小企業營銷渠道建設策略

營銷小企業營銷渠道建設策略

不是每個品牌或規格都是同類產品中最好的，但是由我們生產或推出的每個品牌或規格都能真正給您帶來生意和利潤上的增長。這里小編給大家分享一些關于小企業營銷渠道建設策略，方便大家學習了解。

小企業營銷渠道建設策略

菲利普·科特勒認為："一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。以下是一篇關于中小企業營銷渠道建設策略的研究論文，小伙伴們在寫論文的時候不放多加參考!

論文摘要：中小企業在社會經濟中的作用日趨顯著，其發展倍受社會各界關注，面對不斷變化的市場環境，資源有限的中小企業如何調整渠道模式成為一個現實而嚴峻的問題。本文根據中小企業所處營銷環境，深入分析在營銷渠道建設中存在的主要問題，并提出相應的對策。

論文關鍵詞：中小企業 營銷渠道 渠道建設 策略

一、營銷渠道含義及特征

美國市場營銷學權威科特勒認為營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

營銷渠道特征：⑴起點是生產者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產消費);⑵參與者是商品流通過程中各種類型的中間商;⑶前提是商品所有權的轉移配送。

二、中小企業營銷渠道建設的重要性

㈠ 直接決定企業的經濟效益

營銷渠道的建設是企業營銷戰略的重要組成部分，它直接決定了企業產品市場的開拓，決定了企業產品的最終銷售，也就直接決定著企業的經濟效益，也是管理者面臨的最重要的問題之一。營銷渠道是一個企業的產品流向消費者的通道，企業對其管理水平的高低和控制力度的大小，對產品的市場占有率起著至關重要的作用。所以，每一個企業必須加強營銷渠道的建立工作。

㈡ 滿足消費者的消費需求

銷售渠道是企業最重要的資產之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。合理的銷售渠道可以最有效地把各種產品提供給消費者，以滿足其消費需要。專門從事商品流通的中間商最了解供需雙方的需求，并根據消費者需求的變化，隨著采購各種商品，從而較好地解決商品供求中的總量矛盾、結構矛盾、地區矛盾、時間矛盾，以滿足不同的地區、不同層次消費者的各種不同的需要。

㈢ 搶占市場，提高市場占用率

合理選擇分銷渠道可以幫助企業掌握市場供求信息，擴大服務項目，提高市場占用率。中間商憑借豐富的銷售經驗、設備優勢以及對生產者和消費者的深入了解，既為生產企業制定計劃、改進設計、增加花色品種、提高產品質量、提供可靠的信息，又通過為消費者提供各種服務，挖掘市場潛在購買力，提高產品的市場占有率，豐富和繁榮市場。

三、中小企業營銷渠道建設現狀分析

㈠ 營銷渠道層級多、效率低，渠道推力不足

隨著市場營銷環境的變化，許多企業意識到：應該是以消費者為中心，圍繞顧客滿意進行各種經營活動。這就要求企業不僅要讓消費者方便購買自己的產品，更要以快捷的速度對消費的購買需求和評價做出反應。然而，不少中小企業因受自身人力、財力、物力及其市場經驗的限制，習慣采用傳統的金字塔形經銷渠道模式，即生產者通過―級經銷商總代理(總經銷)――中間經銷商(二、三級批發)――零售商，直至產品(或服務)最終送到更多的目標客戶手里。由于營銷渠道層次多，原本低廉的產品價格，通過層層加價，使中小企業喪失了低成本的價格優勢。這就造成了產品營銷渠道推力不足的現象。

㈡ 渠道建設管理人才匱乏，渠道開拓內力不夠

相當多的中小企業對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大規模流失的情況下倉促進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導，在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施，而不是企業人力資源管理與開發工作的需要。另外，中小企業往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業生涯規劃等方面占有很大優勢，中小企業無法與之匹敵。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。中小企業花不少時間、人力、資金投入打造營銷渠道，結果卻是建成的營銷渠道沖突不斷，分銷效率越來越低，渠道的維護與管理成本卻越來越高，因此人才稀缺是制約中小企業營銷渠道建設的首要因素。

㈢ 渠道控制能力弱，對渠道成員影響小

中小企業因其資金等原因，在渠道建設上多采用多級經銷商的渠道模式。往往選擇大型經銷商進行營銷渠道的建設，這種模式就有可能遭到這些大經銷商的冷眼，同時，這些企業還面臨著另外一些困境：因為中小企業市場基礎差，影響了渠道成員的經營信心和積極性，導致很多渠道成員，尤其是比較大的經銷商把企業的渠道政策置之腦后。企業沒有實力直接管理市場，就會將如客戶開發、促銷推廣的職能交給經銷商，經銷商與企業之間常會因為反復變更的渠道政策、產品質量及服務等問題產生不信任感。因此造成了企業的渠道控制能力弱。

