企業團隊管理分析論文
近些年來,隨著社會經濟的發展,競爭日益激烈,團隊管理已成為企業管理中一種重要形式,運用團隊來完成任務已成為企業的普遍現象。下面是學習啦小編為大家整理的企業團隊管理分析論文，供大家參考。
企業團隊管理分析論文篇一
《 淺談企業管理之團隊精神 》
摘 要：信息與知識經濟時代，企業管理理論必須創新。本文從團含義及其對現代企業組織的重要性出發，探索了中國企業團隊建設中存在的問題及團隊建設中的關鍵環節。團隊精神是團隊成員為了團隊的利益與目標相互協作，盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是企業的精神支柱，離開了這個精神支柱，企業就是一潭死水，就毫無活力，毫無競爭力可言。當今時代，隨著經濟的全球一體化步伐的加快人，改革開放的深入，市場經濟的不斷成熟，打造強有力的團隊精神，已經越來越成為企業團隊建設和管理的關鍵。
關鍵詞：團隊精神 創新 集體榮譽
一、對團隊精神的理解
(一)、如何界定團隊精神
所謂團隊，是指一些能夠協作互補、團結和諧，并為之負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。
(二)、企業團隊精神的原則
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現，是企業員工對企業內部人際關系的態度。團隊精神作為企業的一種基本意識，意味著職工對于本部門，對本企業員工群體的認同感和歸屬感;意味著員工主動與團隊群體內部其他成員的協同，共同創造團結和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團隊群體的目標努力奮斗，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰斗精神，塑造團隊精神必須強調協作原則，優勢互補原則，團結一致向前看的原則和個人與集體相結合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調協作的原則
協作原則是團隊精神最主要的內容。企業在制度安排上，必須注意強調協作原則，企業對人員的選聘及安排，要注重體現協作的原則，企業的崗位設計也要貫徹協作原則。企業要宣傳協作的原則，制度和政策的制定有利于發揮協作的原則，以實現最有效的全員協作。團隊中的每個人應以協作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協作原則。強調協作原則，首先要在價值理念上認同協作原則，真正理解協作原則含義，如果沒有協作原則，企業中每個部門和個強調自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業整體實力很難得到提高。企業是所有全體多員工進行分工協作的群體組織，因而分工協作的狀況也直接決定著企業的整體實力和綜合效益。分工協作是企業正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協作又取決于人的價值理念狀況。有些企業內部有些人難以同別人協作，就是因為價值理念上不承認協作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業整體利益和總體的有效協作，最終必然使生產力難以得到有效發揮。
2. 塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。
有的企業內部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優勢，結果內戰不斷，嚴重地影響了企業的整體發展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業內部員工的矛盾，需要用團隊精神來協調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統一。不協調的個體或部門行為，必須服從于團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。
提倡團隊精神并不是忽視人們的人個能力，而是要強調重視發揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實際上就形成團隊精神理念的過程。現在許多企業強調發揮個人能力，但在一企業中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個人能力的發揮，都需要一種外部環境支撐，這種外部環境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發揮個人能力與依靠組織力量相結合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業發展會很快，團隊精神差的企業發展往往不快。個人能力的發揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果說只強調人們的個人能力而不強調依靠組織力量，那么這種企業最終很難保證長期可以持續發展下去。
(三)、 團隊精神對企業的作用
1.目標導向功能
