企業戰略管理論文題目(2)
企業戰略管理論文題目
企業戰略管理論文篇1
談論房地產企業戰略管理
隨著我國市場體制改革的不斷深人，房地產市場也在逐漸趨于成熟。因此，土地已經不再是決定房地產企業成敗的決定性因素。房地產企業若想在競爭日益激烈的市場上具有領先優勢，還必須充分認識到管理在決定企業的發展過程中所扮演的重要角色。管理，特別是戰略管理，對企業確定正確的發展模式，培育自身核心競爭力來說是十分重要的，也是十分必要的。
一、戰略管理的界定及內容
企業戰略管理是企業在宏觀層次上通過分析、預測、規劃、控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源，達到優化管理，提高經濟效益的目的。包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制四個主要部分。首先，戰略分析，即企業對自身所處的環境和相對競爭地位做出比較、評價、預測，從而確定企業的使命和目標。主要包括外部環境分析和內部環境分析。對企業的外部環境進行分析，能使企業了解其所處的環境(包括宏觀、微觀環境)正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。
對企業的內部條件進行分析，可以使企業了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。其次，戰略制定，即最終的戰略決策。企業確定準備實施的戰略，應該根據企業目標進行選擇。如果說戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，那么戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。戰略選擇包括戰略的制定和戰略備選方案的評估兩個方面。首先，企業從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。其次，在權衡自身優勢、是否利用機會、戰略收益、風險以及財務可行性分析等指標的基礎上，對各種備選方案進行比較。再次，戰略實施，即戰略的執行。
企業利用現有以及潛在的內部資源和外部資源，對組織結構做出適當的調整，處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施。最后，戰略控制，包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等等。規劃控制是受戰略部署和戰略規劃制約的。組織控制即公司治理結構，對于不同的公司，或者同一公司的不同發展時期來說，其戰略是不同的，企業若想在竟爭中保持領先優勢，就要避免其戰略的同質化。企業要針對不同發展環境，不同發展階段，制定出相應的發展戰略。
戰略成本控制不僅僅是直接針對經營的，而且也針對企業發展態勢、發展主動權。企業要處理好發展過程中度的關系，使自身的發展速度和發展規模與其所處的宏觀環境相適應，避免發展中的保守與冒進現象。戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制這四個主要部分之間并非一個線性過程，而是各部分相互作用，相互銜接的過程。它們相互交織在一起，不可以機械性的分開。
二、我國房地產企業經營管理中存在的主要問題
1.房地產企業戰略管理意識淡薄。由于我國住房貨幣化的進程較短，人口眾多，而且正處于城鎮化的擴張階段，這便決定了我國房地產市場需求與供給的明顯失衡;此外，由于我國土地制度、房地產法律、法規的不健全，導致了整個房地產業處于賣方市場、利潤較高、風險較小，企業涉足房地產業成功的機會大大高于失敗的機會。因此，土地便成為決定房地產開發企業是否點利的唯一因素。以至于相當一部分房地產企業將精力用在獲取土地上，根本就沒有考慮企業戰略管理的問題。取得土地后，只根據土地所處的地理位皿決定是建商品樓還是住宅，是建高檔住宅還是中低檔住宅，而沒有根據企業的戰略規劃，有目的、有選擇地獲取適合自身條件的土地。經營房地產便是征地—貸款—開發—銷售，房地產企業沒必要考慮戰略管理，從而認為戰略管理應當是生產型企業、商業型企業考慮的問題。
2.房地產企業結構不合理。從房地產企業的經營內容來看，從事項目開發的企業居多，而從事資產經營的企業極少。從事項目開發的企業，也往往只從事住宅房產或商業房產的單一經營，這導致房地產企業的產品單一、經營模式單一、產品越來越同質化，造成惡性竟爭、升級緩慢。
3.偏重營銷，輕視管理、質量、服務。因為我國房地產市場的供不應求，相關法律法規制度的不健全，目前我國房地產企業基本采用以銷售為主的經營棋式，而對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視，以致質盆糾紛、虛假廣告、承諾不兌現、物業管理不到位等問題突出。
4.忽視核心競爭能力的培育。企業的核心競爭能力是指生產商品和提供服務的特殊能力，是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，核心竟爭力應成為企業戰略的焦點。企業只有密切關注自己的核心能力、核心產品和市場導向，才能在競爭中取得持久的競爭地位.由于我國房地產業尚處于起步階段且有較高的利潤作為支撐，因此絕大多數房地產企業忽視了對核心競爭能力的培育，只注重短期利益。
三、對房地產企業實施戰略管理的幾點建議根據以上分析，結合當前我國房地產企業的實際情況，對我國房地產企業實施戰略管理提出以下建議:
1.全面分析企業所處的外部環境，結合企業自身的實際情況制定發展戰略。一個企業要想在市場競爭中處于領先地位，實現可持續性發展，“適當”的發展戰略必不可少.制定發展戰略，首先要全面、客觀地分析企業所處的外部環境，包括宏觀經濟形勢、國家政策、市場競爭態勢、市場競爭對手的情況、市場需求變化等等，這是企業選擇什么樣的發展戰略的前提和基礎;其次，要正確分析企業的自身條件，特別是企業的優勢、劣勢是什么，如何揚長避短?這是企業選擇什么樣的發展戰略的關鍵;三是在充分分析企業外部環境和自身條件的基礎上，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的精品店、專賣店模式;如果企業資金實力強大、對整個房地產行業都非常精通，可選擇華遠式的百貨公司模式;如果企業既希望縮短資金周轉周期，又希望獲取較高的利潤，則可選擇萬科式的平價超市模式等等.可見，房地產企業的商業模式的定位是產品業態定位、發展模式定位、企業自身優劣勢分析三方面綜合分析的結果。
2.根據內外部環境條件的變化，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內部環境是企業領導層可以把握的，具有相對的穩定性，在內外部平穩的環境條件下，實施既定的發展戰略比較容易。但是，穩定是相對的，變化是絕對的，有時還會面對較大的內外部環境條件的變化.因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要.對企業發展戰略的實施進行控制，一是在戰略制定與戰略控制之間、在戰略實施與戰略控制之間建立完善的戰略控制體系;二是對目標本身要進行實時評估;三是要建設與企業戰略目標相一致的企業文化，完善相應的激勵機制和行為準則。并使三者之間保持協調一致并適應內外部環境條件的變化。
3.更新觀念，開創新的經營模式。權變理論認為，對所有的企業來說，并不存在統一的、在所有的情況下都是“最好”的組織結構.合適的組織結構能夠在規模經濟與范圍經濟、交易成本、代理成本和信息的流動之間進行有效的平衡。
4.逐步完善企業內部的產業結構。應當立足長遠，突出企業的發展方向、遠景規劃、趨勢把握，服務于企業發展的全局。首先，著眼于宏觀環境和國家政策，自央行《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》出臺以后，國家對房地產行業的政策有所緊縮，取得高額暴利的時代逐漸過去，企業可通過資產證券化、信托等方式，將產業由原來的開發性行業向資產性經營轉化;其次，根據企業的現狀，針對市場的具體情況，對客戶進行細分，準確把握市場客戶對產品的需求，同時對自身不具備優勢、市場需求不大的領域要及時退出，而對市場潛力很大、自身具備優勢的領域則要及時加強和發展;再次，在公司內部，要加強財務分析和風險控制，不要盲目追求大盤土地的開發，多個小型公離同樣可以獲得相同的利潤，進而可以相對減小房地產企業的開發風險。
5.加強培育企業核心競爭能力，走品牌化道路.核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。對房地產企業來說，核心競爭能力主要包括項目開發能力、融資能力、企業文化等，這幾個方面相互關聯。一方面，要對設計方案的鑒別、經濟指標的預算以及對施工及監理單位的監控，把好關，保證質量;還要系統地研究住宅特別是集合住宅建設中采用的新技術、新材料，使房地產規劃設計水平及建設質量與同行業其他企業的質量相比具有優勢。
另一方面，可以通過建立企業聯盟，與其他企業合作，優勢互補，通過消化吸收，增強企業的核心競爭能力.最后，加強企業文化建設，房地產企業要想做大做強，必須建立起符合自身個性的企業文化，企業文化應當具有鮮明的企業特色、容易被企業員工認同并且能夠自覺遵守、被客戶直觀的感覺到、體驗到，一且企業文化與目標客戶的生活觀、價值觀和文化欣賞水平一致，開發的產品就容易被客戶接受。
企業戰略管理論文篇2
淺談電信企業戰略管理會計
一、電信行業戰略變化與價值導向演進
在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅，技術的進步可以極大地影響企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。
(一)移動技術升級路徑
移動技術的變動經歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數字手機只能進行語音通話;隨后，數字手機便增加了接收數據的功能，如接受電子郵件或網頁，第二代手機出現;第三代與前兩代的主要區別是在傳輸聲音和數據速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。3G中國是中國最大的專業化3G手機網絡商務服務平臺的注冊商標。3G中國包括行業、企業、產品、服務和貿易功能等，是企業在3G網絡上實現wap網站建設、行業新媒體傳播、移動商務運營、無線及時溝通的集成型系統服務平臺，其行業整合的推廣理念和3G網絡無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網絡。4G指的是第四代移動通信技術，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質量視頻圖像，它的圖像傳輸質量與高清晰度電視不相上下。4G系統能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網快200倍，上傳的速度也能達到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調制解調器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區。很明顯，4G有著不可比擬的優越性。中國聯通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業務牌照(即4G牌照)，此舉標志著中國電信產業正式進入了4G時代。