㈣ 中小企業的資金鏈在營銷渠道中斷裂的風險性增加

由于中小企業過分依賴經銷商，這些經銷商可以憑借小部分現金，甚至不付現金就可以實現貨物上架。這使得經銷商和零售商的規模和網絡迅速擴張。這種做法對于一些資金充裕的大型企業來講，可以達到快速拓寬營銷渠道的效果。但就中小企業來說，此舉卻使應收賬款增大，存在極大的資金風險。一旦發生特殊情況，經銷商可能延期或不能歸還貨款，企業的現金流就會斷裂，中小企業經營就會陷入困境。

四、中小企業營銷渠道建設的策略

㈠ 建立網絡化營銷渠道模式，增強渠道推力

營銷渠道是企業營銷運作中非常重要的一環，營銷渠道是企業生存和發展的生命線，企業傳統營銷渠道模式中渠道比較長，信息反饋速度很慢，因此要打破這種傳統渠道的束縛，就要創新企業網絡化營銷渠道模式，提高企業的營銷速度和信息反饋速度。隨著企業網絡化營銷渠道的建立，縮短了企業產品的銷售時間，實現了一對多的營銷模式，降低了企業的運營成本，給企業帶來巨大的經濟效益。通過網絡這個平臺實現個性化營銷模式，企業和消費者之間的距離拉的更近，產品也更貼近客戶。通過網絡這個平臺不僅讓自己的產品更加深入消費者的內心，同時也通過網絡得到了大量的客戶資源和信息資源，因此充分利用好網絡這個平臺是實現企業創新營銷的新的途徑。 　　㈡ 培養渠道建設人才，為渠道健康發展奠定堅實基礎

企業的渠道建設出現了問題，一定是企業的渠道建設人才出現了問題。因為人才是企業發展的根本，失去了人才就失去了前進發展的動力。中小企業培養渠道建設人才應從以下兩方面著手：⑴建立科學的人力資源管理制度。中小企業要重視渠道建設人力資源的儲備與開發。企業應該結合自身的發展規劃，并在充分考慮現有人力資源結構狀況的基礎上，制定出企業的渠道建設管理人力資源需求規劃。⑵建立公平、合理的薪酬與激勵機制。首先，中小企業要完善薪酬福利制度，按照員工對企業發展的貢獻程度提供有競爭力的薪酬和福利，以實現每一位員工都能夠分享到企業發展的成果。其次，應建立靈活的'人才激勵機制，如幫助員工確立職業發展規劃，提供培訓、晉升機會，為人才自身價值的實現創造前提。

㈢ 營銷渠道扁平化，增強管控能力

中小企業完成銷售渠道建立的步驟后，則就需要對所建立的銷售渠道進行發展與控制。為了達到對銷售渠道管理和控制的目的，要根據市場條件和制造商市場地位的變化，對銷售渠道不斷進行合理扁平化，爭取渠道主動權和控制權。企業要逐步將渠道重心下移，要增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。然后，企業順勢而為，勸經銷商放棄地市批發，將總經銷商的勢力范圍控制在省會城市之內而不影響經銷商的收益，而地市級經銷商逐步上升為直接從企業拿貨，跟總經銷商平起平坐的一級經銷商。企業同時還可以以新產品招商為由，進行補充型區域招商，招商的對象，可以是原來的二級經銷商演變而來，也可以是真正的空白地區的新經銷商，這樣，企業扁平化渠道的任務就可以基本完成，網絡布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達到。

㈣ 建立復合渠道模式，降低資金鏈斷裂風險

隨著市場競爭的日益激烈，單憑產品的獨特優勢，已經很難在市場上贏得全面的勝利。終端市場是個復雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環境，因此，這也決定了多樣化的銷售渠道。制造商應順應消費者收入分層化、需求個性化以及零售業態復雜化的趨勢，建立復合型渠道模式，即針對不同的細分市場安排不同的渠道，多路并用。只有這種“渠道”的整合建設取得成功，才能帶來差異化的市場競爭優勢。復合渠道型渠道模式的建立，意味著企業所銷售的品牌和產品更加豐富和多元，這就增加了渠道對終端用戶的吸引力，增加了渠道賺錢的機會，也擺脫了單一渠道受經銷商左右的局面。渠道的復合化減少甚至避免了雞蛋放在一個籃子里的風險，降低單一渠道風險的同時使企業進一步增強了競爭力。