團隊精神的培養，使店內員工齊心協力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對每位員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業目前仍處于實踐探索階段。如今信息化與知識經濟的到來，變革與創新，以人為本，虛擬企業，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業團隊精神的發揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業與員工的共同努力，企業必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業的核心競爭力，讓企業在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。隨著我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業要想獲得新一輪的發展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創新理論，這是擺在中國企業面前的重大課題。
企業團隊管理分析論文篇二
《 高層管理團隊與企業績效關系 》
【摘要】高層管理者是企業的特殊群體,他們承擔著經營企業、管理企業的重任。本文基于現有管理學文獻分析了高層管理團隊與企業績效之間的關系,說明了高層管理團隊的特征、結構、決策過程以及高管免職都將對企業績效產生至關重要的影響。
【關鍵詞】高層管理團隊 企業績效 影響
高層管理團隊( Top Management Team, TMT) 是由能夠參與企業戰略決策,具有副總裁、副總經理、三總師等以上頭銜的高級管理人員組成的團隊。
影響企業績效的因素有許多方面,不論是對人的管理還是新技術的引進,高層管理者團隊都起著至關重要的作用。本文從以下幾個方面綜述高層管理者團隊與企業績效之間的關系。
一、高層管理團隊的特征
高層管理團隊的理論基礎是Hambrick和Mason在1984年提出的“高層梯隊理論”,該理論認為戰略選擇是一個非常復雜和含義廣泛的決策,而復雜的決策是多行為因素的結果,反映了決策者的特質。由于戰略決策者所處的環境非常復雜,一個管理者不可能觀察到組織內部和外部環境的每一個方面,致使最終的理解存在缺陷;另外,個人偏好對所觀測到現象的選擇性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此,“高層梯隊理論”提出戰略領導者的研究重點應該是整個高層管理團隊,而不僅僅是領導者個人。同時認為應重點研究高層管理團隊的人口背景特征,認為人口統計學特征與團隊成員深層次的心理、行為特性有關,還有一個原因就人口背景特征比認知、價值觀等容易測量,易于將高層梯隊理論應用于實證研究中。
1、高層管理團隊的同質性
Mambrick and Mason (1984)認為高層管理團隊的人口統計特征不僅影響企業的戰略決策,同時也會影響企業的績效產出。同時也認為,組織成員同質性的高層管理團隊有助于提高組織效率。Smith and White(1989)的實證研究支持了這個假設:CEO職業生涯專門化與企業戰略相關,而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通過對30多家企業副總裁以上級別的管理者的“人口統計學差距”的測量發現,人口統計學特征的差距越大,企業營業額越高。這些研究支持這樣的觀點:高層管理團隊中的人口統計學特征和工作專業化會影響企業的行為,進而導致結果的一致性。
2、高層管理團隊的異質性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高層梯隊理論” (Upper Echelons Theory)以來, 很多組織和戰略管理的研究者將該理論應用到高層管理團隊的異質性與組織產出關系的研究中。Carpenter (2002)指出在進行這些研究時,研究者應考慮一些重要的調節變量或者中介變量的影響,這些變量主要來自兩個方面:企業戰略和組織所處的社會環境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高層梯隊理論的同時也指出, 研究高層管理團隊應考慮行業特點, 在不同的行業環境下高層管理團隊的職業經驗、任期長短與企業績效的關系應該不同。團隊異質性包括多個維度,如表1所示。
根據信息――決策理論,各個緯度的團隊異質性的好處仍然可以歸納為以下幾個方面。第一,異質性的高層管理團隊由于成員的年齡、團隊任期等的差異,個人、組織經歷的發展階段各異,造成他們對于外部環境、組織及其戰略有不同的解讀(Katz,1982) ,自身所建立的關系網絡和信息獲取方式也不同,為團隊進行決策時提供多樣的信息。第二, 高層管理團隊的異質性提高了團隊對于信息甄別和解釋的能力。
3、高層管理團隊的特征與企業績效間的關系
以上觀點未考慮環境變量,而Alan I. Murray則指出在同質性的管理團隊中,組織成員之間相互作用的效率較高。因此,在企業處于激烈的市場競爭時能夠提高企業績效,而組織成員異質性的高層管理團隊更有利于適應性。因此,在環境條件發生改變時,能夠提高企業效率。管理者對企業績效受到行業特點、原因和影響之間的假設差距以及績效測量手段的影響。人口生態學者(Hannan and Freeman,1977)認為高層管理團隊是企業績效的決定性因素,但卻是一個被動因素。Pfeffer and Salancik(1978)認為高層管理者的作用主要是象征性的。選擇性理論認為高層管理團隊的特征是企業競爭性績效的指示器。