(二)電信行業戰略變化與價值導向分析
(1)電信行業戰略變化。
從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術升級都為企業發展提供了一個“翻身”的機會，電信行業的演進讓技術不再是制約企業發展的最重要因素，而是在技術變革下企業戰略對技術變革的適應度與隨之調整的價值導向。從早期的封閉式管理模式;到后來借住3G商用這一契機進行電信行業多元化發展;再到2000年以后的市場更加多樣化，服務更加創新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術的成熟，電信市場不再呈壟斷態勢，行業間的競爭格局也由傳統的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內容提供商、互聯網企業之間的多元競爭格局。
(2)電信行業價值導向分析。
雖然電信運營商在整個產業價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優勢。但是，在電信產業價值鏈發生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網絡的模式已成為歷史，電信企業的利潤源越來越多的來源于產品的創新和服務的質量。因此電信企業要保持領先地位，在進行戰略調整時，價值導向也會發生一定的調整。第一，在移動互聯網時代，面對新的產業價值鏈，電信企業要注重產業價值鏈的構建，積極整合產業價值鏈的各個環節。在運行過程中要與產業鏈中的其他企業建立戰略合伙伴關系，充分考慮各環節的利益，相互信任，從而實現多方共贏。第二，互聯網的快速發展，數據迅速擴張，客戶對移動服務提出了更高質量的要求，移動技術在升級的同時要進行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯網產業價值鏈的特點表明，客戶是企業生存和發展的重要條件，因此我國電信行業應以客戶為價值導向進行展開。第三，移動產業價值鏈越來越復雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產業的價值鏈已經形成了一個包括設備供應商，網絡服務商等各方面主體形成的網狀結構。在這種網絡式的價值鏈模式下，電信運營商應與不同的戰略伙伴展開合作，共同促進電信產業價值鏈的轉型升級，實現整體利益最大化。
二、電信企業戰略管理會計應用現狀與價值鏈分析
戰略管理會計是一種基于收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的現狀，并通過監察企業和競爭對手的戰略動態來進行自身管理的一種管理會計方式。由于戰略管理會計在我國引進的時間還比較短，其在發展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業為依托，對戰略管理會計的應用現狀及價值鏈進行分析。
(一)電信運營企業戰略管理會計應用現狀
以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業成本核算法，隨后將管理信息系統、經營決策系統等管理會計相關的內容都納入到公司的規劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構建客戶導向的指標體系，完善企業管理決策程序，我國電信企業進一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業已經充分意識到管理會計在企業管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
(1)戰略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內涵。
傳統管理會計從戰術角度深入到企業內部的作業水平，更注重內部的管理，它是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動;而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。戰略管理會計之所以產生并得到快速發展就是因為其突破了傳統管理會計的局限，是科學技術突飛猛進的結果，然而戰略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業在進行經營業務分析時，很大程度上還是以財務分析為導向，而并未提升到企業的戰略層面。
(2)企業內部管理機制未能與戰略管理職能相匹配。
戰略管理會計的職能既包括協助高層領導制定競爭戰略、實施戰略規劃;也包括提供顧客和競爭對手的與企業戰略相關的信息，還包括為本企業提供與戰略相關的內部信息，其職能目的在于促進企業良性循環并不斷發展。基于這些基本要求，我國電信運營企業的財務管理正在由集權型向戰略型轉變，但是我國電信運營企業在進行財務管理體制轉變及改革過程中，未能與企業內部管理機制相結合，缺乏對企業內部管理的理性思考，導致在向戰略型財務管理機制轉變的過程中不能很好地與企業內部管理機制相匹配，使得戰略型財務管理更多的只是形式上的轉變，而不能對企業帶來實質性的促進作用。
(3)信息化系統不能滿足戰略管理會計體系信息收集加工的需要。
