的環境下，如果他們知道與其他公司來的人相比他們獲得超出了自己應得的，可以證明從其他公司來的管理者會否定的評估組織。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)闡明，只有從屬變量是生產率時公平才是最重要的——因為當研究的焦點在社會關系上時，其他分配規則可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特別是綜合水平高的合并企業，培養團體的和諧與組織的承諾是極其重要的。作者建議在合并環境下的平等既可以參考比例原則，該團體的比例直接表現了成員數量的比例。或者參考“團體之間的平等”原則，即資源被兩個團體分配，這兩個團體是作為一個整體單元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到對程序公平的感知，通過這個程序成果就被決定了。Thibaut and Walker (1975)介紹了程序控制。研究證明了當被影響的人即能影響決策的過程或者參與其中時，那么程序被視為是公平的。然而，在合并中，買進的管理部門經常傾向于通過集權的方式做決定(Blake and Mouton，1983)。過渡期兩個組織的成員對合并的問題共同做出決定，這是一種途徑，通過這個途徑雇員的觀點可以表達出來。然而，在合并期間，有許多決定必須快速地制定。有些時候，在組織政策確定之前情況經常發生變化，這可能導致決策的制定有不一致的標準。在實力和規模相差懸殊的情況下，主導的管理部門經常單方面的做出決定。這個決定可能被其他“組織”的員工所懷疑。同樣，典型的我們與他們的沖突促使兩個公司的成員視對方為“敵人”，持著那些敵對的觀點可能導致決策者有偏見。建立在社會識別理論的“小集團偏見”觀念(Tajfel et al，1986)，實際上可以認為高層的管理部門有時做出了有偏見的決定來支持他們原有組織的成員[5]。
組織公正的第三個維度是互動公正。它與組織程序的人的方面有關。也就是說，管理部門或者決策者會直接面對被影響到的員工。互動公平與資源和公平的接受者的交流過程有關，并且強調禮貌、誠實、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高層管理部門應該以一種禮貌的方式對待已有員工，因為他們的其他方式可能暗示員工的地位低。換句話說，這樣可能導致對組織的消極態度。這種互動的處理應具有決策的及時性、合理性、公平性、特殊性以及詳細的說明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常見的挑戰之一就是互動交流 [6]。缺乏交流的典型特征是產生了不明確的信息即雇員通過小道消息來獲得。如果沒有(誠實)對決定提供理由，雇員經常會構建自己的解釋，主要聚焦在對管理部門的否定態度和錯誤的事實腳本(Schweiger et al，1991)。及時的信息給雇員時間去做好準備。一些經驗研究顯示了在改組的環境下對雇員反應的公正的注意具有積極的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他們主要關注的是在裁員時留下的員工，或者沒有測量所有組織的公正的所有維度和它們的各個層面[8]。在企業合并的環境下互動公正與情感承諾相對于分配和程序公正有更緊密的關系，這是一項在應用于中有前途的新發現。它說明如果內部交流的執行以一種有效和公平的方式，這是一個很好的機會管理者給相當高的情感承諾給合并公司——除非個體的收入和決定的制定程序及其的不公平。互動公平的實現與分配和程序公正相比被認為更可行并且需要更少的成本。在早期階段，公平的人性對待應該創造出一個整體穩定的公平判斷。為了與現存的常規的正性公平評估一致，任何隨后關于個人的收入和決定制定過程的信息都可能被重新解釋和使之被同化。因此，在合并企業內部交流的應急行動進程是十分必要的，即刻誠實地防止信任和承諾的流失。重要的是要記住雇傭者需要確信高層管理者的真誠——戰略性的操控目的可能達不到預期的效果。
參考文獻：
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[3] King，D.，Dalton，D.，Daily，C.and Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified
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515-30.