David Norburn; Sue Birley(1988)的研究檢驗了那些從二手數據提煉的高層梯對理論的觀點。他將其分為三組:第一組關注高層管理團隊的特征在不同產業之間的差異;第二組關注高層管理團隊的特征在單個標準產業類別內的差異,來解釋企業績效變化。
張平(2006)認為,動態競爭中的企業需要處理的信息繁多,在有限的資源、時間下不可能一一響應,企業運用主導邏輯和規則來識別真正有價值的信息并做出正確、及時的反應,能提高企業戰略的效率。
二、高層管理團隊結構
Huber, O'Conneli和Cunimings(1975)的理論研究表明,團隊結構的緊密性、不斷增加的等級差異以及有限的溝通渠道與感知的環境不確定性正相關。Bourgeois認為,當企業對環境的感知變得不準確時,“管理者就會越來越對他們的錯誤感知和目標達成一致意見。”Fredrickson(1986)認為,組織的主要結構會加倍的影響戰略過程和戰略行動。Stogdill (1959)把團隊結構(包括角色形成和相關約束)與個人的行動自由聯系在一起。
三、高層管理團隊決策過程
Mintzberg,Raisinghani和Theoret(1976)提出,假定決策問題的“新穎性、復雜性以及開放性”不變的話,不同的決策過程是否會導致不同的一致性水平?意見一致性是一個決策制定過程,也是一種產出。兩種結構性較高的決策過程――辯證質疑和惡作劇辯護(以假裝不同意促成一場辯論)――在戰略性決策制定文獻中經常被用作解決復雜性戰略問題的決策目標(Cosier,1982; Mitroff,1982;Schwenk,1982,1989:Cosier and Schwenk,1990; Schenk and Cosier,1980)。這兩種技術都是通過最優化團隊討論過程中的認知沖突水平來促進團隊采用最好的解決方案。
Schweiger,Sandberg,and Ragans (1986)通過理論研究發現,與意見一致性相比,辯證質疑和惡作劇辯護均能產生更高質量的假設和建議。而意見一致性則產生較高的滿意度,同時使團隊決策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg(1989)的進一步研究表明,與使用一致性決策過程的團隊相比,使用辯證質疑和惡作劇辯護的團隊能更充分的利用團隊成員的個人能力。因此,決策制定過程中的意見不一致(認知沖突)與團隊一致性正相關。
Richard L. Priem(1990)認為在穩定的環境中,高層管理團隊意見的一致性水平越高,企業的績效水平越高;而在動態的組織環境中,高層管理團隊意見的一致性水平越低,企業績效越高。
四、高管免職
媒體對于知名企業(如通用汽車、柯達、IBM以及美國聯邦快遞)首席執行官免職的大肆報道使得我們開始關注企業的內部監控機制。此外,內部監控機制的重要性被證明增強了隨后合法的調節機制的發展,而這些發展剝奪了企業在外部市場的活動(Jenson,1991)。但是,沒有證據證明內部控制機制對于企業績效改善的有效性。
Coughlan and Schmidt(1985)and Warner,Watts, and Wruck (1988)證明,高管更迭的比率與之前的股票價格呈負相關系。Weisbach (1988)發現,董事會中獨立外部董事所占的份額越大,這種關系越強烈。
Hambrick和Mason(1984)假設高層管理者免職能提高企業績效。他們把高層管理者免職分為兩類:強迫性免職和正常免職。他們認為:一是在對管理層實行強迫性免職之前企業的重要業務績效出現大幅下滑,但是之后就會有大幅度改進;二是管理層的正常免職之前并未出現業務績效大幅下滑,但是之后業務績效卻會出現小幅度增加;三是雖然被迫辭職會帶來企業運營效率的改進,這些改進卻不利于董事會的有效監控;四是強迫性高層管理團隊免職并不及時,管理者被迫離職僅僅是由績效的長期下滑和股東的巨額損失引起的。
五、兩點思考
從以上的論述中發現,高層管理團隊在異質性、結構、決策過程這三個方面的不同會導致不同的意見一致性水平,而在穩定的環境中,高層管理團隊意見的一致性水平越高,企業的績效水平越高;而在動態的組織環境中,高層管理團隊意見的一致性水平越低,企業績效越高。在此,我們可否把以上因素結合起來考慮,并考慮行業以及環境因素,來討論高層管理團隊與企業績效之間的關系;考慮企業績效的高低是否會影響管理團隊在各個方面的變化。雖然這兩點建議并未得到任何學者的論證,但是卻有可能為高層管理團隊未來的研究提供方向。
【參考文獻】
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[4] Alan I. Murray. Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance[J]. Strategic Management Journal,Special Issue: Strategic Leaders and Leadership,Summer,1989(10).
