通信工程開題報告范文(2)
通信工程開題報告范文
7.在研究過程中如要做社會調查、實驗或在計算機上進行工作，應詳細說明使用的儀器設備、耗材及使用的時間及數量。
8.課題分階段進度計劃，應按研究內容分階段落實具體時間、地點、工作內容和階段成果等，以便于有計劃地開展工作。
9.開題報告應在指導教師指導下進行填寫，指導教師不能包辦代替。
10.開題報告要按學生所在系規定的方式進行報告，經系主任批準后方可進行下一步的研究(或設計)工作。
通信工程開題報告范文3：
題目:通信工程項目管理模式研究
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2007年11月2日
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第一節 選題背景
通信工程項目是國民經濟的重要基礎建設，是知識經濟時代社會物質文明的重要基礎。長期以來，我們的管理模式及其理念還是習慣于我國工程建設的傳統模式:即采用業主、設計單位、施工單位、監理單位、物資供應單位等各有關單位分工協作的模式，盡管這種機制曾經為國民經濟的建設和發展做出過積極貢獻，但隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，現代工程建設項目的規模越來越大，工程內容越來越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣，傳統的以工程建設為主體的項目管理模式日益顯示出不足。由于管理隊伍是臨時組建的，所以缺乏項目管理的專門人才和經驗，缺乏項目管理的程序和方法，因此難免存在管理不善現象，如各主要環節設計、施工、物資供應之間的分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。而由于工程建設指揮部往往在項目建成后即撤銷，所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以后項目的借鑒。實踐證明，若能通過專業的項目管理公司，通過建立專業化的項目管理隊伍代為履行職能，以專業化的管理隊伍管理項目，可以更好的按照計劃保質、保量、完成工程建設任務，減少浪費和損失。
面對日益激烈的全球化競爭，有效的項目管理模式已經成為企業在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的必要前提。1999年1月，世界經濟論壇年會在瑞
士達沃斯召開，年會的報告指出，二十一世紀企業要想生存有三個條件:第一是企業內部的組織結構、組織體系要能夠適應外部市場的變化;第二是有一個全球化的品牌;第三要有一套能在網上銷售的戰略。原有的組織結構模式受到越來越多的理論界的批評和現實實踐的挑戰。如何構建適應新時期的企業組織結構早己成為人們探索的重點。學習型組織、網絡型組織、虛擬型組織以及團隊型組織等新型組織模式越來越受到人們的關注。那么在新世紀的市場環境中，企業究竟需要什么樣的組織才能夠保持生存與發展，才能適應環境的變化呢?有沒有其它的組織結構適應于未來的需要呢?
現在我們將視野轉向項目管理上來。盡管項目管理被賦予科學的含義才短短四十年，但是，作為一種先進的管理思想與方法，它已在實踐中顯示出強大的生命力。尤其對于在現今全球化與知識經濟浪潮中的企業來講，項目管理在管理風險與變化、適合顧客多樣化需要方面體現出無與倫比的優勢。時至今天，項目管理經歷了潛意識項目管理、傳統項目管理與現代項目管理三個階段的發展。現代項目管理正在以下三大領域迅速擴展:
其一是運用領域，現已大大突破了原有的傳統領域界限(國防、航空業、建筑業、通信業)，己經擴展到信息、金融、交通、咨詢與服務等第三產業。同時，項目管理已不再局限于單一企業與單一區域，而向著企業層面與區域化、國際化方向發展。
其二是從事項目管理領域的人員也空前增加。人們越來越清醒地認識到:項目管理與戰略管理同樣重要。著名管理顧問Torr Peters和David Cleland曾指出:“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵，戰略管理與項目管理在全球性的市場變化中起著關鍵作用。”
其三是越來越多的企業正試圖改變過去的作業模式，以按照項目來運作一切業務，甚至有的學者提出“一切都項目化”的觀點。
伴隨著理論與實踐的發展，一種新型企業管理模式應運而生:企業項目管理(enterprise project management EPM )。但是，EPM的發展并未取得令人矚目的成就，企業在實施項目化管理的進程中困難重重，有效的組織體系、管理體系并未建立起來，項目管理遭到原有組織的抵制，項目管理并未給企業帶來應有的期望結果等。原因是多方面的，如企業對項目管理的認識不夠，企業文化的阻
力，企業項目管理能力不足，企業管理的支持不夠等等。筆者認為，其根本原因在于EPM未能解決如下基本的問題:企業項目管理的內在機制是什么?企業實施項目化管理的組織載體是什么?這些問題需要認真的研究與探討。這就是本文的選題背景。
第二節 國內外項目管理模式研究狀況
2. 1國外的研究歷史與現狀
項目管理是伴隨著人類歷史文明的發展而發展起來的。通常情況下人們將項目管理歷史性地劃分為四個階段:潛意識階段、傳統項目管理、現代項目管理以及其新發展。二戰時期美國研究原子彈的曼哈頓計劃則被認為是現代項目管理的象征。進入20世紀70年代后，項目管理在理論研究與應用領域方面都被大大的擴展了。隨著PMI推出的項目管理知識體系的完善與發展，項目管理走上了標準化、規范化的道路。同時項目管理認證體系的推廣充分擴展了項目管理知識體系的應用范圍。