淺談企業組織與管理論文篇二
《 我國企業中的非正式組織的管理與引導 》
摘要：非正式組織在我國企業中廣泛存在。本文在國內外學者研完的基礎上對我國企業中的非正式組織進行了分類及利弊分析，最后針對如何管理我國企業中的非正式組織提出了相應對策。
關鍵詞：非正式組織 正式組織 管理
進入知識經濟時代以來，人們的思維方式發生了很大的變化，其需求的個性化特征也越來越顯著。在此背景下，我國企業中以個性化需求為特征的非正式組織類型也越來越多、越來越復雜，這些非正式組織對企業的運作效率起著重要的影響作用，有時甚至影響到企業管理決策的成敗。因此了解并正確引導和管理非正式組織對企業管理工作的效果而言意義重大。
一、非正式組織的涵義
1、非正式組織概念的提出
“非正式組織”這一概念是由美國行為學家梅約(Elton Mayo)于20世紀30年代在其所著的《工業文明中人的問題》最先提出的。經過歷時8年(1924～1932年)的霍桑實驗，梅約認為，企業中既存在正式組織，又存在非正式組織，這種非正式組織是企業成員在共同的工作過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。非正式組織成員擁有的相同的價值觀和合作理念對實現組織目標和使員工感到心理滿足方面起到了重要作用。社會系統學派的創始人切斯特，巴納德(Chester Z.Barnard)認為，非正式組織是一種存在于正式組織中，產生于同工作有關的聯系并形成一定的看法、習慣和準則的無形的組織。
2、非正式組織產生的原因
正式組織是指為了有效實現組織目標，經過人為籌劃和設計，并且具有明確而具體的規范、規則和制度的組織。在滿足員工需求時，正式組織以效率邏輯為行為規范，在為其成員提供物質需求(屬于物質范疇)、權力與地位需求等方面有較強的優勢。但是，從馬斯洛的需求層次理論來看，物質需求只是人類最基本的需求，通過正式組織可得到一定程度的滿足;而安全、社交或愛情、自尊或受人尊重以及自我實現等需求更大程度上屬于精神需求領域，具有剛性結構特征的正式組織往往滿足不了每個成員這些方面的需求。正是為了彌補這些方面的需要，人們便會自發地去尋找在價值觀、情趣、愛好、性格等方面相同或相近的人進行交流，并結合成具有一定緊密性的團體，由此而產生了以情感邏輯為行為規范的非正式組織。因此，非正式組織與正式組織一樣，都是組織的天然屬性，其產生有一定的合理性和客觀必然性。正如松下幸之助先生認為的那樣，制造派系是人的本能，有人的地方就會有“派系”，并且這種派系是很難消除的。
3、非正式組織的種類
羅賓斯認為，非正式組織可以分為友誼型和利益型兩類。但對于我國企業來說，由于深受中華民族傳統文化的影響，人們往往會通過各種方式追求一種歸屬感(或依附感)，其中一個重要方式就是加入某個能夠產生共識的非正式組織。因此，我國企業中的非正式組織更為普遍、復雜。主要類型如表1所示。
需要說明的是，在我國企業里經常會出現不同類型交叉重疊的情況，如一些人既可能屬于地緣型的老鄉關系，這些人也可能具有相同的經歷、共同的愛好、彼此又有一定的利益關系而又屬于經歷相同型、愛好相同型、利益型非正式組織等。這方面的例子不勝枚舉。另外，隨著社會的發展，新生事物將不斷出現，以新生事物為紐帶的、新的類型也必將會不斷產生。如“網友”的出現便是典型：在因特網問世之前，人們自然不知道“網友”為何物;但伴隨著網絡聊天的出現，“網友”這種非正式組織形式已廣為人們所接受。
3、非正式組織的特點
非正式組織的特點主要有：非正式組織在企業中大量存在，具有廣泛性的特點;非正式組織是出自某種共同需要自發形成的，因此人員組成上有自發性和同質性的特點;其結構相對于正式組織而言較為松散，組成人員不固定，呈現出了動態性和一定程度的隱蔽性：有明確而具體的規范和制度，但多數是不成文的口頭約定(抑或是不明言的“潛規則”)等特點。
二、非正式組織對企業發展的影響
