關于企業戰略管理論文
關于企業戰略管理論文
企業戰略管理既是企業管理中的重要組成部分,又是一個實用性和可操作性極強的研究課題。下面是學習啦小編為大家整理的關于企業戰略管理論文，供大家參考。
關于企業戰略管理論文范文一：企業戰略管理的制度基礎觀綜述
內容摘要：本文首先提出制度理論來解釋企業戰略管理的過程問題，接著討論了在戰略研究領域內有重大影響的組織社會學制度理論，并綜述了三個重要的研究主題，即制度的三個維度、同構化、合法性。然后通過對相關文獻的分析，總結了組織社會學制度理論的主要研究方法，最后提出了未來的研究方向。
關鍵詞：戰略管理 制度理論 同構 合法性
問題提出
對于企業戰略研究者來說，對制度的關注由來已久。企業是經濟交易的主體，因此其戰略選擇和戰略實施不可避免地受到所處的外部制度環境影響。隨著20世紀80年代新制度主義思潮的興起，企業戰略學者開始越來越多地注意制度因素在企業制定和實施戰略中所扮演的角色。新制度經濟學理論率先進入企業戰略研究領域，而且迅速成為主流理論。其中，以交易成本經濟學(TransactionCostEconomics)的影響最大。
根據新制度經濟學理論，制度被視為資源配置的體系(Williamson，1975，1985)。這種資源配置的體系可以分為市場機制和企業組織兩種制度形式。不同制度對資源配置的成本也不同，一種制度替代另外一種制度的分界點在于交易成本相等。當某種制度(如市場)的交易成本低于另外一種制度(如市場)的時候，效率高的交易制度(市場)會取代效率低的制度(企業)論文。
新制度經濟學對企業戰略的研究影響深遠。例如，交易成本經濟學對“制造”還是“購買”(MakeorBuy)的戰略選擇的深刻指導意義。著名新制度經濟學家Williamson的著作中對諸如垂直整合(VerticalIntegration)、多元化(Diversification)以及多事業部組織結構(MultidivisionalStructure)等重大企業戰略問題都有精辟的分析。如今，交易成本經濟學仍然是企業戰略理論的主要支柱之一(Wright，Filatotchev，Hoskisson&Peng，2005)。
而系統地建立“以制度為基礎”的企業戰略理論始于彭維剛(M.W.Peng)，1997年，Peng在AMR雜志上與Heath合作建立了轉型經濟體制內企業增長戰略的理論分析框架(Peng&Heath，1997)。2003年，Peng在AMR發表了InstitutionalTransitionsandStrategicChoices一文，給出轉型經濟體制下企業戰略管理選擇的一般理論模型(Peng，2003)。制度理論真正在企業戰略研究領域取得突破性發展的一年是2000年，這一年AcademyofManagementJournal(AMJ)出版了由Hoskisson，Eden，Lau&Wright四人主編的題為《新興經濟中的戰略》(StrategyinEmergingEconomics)的特刊，將制度理論、交易成本經濟學理論和資源為基礎的理論并列為戰略管理的三大支柱理論。
本文將從制度理論入手，利用制度基礎觀分析研究企業戰略管理的視角和維度，以及這些研究所采用的變量設置和測量的方法，并指出未來的研究方向。
組織社會學制度理論的研究視角
諾思在其1990年的開創性著作《制度、制度變遷與經濟績效》中指出：“制度包括人類設計出來的用以型塑人們相互交往的所有約束”。他認為，約束包含了正式與非正式兩種形式的約束。正式約束是指成文的法律、規定;而非正式的約束則是由習俗、傳統和習慣形成的行為準則和框架。在1993年的著作中，諾思對制度做出了更為具體的解釋，認為制度應由三個基本部分構成，即正式的規則、非正式的約束(行為規范、管理和自我限定的形式準則)以及上述兩者的實施特征(EnforcementCharacteristics)。諾思對“制度”給予了更廣泛的定義，使之更適合企業戰略管理的研究。
目前企業戰略學者借鑒的社會學制度理論主要來自組織社會學。其對企業戰略研究的貢獻主要來自于三個方面，即明確劃分為制度的三個維度，解釋同構化現象及提出合法性概念。
(一)制度的三個維度
諾思將制度定義為規則。這個定義范圍廣泛，避免了過于局限在某一功能(如市場)體系的缺點。組織社會學者對制度的界定要比諾思的更寬泛，制度不僅包括法律、規則程序、規范、傳統和習俗，而且還“包括為人的行動提供‘意義框架’的象征系統、認知模式和道德模板等”(Hall&Taylor，1996)。但是，這樣過于廣泛的定義也存在缺點：“制度”的邊界變得非常模糊，不利于設計相應的研究變量開展實證研究。