企業團隊管理分析論文篇三
《 基于團隊的企業績效管理研究 》
【摘 要】隨著信息時代和知識經濟的到來，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業采取了團隊這種工作形式，更快地響應市場需求、柔性發展，以贏得競爭優勢。因此，與之對應的績效管理不應僅僅局限于個人，還應以團隊為單位進行績效管理。本文分析了團隊及團隊績效，并建立了以團隊為單位的企業績效管理體系，通過對團隊績效和個人績效進行有效的績效考核，激勵團隊與個人發揮靈活高效的作用。
【關鍵詞】團隊;團隊績效;績效管理
一、團隊與團隊績效的相關概念
團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴[1]。
Nalder認為團隊績效的定義主要應該包含三個方面：(l)團隊對于組織既定目標的達成情況;(2)團隊成員的滿意感;(3)團隊成員繼續協作的能力[2]，我國學者徐芳認為團隊績效是和個人績效、組織績效是分不開的，團隊績效是由團隊核心素質以及團隊合作程度決定的[2]。由此看出只有將個體績效、團隊績效和組織績效緊密地結合在一起，才能實現團隊高效的作用。
二、基于團隊的企業績效管理探討
1.團隊績效管理的特點
(1)團隊績效考核多維性[3]
團隊績效考核既要考核團隊績效，又要考核個人績效。如果只考核團隊，由于個人在團隊中的貢獻無法得到衡量，就容易產生偷懶、“搭便車”的現象，導致社會惰化傾向出現。而當僅考核個人績效時，會導致成員間的激烈競爭，產生對立和沖突，甚至犧牲團隊利益來實現個人利益。
(2)過程與結果并重
團隊工作是一個動態的過程，其內外部環境是不斷發展變化的，團隊工作結果也受多種因素的影響。考核團隊績效不應只關注結果，在團隊工作的過程中，團隊成員的工作態度和能力以及團隊整體的協作和解決問題的能力也應該納入考核系統之中。考核過程與結果并重，避免團隊及成員只追求結果而犧牲公司某些長遠利益的片面性。
(3)團隊績效高于個人績效
在團隊績效考核中，應該首先評價團隊績效，其次才是個人的績效，而且在整個績效考核系統中，團隊績效的比重應該高于個人績效。Scott和Tiseeen的研究表明：團隊績效占個人薪酬的比重越大，團隊的績效越高;團隊成員參與績效指標制定過程的程度于團隊績效正相關[4]。
2.基于團隊的企業績效管理流程
基于團隊的績效管理流程應該是在企業整體戰略的指導下開展的，并且是有利于企業戰略目標的實現的績效管理。
(1)績效計劃
績效計劃是整個績效管理流程的首要環節，是績效管理順利實施的基礎。績效計劃基于對未來工作預期而制定目標及行動計劃，重點在于工作目標和標準的確立。
在制定團隊目標時，首先應該明確組織戰略目標。團隊的績效目標必須要與組織的戰略目標相契合，必須支撐組織目標，從一定程度上來說，團隊目標是組織戰略目標分解的一部分。績效計劃的制定應該全員參與的過程，一方面全員參與溝通增強了目標的科學性、可行性，另一方面也使員工在團隊中具有更強的存在感和歸屬感，增強他們的主動性和創造性。
團隊的績效考核是對團隊完成其工作職責和對工作結果的考核，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，關鍵在于以團隊為單位的團隊的評價指標的確定，只有這樣才能激勵強化那些有利于改善團隊績效的行為，促進團隊目標的實現和企業戰略的達成。平衡計分卡從四個角度關注企業績效：顧客、財務、內部流程與學習和發展，它強調了短期與長期、內部與外部、財務與非財務的平衡[5]。采用平衡計分卡的形式是將企業的組織戰略進行分解和分配，轉化為團隊的績效考核指標，是對戰略目標最好的詮釋。