由于非正式組織是為成員提供正式組織無法滿足的某些需求，因而其組織目標與正式組織目標存在著不一致性。因此，非正式組織如同一把雙刃劍，當其行為在超出合理限度時、或以行政權力強行壓制取締時，就會遭到非正式組織的抵抗，從而對正式組織產生一定的“離心力”(即消極影響);如果正確引導并在合理限度范圍內利用它，則會對正式組織產生一定的“向心力”(積極影響)。
(一)非正式組織的消極作用
1、制造并傳播謠言，影響企業安：之團結
與正式組織的“指令鏈”傳遞模式相比，非正式組織之間的信息傳遞方式多屬于非正式渠道，其傳播途徑具有隱蔽性和多變性(在此基礎上又產生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式場合傳播信息，傳播的內容多為“小道消息”，其內容往往會經過人為加工，真實性有時會大打折扣，甚至出現捕風捉影、以訛傳訛、造謠中傷的情況。在真偽難辨的情況下，其他成員往往會信以為真，給管理工作帶來不可忽視的危害。這種情況在我國企業中(尤其是成立時間長、人數多的大中型企業中)廣泛存在。
2、妨礙企業目標的實現
當正式組織目標與非正式組織的利益不一致時，往往會遭到非正式組織的反對。在很多時候，非正式組織成員往往會犧牲正式組織的利益去維護他們所在的非正式組織的利益，給企業的正常運作帶來很大的阻力。尤其是一個組織中存在多個非正式組織時，很容易產生派系和派系爭斗，使企業正常工作陷入低效率狀態。實踐證明，當企業進行某項改革觸及一些非正式組織的利益時，就會遭到非正式組織成員或明或暗的“頑強抵抗”。如我國某知名上市公司異地并購后遇到了嚴重的管理問題，總公司制定的相關措施在新企業很難落實，很大程度上是受到了被并購企業中非正式組織(尤其是利益型非正式組織)的阻撓。
3、抑制企業其他成員的積極性，造成企業人力資源的損失
非正式組織內部遵循的是不成文的、但又被各成員接受的“潛規則”，通常都要求內部成員在立場、觀點、目標、行為方式上趨于一致，因而對其內部成員具有潛在的約束力和控制力。若成員不順從，輕則受其他成員孤立，重則有可能被清除出該非正式組織。如在我國一些企業中，那些素質較高、技術能力較強的人才，工作中表現如果過于積極，非正式組織為了自身利益往往會對他施加壓力，有時會采取名譽攻擊甚至是人身攻擊。這樣一來，優秀人才為了免遭孤立和冷落，要么選擇離開(這時就產生了“人才逆淘汰”現象);要么向非正式組織屈服，不得不降低工作
效率、保留自己的能力或者按非正式組織成員的意圖行事。上述兩種方式無論哪一種都會造成企業人力資源的損失。
(二)非正式組織對企業的積極作用
1、有利于企業組織成員形成和諧的工作氛圍
正式組織常以保證組織目標(經濟或物質目標為主)的完成為制定“規則”和行為導向的準則。因此在滿足員工的物質需求和“大眾性”精神需求方面有其巨大優勢，但在滿足員工個性化需求方面常常顯得力不從心。而具有積極意義的非正式組織(如事業型、興趣型非正式組織)可以增進員工之間的交流，加強彼此之間的了解，從而彌補正式組織在這方面的不足，使員工能夠在一個和諧的氛圍中工作，最終使其提高了工作熱情和效率，達到為正式組織服務的目的。
2、有利于緩解員工的精神壓力
非正式組織能為其成員提供一種友好、認同和相互支持的環境，在這樣的環境下其成員會產生一種歸屬感或依附感，并進一步演化為心理安全感。在現代社會，由于工作、生活節奏加快，很多人都面臨著各種各樣的工作、生活壓力，久而久之會產生焦躁不安等情緒，影響了工作效率，甚至影響員工的心理健康。在這種情況下，就需要通過適當的渠道緩解員工的精神壓力。非正式組織在很大程度上起到了“泄壓裝置”的作用。通過與非正式組織內成員的深入交流，員工的精神壓力可以得到一定程度的緩解。
3、可以激發員工的創新意識
正式組織成員之間在探討工作問題時由于存在利害關系而有所顧忌等原因，經常出現會而不議、議而不決的情況。而某些非正式組織(如愛好型團體、事業追求型團體等)成員之間由于具有共同語言和非正式的、不受過多約束的溝通渠道，其氛圍比較融洽，其成員沒有太大的思想壓力，會發自內心地進行交流并收到“知無不言、言無不盡”的效果，有利于思想上的升華和創新意識的培養。在我國一些企業中，正式組織實施“頭腦風暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一種能夠開誠布公地進行交流的和諧氛圍。