1990年，在Vienna召開的第10屆世界項目管理年會正式將“按項目進行管理(Management by Projects)”作為大會主題，會議議題由以往的以單個項目為主轉向以多項目管理為主，并將EPM與組織管理聯系起來。1998年，在Ljubljana召開的第14屆世界項目管理年會的主題則是“戰略管理的啟動(Strategy Start-Up)
功幾率并沒達到理想狀態?眾多的學者將目光聚集到了項目成功關鍵因素的研究上，以揭示項目成功的內在機理。
在此期間，許多學者對項目管理與企業管理之間的關系展開了研究與探索。有關項目與企業關系研究大致可分為三類:第一類是多項目管理，第二類是戰略與項目關系研究，第三類是企業項目管理研究。
第一類是企業項目管理研究前期的重點，其目的在于為項目管理人員提供如何在資源條件限制下，協調各項目之間的關系，以實現各項目的目標。
第二類則從企業戰略的角度來理解項目與企業之間的關系。企業戰略的不成功己引起人們的注意，人們也越來越認識到，戰略失敗的原因更多的在于戰略執行的不到位。戰略項目管理將項目作為實現組織戰略的橋梁，將項目融入于企業的戰略實施之中。
第三類則是企業項目管理方面。企業項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出的。即著眼于企業層次總體戰略目標的實現而對企業中的諸多項目實施管理。企業項目管理的實質逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”(management by project)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉變為面向“對象”的管理，成為國際項目管理研究的一個重要領域。 綜上所述，項目管理無論是研究領域還是實踐運用上早已突破了單一項目的界限。一方面，如何提高多項目管理績效為目的探索仍得到持續的關注。另一方面，如何將項目管理與組織管理整合起來，以提高組織的生存能力的研究則方興未艾。就EPM而言，其理論研究與實踐運用則剛剛起步。而對EPM組織內在機理及組織結構的研究至今仍十分欠缺。
2. 2國內研究歷史與現狀
我國的項目管理發展歷史大體可分為以下三階段:20世紀60年代初期華羅庚教授引進網絡計劃技術可以被看成為項目管理的雛形;1982年我國利用世界銀行貸款的云南魯布革水電站項目引水導流工程則是正式接觸項目管理思想與方法;1991年我國項目管理協會的成立及IPMA認證推廣則可以看作現代項目管理在我國的新發展。
經過20余年發展，項目管理作為一種全新行業在我國己經逐漸成熟，應用
范圍也日益擴大。從目前相關研究成果以及應用實踐來看，研究范圍正在突破單個項目的局限，逐漸上升到多項目管理與企業項目管理層面。2002年12月在北京舉行的第一屆中國項目管理發展高峰論壇的主題之一是組織項目管理與企業項目化管理;2004年1月在北京舉行的第二屆中國項目管理發展高峰論壇的主題之一是項目導向型組織與項目管理成熟度模型;2004年5月下旬在北京舉行的第二屆中國項目管理國際會議的主題之一是組織級項目管理與組織項目管理成熟度;2004年10月在南京舉行的第三屆中國項目管理國際會議的主題之一仍是組織項目管理。由此可見，國內對組織級項目管理的關注程度日益高漲，但多數仍處于介紹引進國外現存的知識體系與經驗，符合我國實情的原創性學術成果還很。
通過對國內外研究現狀的回顧，從筆者所掌握的資料來看，目前理論界還未能提出與實施PMC相適應的運行機制與組織模式。究其原因主要在于未能很好地理解項目與企業的關系，未能很好把握企業管理與項目管理之間的內在聯系。
第三節 主要研究內容與方法
3. 1研究的內容與意義
本文主要研究一個嶄新的項目管理模式，即PMC (Project Management Contractor)，這種項目管理模式是由業主聘請管理承包商(PMC)作為業主代表或業主的延伸，對項目進行集成化管理的一種嶄新的項目管理模式。本文通過對通信工程項目管理模式及組織結構相關理論和實踐的研究，闡述了企業項目管理的內在機制，以及企業實施項目化管理的組織載體;對通信工程項目管理模式提出了建議，為我國項目管理，特別是通信工程項目管理的模式選擇提供了參考，給出了啟示，提出了應對措施，為企業通過有效的項目管理模式以應對市場競爭的挑戰，提升企業的核心競爭力提供了建議。
總體來說，項目管理承包商(PMC)參與工程的項目管理有如下優勢:
(1)有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建設。PMC的業務范圍非常之廣，其內含也比傳統事業組合模式豐富。PMC站在業主的立場上或以業主總代理的身份，對項目進行系統管理，強化了業主對設計、施工過程的計劃、組織和控制。
(2)有利于幫助業主節約項目投資。業主在和PMC簽訂的合同中一般會有
節約投資給予相應比例獎勵的規定，PMC具有能力和動力，在確保完成項目質量工期等目標的情況下，盡力為業主節約投資。PMC一般從可行性開始到試運行為止全面介入，進行項目管理。從基礎設計開始，他們就可以本著節約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工及以后階段的成本，以達到節約投資的目的。