Scott(1995)在綜合不同學科對制度的定義的基礎上，提出了制度三系統的理論模型，即管制制度、規范制度與認知制度。目前這個體系已經成為企業戰略研究工作者觀察和測量制度變量的基準模版。
管制制度來源于法律、政策、規定等具有法律權威或者法律權威類似的組織(如國家、政府)所頒布的各種細則。管制制度通過獎勵或者懲罰來制約行為，因而是屬于具有器具性質的制度系統。管制行動由專門強制執行機構實施，如警察和法庭。不過，管制有時候也表現為非正式形式，如表揚、警告、羞辱等。
規范制度屬于社會責任(SocialObligation)的范疇。雖然規范制度也包含了一系列類似規則、規定、準則和行為標準等元素，不過它與管制制度那種強制性措施不同。前者更多地是建立在共享的價值觀(Values)和社會規范(Norms)的平臺上，帶有很強烈的“道德”權威色彩。在道德操守要求很高的行業或者組織，如醫療、法律服務、會計/審計、金融等，這種規范的壓力更大。規范可以通過證書、認證等人為機制的擴散，使處于同一制度環境下的組織更為相似。
認知制度屬于個體或者集體對外部真實世界的認識和理解，并在內心“不證自明”(Taken-for-granted)地接收建立在這種認識和理解基礎上的某種描述、比喻、象征或者符號系統(SymbolicSystem)。認知是一種自覺自愿的、不用證明(也無法證明)的心理活動，是外部世界在行動者內心的表象反映。認知系統的建立主要依靠學習和模仿(Mimetic)，表現為對某種概念、教義、說教、意識、神話或者符號的認同。
Scott提出的制度三系統的模型意義非比尋常。首先，這三個制度系統的框架跨越了學科界限，涵蓋了幾乎人類社會所有的制度要素。從學科規范上看，Scott使得制度理論超越了傳統理論的局限性，對制度來源、層面和約束機制進行了細化。這就使得研究者可以根據具體制度系統的特征，來觀察制度對個體/集體的約束，推導出相應的理論假設。
這就是Scott這三個系統為企業戰略管理研究者廣泛采用的原因，也是制度理論比其他理論(如交易成本經濟學理論)或者方法(如跨文化比較)更具有明顯優勢的緣故。其次，制度不再僅僅表現為一種外部的約束，而且是可以由內部產生的。這就是說，制度不僅是顯性的、有組織的、可見的，也可以是隱性的、自發的和有意義的。如果管制制度和規范制度仍然或多或少標示著外部約束的特征(如政府和法律的強制力量或者行業協會的認可標志)，那么認知制度則更多的是發自內心的或者內化的，是自覺自愿的、不問“是非”的。從這一點上來講，認知制度的提出比講習俗更有意義，因為發自內心的意愿本身就是制度的原始來源。
這三個制度維度的框架說明了制度本身的復雜性與歷史的“沉積”特點。這三個維度不僅表現為不同的層面相互之間有時可以一致，有時也可以相互矛盾。這三個維度不僅可以看作是國家與行業等宏觀制度的構成，也可以作為分析企業組織這種微觀制度的系統元素。因此，Scott的三個維度分析框架不僅可以指導宏觀制度變遷等外部環境研究，也可以用來作為戰略與制度互動和企業戰略重組等設計企業層面的分析工具。
關于企業戰略管理論文范文二：我國企業戰略管理存在的問題及其完善對策
[摘 要]實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。企業戰略管理作為企業健康、穩定發展的基礎保障，早已受到廣大企業經營者的高度重視。因此，制定有效合理的企業戰略管理，充分發揮企業戰略管理的經濟調節作用，是企業走可持續發展路線的基本保障。本文分析了企業戰略管理中存在的問題，提出了完善的對策。
[關鍵詞]企業戰略管理 存在問題 完善對策
隨著社會的發展和科學的進步，戰略被賦予了新的含義，在企業管理領域中的運用則產生了企業戰略。企業戰略通常是指企業為了生存和發展，在分析外部環境和內部資源條件的基礎上，對有關企業全局性、長遠性或重大問題所進行的總體謀劃。在當今企業環境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。本文在分析了目前企業戰略管理中存在的主要問題的基礎上，提出了完善的對策。
一、當前我國企業戰略管理存在的問題
1.企業管理者制定發展戰略意識不強，企業行為短期化