對于團隊中成員的績效評價采用關鍵績效指標法。關鍵績效指標是對組織運行過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量工作效果的關鍵指標。將關鍵指標作為指引組織所期望的行為和結果的內在動力，關鍵績效指標能夠使員工明確關鍵成功行為和要素，約束激勵員工的行為，同時關鍵績效指標是戰略目標的分解，有利于發揮戰略導向的引導作用。
(2)績效溝通與輔導
績效溝通是管理者與團隊成員一起就有關績效方面的信息進行溝通，討論工作的進程、出現的問題以及潛在問題，解決方案。一方面使得員工有機會參與到績效管理過程，另一方面，使得績效計劃、目標與指標能夠為員工所理解并接受，并為員工提供支持和幫助。
績效輔導是領導者對員工提供指導和幫助，在問題出現時能夠引導幫助員工做出解決方案。通過績效分析發現問題，了解影響績效的不利因素，然后通過績效輔導來幫助提高績效表現。
基于團隊的績效溝通與輔導，更加強調團隊內部成員之間的相互溝通與輔導。團隊成員一起就有關績效方面的信息進行溝通，討論工作的進程、出現的問題以及潛在問題，解決方案等。團隊成員有著共同的團隊目標，是彼此相關的利益共同體，成員之間彼此熟悉度和信任度高，出現問題時，更能提供恰當的解決方法。此外，團隊的形式便于績效溝通與輔導的隨時開展，隨時發現問題，解決問題，提高了效率與團隊一致性。
(3)績效考核
基于團隊的績效考核是針對績效計劃提出的目標、指標及標準，運用考核指標衡量方法，對團隊及其成員的績效工作完成情況進行衡量，涉及評價者和評價方法的選擇。對團隊整體的考核，由上一級領導者、相關部門、顧客和團隊自身進行評價。團隊中成員的考核由團隊領導者、成員之間、顧客和自己進行評價。在考核之前需要做好溝通或培訓工作，說明各項指標的含義和標準，力求對于定性指標的評價做到公正。評價方法需要根據績效計劃中指標和標準的確定選擇相對評價法、絕對評價法還是描述法。
(4)績效反饋
績效反饋是績效考核完成后針對于考核結果與員工進行及時的溝通和交流。重點是對未達到期望的相關指標進行反饋，使員工了解自己的不足之處。對于團隊而言，由于團隊成員之間的緊密關系，績效反饋更能順利開展。績效反饋是績效改進的基礎，有效的績效反饋能使團隊及其成員認識到自己的優勢和不足之處，通過團隊成員的分析溝通，有利于以后的績效改進。
(5)績效考核結果應用
績效管理與績效考核是否有效取決于績效考核結果的應用，績效考核的結果主要用于績效改進和下一周期績效指標和標準的制定，并最終決定團隊及其成員的發展。通過之前幾個環節的績效管理，考核結果最終確定，那么接下來的重點就是如何運用這些考核結果。當前企業團隊化日益普遍，要求團隊能更加高效靈活創新，團隊成員整體的績效改進就顯得尤為重要。通過對個人考核結果的分析，找出績效不足之處，分析原因，并制定績效改進計劃，幫助團隊成員改進績效、提升能力，形成個人績效之和大于整體績效的效果。對于團隊績效考核結果，由上一級領導者和團隊成員共同分析提出改進方案，在團隊成員的共同努力下，提高團隊能力、保持競爭。
參考文獻：
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[2]吳含粉，王華.試論團隊績效管理[J].當代經理人，2006(21)：896.
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[4]周大鵬，陳穎.基于團隊的人力資源績效考核與管理[J].經濟問題，2005(2)：5.
[5]李文靜.績效管理[M].大連：東北財經大學出版社，2008：47-49.
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