信息化的應用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復雜的過程，它旨在為企業管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業管理的必然趨勢，而在電信運營企業，信息化系統未能形成一個統一有效的標準，給企業信息獲取造成了一定的混亂，也給企業的戰略決策帶來了極大的不便。信息化系統要想為企業提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統、業務支撐系統、運營支撐系統、經營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
(二)電信運營企業戰略管理會計價值鏈分析
值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特提出的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。關于價值鏈分析，從行業層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案;從企業層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力;從控制點而言是要尋求驅動企業發展的獨特因素，進而控制對企業具有戰略意義的環節。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎，結合電信企業的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。企業的目的是實現價值最大化，現在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業不斷進行創新，在產品和服務上都能盡可能的提升客戶感知價值。
三、電信企業戰略管理會計體系構建
戰略管理是企業或組織在一定時期的全面的、長遠的發展方向、目標和政策，包括公司在完成具體目標時所做出的一系列的決策和戰略制定活動。戰略管理會計則是以戰略管理為核心的一種管理會計方式，戰略管理會計體系是指由戰略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學的戰略管理會計方法體系是戰略管理會計的重要內容。
(一)戰略制定
戰略制定是指確定企業任務，企業可以利用SWOT分析法，分清企業內部優勢與弱點，企業的外部機會與威脅，從而建立長期目標，制定供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定是企業管理的一個組成部分，在戰略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業的價值鏈及競爭對手進行分析。如電信企業在進行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業是支持還是會加強干預;與自身實力相當，形成競爭的企業還有哪些，對手又是采用了何種策略;企業自身處在價值鏈的哪個位置，企業的增值率高還是低，是否需要進行轉型升級。對企業面臨的內外環境進行分析后，可以制定企業的戰略，決定企業在戰略上是采用領導者戰略還是跟隨者戰略，在企業走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰略，這些都需要企業在對大的環境判斷后進一步做出決策。
(二)戰略實施
戰略實施即戰略執行，是指企業為了實現戰略目標而采取的一系列措施。一個好的戰略計劃，并不能保證一個好的結果，戰略實施要比戰略計劃困難得多。戰略的執行是一個自上而下的動態管理過程，即上一層制定好戰略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協調配合，共同實現戰略目標。電信企業在實施戰略管理會計時，要特別注意企業的投融資決策以及成本管理，戰略管理會計雖然以戰略為核心，但畢竟也要執行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業的戰略決策進行分析。在進行戰略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進行分析，對企業的結構性成本、執行性成本和作業性成本進行分類管理。
(三)戰略控制
企業的戰略執行是一個“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環的過程，沒有控制的戰略往往是無法順利執行的。戰略控制主要是指在企業戰略實施過程中，對企業各項活動的進展情況、企業的績效進行分析，將既定的戰略目標與企業的績效進行比較，從而找出實際績效與預期目標的差距，為企業順利實施戰略提供指導。在進行企業戰略控制時，可以結合企業的價值鏈進行分析，分別對企業的基礎管理、企業的人力資源管理和企業戰略層面的管理進行分析，以便于對企業戰略的實施和調整提出全面的建議。
四、基于價值導向的戰略管理會計體系在電信企業的應用
與傳統的管理會計相比，戰略管理會計具有如下優勢：第一，戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，能夠為企業提供大量的如市場需求、前景動態等非財務信息，為企業發現市場前景，保持長期競爭優勢創造條件;第二，戰略管理會計不再只是看重“結果”，其將企業管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標與企業實施戰略的結合;第三，戰略管理會計常用的方法有產品屬性成本計算、戰略定價、競爭地位監督、基于公開財務報表的競爭對手評價等，相較于傳統會計更為豐富多樣的方法，促進了戰略管理會計的順利實施。