(3)有利于精簡管理機構。PMC以業主總代理的身份對項目進行系統管理，減少了管理層次，減少了機構的重復低效設置。對于超大型項目，業主如選廠建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數眾多，組織機構復雜的指揮部，而且項目建成后如何對這些人員進行安置也是令業主較為頭疼的問題。采用PMC方式對業主和承包商是一種雙贏的方式。
(4)有利于業主融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資出口信貸等方面對業主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資和出口信貸機構較為熟悉，往往在協助業主融資和出口信貸機構的選擇上發揮重要作用。而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現提供保障。
3. 2采用的方法及技術路線
1.組織結構理論—分工理論
針對新的項目管理模式，作者擬從分工理論出發來進行分析。采用該理論主要基于以下兩點考慮:
第一，未來的企業究竟該采用何種組織管理模式這一問題，根本地說就是企業組織的來源與變遷問題。企業組織結構模式是伴隨著企業的發展與變革而變遷的。目前為止，針對企業組織的研究大致可以從二個角度出發來進行分析:(1)人們常提及的、常用來解釋組織變遷原因的經濟學角度。以科斯為代表的交易費用理論為我們認識企業與市場的相互關系提供了思考，以張五常為代表的契約理論則為我們認清企業內部關系開辟了方向。威廉姆森的經濟學思考為我們洞悉經濟組織的變遷帶來了新的視角。盡管經濟學視角不乏深邃的思想與見地，但其不足之處也屢受學者們的批評，如單一經濟性未能完整地概括企業的本質。C2)與管理學緊密相關的組織理論。雖然組織理論是以所有的組織為研究對象，其對企業和項目的適用性也是無庸置疑的。從以泰勒、法約爾等為首的古典組織理論，到以巴納德、梅奧為代表的行為組織理論，再到“叢林”階段的現代組織理論，
給我們描述了一幅組織變遷的美好藍圖。可它的不足之處也是值得關注，如更多的是從組織行為學的角度對組織變遷進行實踐性總結，無法對組織的變遷做出邏輯的統一的解釋。
正如魯塞爾·古里克所說:“分工是組織的基礎，也是組織的原因”。為了更好地認識企業組織管理模式的變遷原因，我們還得另辟途徑。而分工理論，作為管理學與經濟學的基礎理論則可以為我們認識企業組織的變遷提供新的角度。 第二，如前所述，要回答企業項目管理面臨的基本問題，也需從分工理論入手。眾所周知，企業為了生存與發展進行著各種各樣的活動。同時，企業為了實現經營目標而不斷地對內部活動進行分工與協作的重新劃分。項目與作業的劃分實質上是企業為提高效率而進行的分工。而企業項目管理也是與傳統企業管理不同的分工與協作方式，組織結構則是分工與協作的外在體現。因此，分工理論不僅是企業組織變遷的基礎，也是回答企業項目管理基本問題的根本。
2.項目管理組織理論
項目管理組織是為了完成某個特定的項目任務而由不同的部門、不同專業的人員組成的一個特別的工作組織，它不受現存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。
在一個既定的項目中，項目組織是所有活動的焦點。它從整體上表明了一個項目。它的性質是綜合的，并將成為影響項目的內部與外部活動的中心。根據項目活動的集中程度，它的組織結構可能是少量的幾個人，也可能是一個十分龐大的組織。
項目管理的組織結構有多種形式。例如項目組或特別工作組(team或task-force );產品結構組織(Product Organization )，矩陣組織(MatrixOrganization)等等并表現為一定的組織結構(Organizational Structure)。組織結構就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。
3.項目管理新方法一 PMC項目管理模式
PMC項目管理模式在國內建設領域還是一個新的管理模式，即在項目可行性研究完成以后，業主不是直接委托工程公司對各個建設項目進行承包，而是按照下面的程序來管理項目:首先，業主委托一家有相當實力的項目管理公司對項目
進行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”，簡稱PMC，其次把項目分成兩個附件來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。
在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設方案的優化，代表業主或協助業主進行項目融資，對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險，負責組織或完成基礎設計，確定所有技術方案、專業設計方案，確定設備、材料的規格與數量，做出相當準確的估算(土10%)，并
編制出工程設計、采購和建設的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商。
在項目執行階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。
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