4、培育并強化企業文化
一些健康的、積極向上的非正式組織(如興趣協會、各種比賽等)可以提高員工的綜合素質，培養員工的競爭與合作意識，對增強企業的凝聚力和集體主義精神方面具有促進作用，如果加以適當引導會起到培育并強化企業文化的作用。實際上，這也是我國很多企業培育企業文化的一個重要方式。
從上述分析可知，非正式組織與正式組織的;中突實質上是兩種不同組織文化的沖突，非正式組織對正式組織的影響較多地體現在凝聚力、活力、士氣等企業文化方面，最終影響到了企業的整體效率。
三、企業中的非正式組織的管理和利用
從上述分析可知，企業管理人員在日常管理工作中只有合理引導、管理，才能使非正式組織更好地為正式組織服務。本文認為應做好以下幾點。
1、主觀上要承認非正式組織存在的客觀事實并弄清楚類別及形成機理
非正式組織的存在具有客觀必然性。因此，管理者首先要正視非正式組織存在的客觀事實，辨別出屬于哪種非正式組織，針對其特點和影響力采取不同的對策，即實施柔性化和精細化管理。如對待利益型非正式組織要嚴密觀察和控制，謹防其對企業的破壞作用;對待事業型非正式組織應采取激勵措施，為其多提供一些便利條件。
2、積極引導，充分發揮其積極作用
非正式組織具有較強的凝聚力，正式組織對其活動如果采用行政手段硬性干預往往會取得適得其反的效果。此時，企業主管人員應實施人性化管理，從人的合理需求出發，做到善于發現員工需求的差異性，在不違背組織的目標和原則的情況下盡量滿足員工的合理需求。如在正式組織的結構設計上不僅要考慮到員工的能力，還要將員工的性格、愛好、興趣、志向等因素考慮在內。
其次，要重視非正式組織中核心人物(通常稱之為“領頭羊”)的作用。非正式組織中一般都存在核心人物，他們由于才能出眾或具有獨特的人格魅力等原因而在非正式組織中具有較高的威信，其言行、態度具有較強的影響力。筆者在某石油化工企業中曾接觸過這樣的核心人物，其號召力很強，在很大程度上影響著其他非正式組織成員的行為方式。因此，在企業管理中要識別出非正式組織中的核心人物，做好這些核心人物的工作，合理利用其影響力會起到事半功倍的效果。
另外，企業管理人員可以適當參加一些非正式組織成員舉行的內部活動，一方面可以使非正式組織成員產生一種認同感和受尊重感;另一方面，也可以了解員工的思想動態，掌握更詳盡的信息，為日常管理工作提供一些參考。最后，正式組織可以結合企業目標和非正式組織人員的特點舉辦一些內容豐富、積極向上的活動。一方面可以加強彼此之間的交流和溝通; 另一方面通過培育、形成、強化、宣傳適合本企業的組織文化來引導非正式組織，努力使正式組織的價值觀得到其成員的認可和贊同，淡化某些非正式組織的消極影響，組織的凝聚力就會相對增強。
3、抑制非正式組織的消極因素
如上所述，非正式組織的行為超出合理邊界時就會對正式組織產生消極影響。例如，當企業進行革新或推進新的措施時，非正式組織成員如果認為與其利益不一致，往往會產生消極情緒，有時甚至會采取一些破壞性行為抵制這種變革，給正式組織的管理工作帶來很大的阻力。因此，管理人員要善于發現非正式組織中的不良傾向，及時處理，防止不良傾向在組織內蔓延。其成員如有違反組織紀律的行為，輕的可以及時指出并講明危害，嚴重的要適當懲戒。對于那些造謠滋事、煽風點火、蠱惑民心的“害群之馬”，要堅決予以清理。
4、要密切注意非正式組織的演化趨勢
最后，要注意觀察非正式組織的演化趨勢。筆者認為，在企業中，危害較為嚴重的非正式組織是利益型非正式組織，并且其他類型的非正式組織具有潛在的利益動機。換句話說，普通的非正式組織往往會因外界條件的改變而演化為利益型等危害較為嚴重的非正式組織。管理人員應注意其演化趨勢，以便采取合適的對策。
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