如何建立與控制你的營銷渠道

摘要：營銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭取渠道成員，而爭取渠道成員的基本原理是根據渠道成員由短期利潤、預期利潤和風險期望利潤，并根據人的有限理性、信息不對稱與不充分的原理他們的決策。而對營銷渠道進行管理和控制的目標是爭取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動權，其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。另外要通過對營銷渠道的設計和改進以加強對營銷渠道的控制，即對原來的渠道成員的地位和作用進行調整。

關鍵詞：營銷渠道 中間商 期望利潤 有限理性 主動權

營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，每一個制造商必須加強這一方面的工作，特別是隨著加入世貿組織后外資的貿易權和分銷權的取得，營銷渠道的競爭會更加激烈。

一、 在營銷渠道的設計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制

(一)建立營銷渠道

(1)渠道成員的選擇

選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及潛力等。

(2)爭取渠道成員的基本原理：

1)計算期望利潤

良好的中間商是各大制造商爭取的目標，他們一般正經營著某些競爭性品牌的產品。中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險。

短期利潤：主要指經營該產品的毛利，毛利=單位商品的差價×銷量。一般來說，制造商剛開始經營目標市場渠道時，必須要給中間商以高的差價，因為這時的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價。

預期利潤：當期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的`唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發展狀況，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預期利潤的大小。如果中間商認為未來會有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會考慮加入。

風險：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風險高，中間商不一定加入。利潤低，但風險低，中間商也有可能加入。

因此，我們可以獲得一個公式：期望利潤=f(短期利潤，預期利潤，風險)，短期利潤、預期利潤與期望利潤正相關，風險與其負相關。

2)影響期望利潤的各因素

短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小。差價的大小主要由制造商來制定，但應由如下幾個因素所決定：A、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產品相比之下的優缺點，包括產品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響。可能的銷量大，其價差可以小。制造商要確定一個合理的差價。

預期利潤：預期利潤是建立在制造商的經營管理水平、其他產品或該產品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優惠政策、信譽以及其業務代表的風貌、業務發展前景等基礎之上。當然，預期利潤的大小還與中間商的自身條件有關。

風險：風險要去降低。風險有兩方面的風險：一方面是市場風險，一方面是制造商政策風險和信譽風險。市場風險是指這種產品的盈利如何，是否存在產品向下游客戶或消費者傳遞時的阻塞。制造商的政策風險是指制造商促分銷政策的設計是否有利于減少市場風險，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路。若承諾可以調換貨，則無疑降低了客戶的風險。制造商的信譽風險是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現。市場風險不是由單個制造商所能決定的，而制造商的信譽風險和政策風險卻是由其自身決定的。

淺議互聯網企業營銷渠道建設

【摘要】隨著中國改革開放30多年的發展，IT行業也伴隨著市場經濟的發展而不斷摸索著前。每隔幾年，總會出現一些公司會成為某一細分領域的獨角獸，這些軟件公司都是這一時期的行業佼佼者。從最初的金蝶、用友，到后來的網易、搜狐，再到360、騰訊、……在當下互聯網應用蓬勃發展的時代，尤其是移動互聯網大行其道之日，很多大型傳統軟件公司也希望能夠找了一條有效的戰略轉型之路，通過電子商務、社交平臺等新興的互聯網技術，找到在互聯網時代的生存之道。

【關鍵詞】整合營銷;渠道建設;合作伙伴管理系統;區域包銷

一、緒論

(一)研究背景

自工業革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業時代的第一推動力，在移動互聯網高度發展的今天，各種移動應用大量涌現，而移動互聯網時代，科技企業更加注重規模化、個性化。在這一背景下，傳統IT企業面臨巨大的挑戰。A公司作為國內大型電子商務企業，其業務涵蓋B2B領域、B2C領域、互聯網金融、企業社交與協同平臺、企業云計算平臺等。目前，A公司的營收業務占比中，B2C業務占比最大，截止2016年，其各項業務占比如下：A公司在發展過程中，一直以服務中小企業、為中小企業提供電子商務基礎設施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網站建設、交易保護、物流配送、金融租賃、財務管理、客戶管理等方面為中小企業提供一攬子電子商務綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產品則通過區域總分銷、省級經銷商、省級服務商進行層層拓展，這些商業合作伙伴經過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務的傳統企業建立網上銷售渠道，不僅為A公司的業務拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業成為電商的過程從中獲得了經濟利益，而中小企業成為電商后，擴大其銷售網絡與銷售規模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經濟利益，A公司則創造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務領域的霸主地位。

(二)研究目的和意義

本文以國內電子商務巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯網企業的營銷渠道建設思路與方法，并結合整合營銷理論，對互聯網企業既要滿足規模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統IT企業在互聯網業務轉型中拓展思路，為構建互聯網業務的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯網業務拓展的問題