(一)客戶價值分析的理論依據
客戶與公司之間是一種相互促進，互惠共贏的合作關系。跟優質大客戶合作，不僅能促使企業提升服務意識、提高管理水平，完善服務體系，還能給企業帶來豐厚的利潤。從財務角度出發，客戶價值分析能夠幫助企業識別高價值客戶，從而為企業提供高附加價值的業務，提升企業整體財務效應;其次，從財務運營角度出發，客戶價值分析有利于發揮戰略管理會計的戰略決策作用，為企業制定決策方案提供依據，幫助企業高效率運行;再次，從企業整體發展角度出發，客戶價值分析以客戶為導向，將客戶價值分析引入戰略會計管理能夠推動電信運營企業的轉型升級。因此對客戶價值進行分析無論是對企業財務賬面利潤還是企業發展都能起到推動作用。
一個企業想要獲得發展，就要學會尋找優質的大客戶，學會和他們合作，積極地為客戶提供優質的服務，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數量和購買意愿為指標將客戶分為：最佳客戶(高-高)，即擁有貨幣，且對企業服務做出響應的客戶;奇異客戶群(高-低)，這類客戶擁有貨幣，卻對企業的服務不感興趣;致命誘惑客戶群(低-高)，這類客戶對企業的響應很高，但無貨幣消費能力;幽靈客戶(低-低)，這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業的服務也毫無興趣。生命周期理論一種是認為客戶生命周期價值是從當前到客戶關系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當前以及將來所產生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業經營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現值。
(二)電信企業客戶價值分析框架
目前我國電信企業對客戶價值分析應用的較為普遍的一種方法是基于作業成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業客戶、中小企業客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯網的發展，電信企業對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻度等，但是綜合而言，電信運營企業對客戶價值的分析還缺少一個系統的體系。電信企業要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。
(三)電信企業客戶價值分析方法
以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態變化過程，這種分析法既忽略了企業的長期發展也無視了消費者的無形資產價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發展，人們逐漸意識到不同客戶對服務的期望是不同的，企業的成本和費用并不是平均分攤到每一個客戶上的，企業可以根據客戶的不同要求，從財務管理和客戶服務兩個方面進行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務。ABC分析法，是對收益與成本權衡后的進一步細分，它將客戶給企業帶來的收益與企業為客戶提供服務所支付的成本進行比較，并在此基礎上，對客戶進行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務，而對關鍵的利潤較大的客戶提供優質的服務。具體方法為：第一，對企業產品或服務項目為企業帶來的利潤占企業利潤比例進行ABC分類，同樣對客戶按其為企業帶來的利潤占企業利潤的比例進行abc分類;第二，進行客戶———產品重要性等級分類，按照具體指標分類，但企業可根據規模大小、客戶數量的多少以及以經濟性為指導的前提下，進行適當的合并或細分;第三，根據產品———客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當的物流客戶服務質量標準，對那些產品比例小而帶來利潤高的應重點關注。
五、結論
傳統會計向戰略型管理會計的過渡是經濟發展的必然要求，但是我國企業戰略管理會計的應用水平還比較差，加強戰略管理會計各個方面的研究與建設是當務之急。我國電信運營企業要想在世界經濟一體化的進程中立于不敗之地，適應管理理念從“職能管理”向“戰略管理”的轉變，提升自身的管理能力，既要提高企業戰略管理會計人員的綜合素質，也要關注外部競爭對手的戰略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，還要時刻關注國家經濟動態，抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題。本文基于價值導向對我國電信運營企業戰略管理會計體系進行了研究，但戰略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現實中戰略管理會計相比還有待完善。戰略管理會計，不應只停留于純粹的理論研究，要與實踐相結合，不斷與現實現狀保持同步甚至是領先于實踐，才能更好的指導和應用于我國企業的管理實踐。
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