我國大多數企業管理者缺乏對企業發展的定位意識，在經營活動中缺乏發展眼光，許多企業的管理者整天忙于事務性繁瑣的管理工作，缺乏對企業發展方向、發展目標、市場定位等大政方針的考慮，認為發展戰略是可有可無的東西。許多企業由于經營者本身的素質局限，沒有能力去把握企業未來發展的趨勢，因此，在考慮制定企業發展的戰略時，不是建立在對外部環境機會、威脅和內部優勢、弱點的全面科學的分析的基礎上，而是喜歡跟風。尤其是在企業進入新的領域上，缺乏獨立的判斷力，這些企業在戰略上的仿效，不僅表現為盲目追隨別人，同時也表現為抱著過去的東西不放。
2.企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證
在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，認為企業的規模越大越好，片面追求規模生產的光環效應。許多企業雖然制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
3.忽視企業發展戰略的實施和控制
企業一旦制定發展戰略后，實施和控制是實現企業發展戰略的重要保證。戰略管理要求企業在制定戰略之后，必須形成戰略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。有些企業雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構、管理機制和糾偏機制對自己制定的發展戰略束之高閣。直到企業經營過程中出現問題，才反過來總結經驗教訓。
4.戰略手段單一，戰略思維缺少特色
戰略管理要求企業要根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指導和組織經營活動和競爭活動。國內企業管理實踐中就經常出現這種情況：開發某一產品、進入某一新的產業領域、并購、聯盟、多元化，經常出現運動式高潮。在戰略態勢的選擇上，重視發展而忽視實力的積累和鞏固。在戰略類型上，重“進攻”輕“防御”。由于戰略手段單一，也很容易被競爭對手所模仿，從而在激烈的市場競爭中很難形成全方位的競爭優勢。
5.認識程度不夠，戰略管理實施成效不明顯
目前，許多國內知名大企業集團的戰略管理部門的日常工作不屬于企業的戰略管理工作，其戰略職能只是在企業制定規劃、計劃方面。戰略管理部參與日常的決策，脫離對重大經營工作的指導，就不能適應變化的環境。
6.組織結構與戰略不符，戰略實施缺乏有效支撐
戰略實施的主動者是人或人群，他們為達到企業的既定目標而同心協力地工作。這就要求企業將實現企業目標所必需的活動進行分類，并使活動的負責人擁有從事這些活動的必要權力。要有效地實施戰略，就要建立適合于所選戰略的組織結構，并對原有結構中不適應的部分進行調整。而在許多企業中，這一及時調整卻經常被忽視。許多企業在企業環境、經營領域、經營目標、競爭戰略、市場范圍發生變化，新的戰略制定出來后仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來的組織結構不需要改變。正確的做法應該是，當開始實施新戰略時，要正確認識組織結構有一定的反應滯后的特性，在組織結構變革上不能操之過急，但又要盡量努力來縮短組織結構的滯后時間，使組織結構盡快變革。
二、完善我國企業戰略管理的對策
1.企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。
2.對企業戰略管理各要素進行重新整合
將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照世界經濟一體化面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環境。
3.選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者
企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策并付諸行動;第二，作為戰略管理者應經常考慮長遠的問題，增強預見性;第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系。
4.構筑動態的戰略管理系統
企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的“互動”，提高企業規避風險的系統控制能力，增強企業的核心競爭力。
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