(一)A公司業務發展遇到的問題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業務發展初期，由于受到美國互聯網發展歷程的影響，A公司曾經一度把主要精力聚集于網站系統的建設，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯網的應用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯網都不知道，更不要說通過互聯網進行商品交易。所以，電子商務網站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網絡營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的'目標客戶群體是廣大的中小企業，而企業的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯網業務，但是，也要通過傳統的多級經銷商體系進行業務拓展。2011年，A公司對網店的經營規則進行調整，并且升級了新的后臺管理系統，大改版包括網店商務直通車、經銷商客戶關系管理系統等。由于新的政策和系統的大升級改版，使得很多用戶無法適應，代理的業務也無法正常開展，結果，網商罷市了，經銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創始人兼CEO在杭州召開新聞發布會，公開向廣大中小企業用戶和經銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統的版本升級需要經過深思熟慮，改版前要做好用戶調研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩妥的改進方案。

(二)互聯網業務拓展中的問題分析

許多科技公司(包括現有互聯網企業)認為，互聯網的營銷方式主要依賴于網絡營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統營銷渠道的建設。產生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯網業務的服務人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯網公司的直接收入來源均為企業客戶，電子商務亦如此。因此，企業客戶的拓展就必須依靠經銷商、經銷商的力量，實現多級代理的渠道體系。從另一個層面分析，互聯網業務銷售的是服務，和傳統硬件商品不同，因此，互聯網業務不僅追求規模化，也追求個性化。如果不能在規模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉化為進退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營銷的渠道建設解決之道

(一)公司的渠道體系現狀

A公司的渠道體系分為區域包銷和分級經銷兩種模式，分別適用于不同的業務線。比如金融類業務，如金融租賃、第三方支付等業務，均采用區域包銷的政策，因為這類業務比較簡單，產品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務，而對經銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區域按行業進行劃分，每個劃分好的區域只設置一個經銷商即可，比如湖南省商業零售行業、江蘇省金融行業等。而另一些業務，則采用分級經銷的模式，如電商、云計算、企業社交及協同平臺等業務。這類業務的特點是需要精細化服務，對經銷商的資質要求較高，經銷商不僅要定期參加A公司的業務與技術培訓，還要不斷給用戶進行產品培訓以及處理各種技術問題。

因此，每個大區設有區域服務中心，相當于區域總代理，每個省份再設置多個省級代理，比如，華東區有2個區域服務中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級代理，分別負責南京及鎮江、蘇錫常地區、蘇中地區、蘇北地區。這樣，一般是由省級代理開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業務達成，則由省級經銷商與用戶簽訂服務合同，并通過合作伙伴管理系統提交工單，通過與用戶協商，在工單中選定一家區域服務中心，完成相應服務的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經銷商，對于復雜的技術問題或技術故障，由區域服務中心負責指導解決。

(二)互聯網企業營銷渠道建設思路

從A公司的渠道體系現狀不難看出，互聯網企業更加需要在營銷渠道建設方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務專業的營銷渠道網絡。A公司不僅注重營銷渠道的建設，而且還開發了一套專業的經銷商管理系統。經銷商通過該系統，不僅可以進行客戶關系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優秀經銷商的經驗分享，以及下載A公司為經銷商提供的官方產品資料和技術資料。

互聯網產品有其自身的特點，對于服務類產品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經銷商的市場拓展能力，如網絡廣告營銷支持、經銷商市場費用支持等。對于一些資質優秀的經銷商，可以讓其身兼多職，比如既可代理金融類業務，又可代理云計算業務。A公司對于不同業績的經銷商還設置了多個經銷商稱號，如金牌經銷商、銀牌經銷商、銅牌經銷商，一旦業績達到相應的經銷商稱號，可以享受更多的權利和利益，如總部優先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經銷商做更多的業務拓展，覆蓋更大的用戶群體。

四、結論與思考

作為國內互聯網公司巨頭A公司，在發展電子商務和其他核心的過程中，逐漸意識到經銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯網科技企業在傳統業務發展遇到瓶頸時，企圖在互聯網領域找到新的增長點，但是從A公司成功的經驗可以看出，無論是線上業務還是線下業務，都繞不開渠道建設問題。互聯網作為平臺產品，銷售的是服務能力，所以，在渠道建設的方式方法上又有別于傳統的經銷商體系，因此，需要結合網絡營銷、分級經銷、區域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯網產品的經銷商，比起傳統渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統，為各級經銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統是提升經銷商客戶拓展能力的關鍵因素之一，而這套系統的功能設計和配套的經銷商渠道政策制定需要聽取經銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅動經銷商，使整個互聯網業務推進有序進行。