產品管理論文

產品管理論文

　　產品管理是現代商業銀行實現金融資源有效整合,提升產品價值,提高市場競爭力和盈利能力的重要途徑。下面是學習啦小編為大家推薦的產品管理論文，供大家參考。

　　產品管理論文范文一：肯德基在中國管理模式分析

　　摘 要

　　在競爭激烈的快餐市場中，西式快餐總能立于潮頭，是因為它有著第一流的管理。西式快餐提出的目標是100%的顧客滿意。即顧客在西式快餐所能得到的服務要多于他原來所期望得到的服務。

　　現以肯德基發展為借鑒，了解其目前的發展狀況和遇到的問題，分析原因，指出其在中國如此成功的原因和其獨有的管理模式。

　　關鍵詞：肯德基 管理 顧客 服務

　　前言：

　　肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店;在1996～2000年的4年間年均發展75家;2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國餐飲業百強之首。

　　是什么致使了肯德基在短短的十幾年中做到了中國餐飲業的百強之首?又是什么樣的管理模式打造了肯德基這個快餐的品牌，憑借怎么樣的服務屹立快餐行業的巔峰而不倒?

　　現在就來研究和分析看看肯德基獨特的管理模式打造了其特殊的地位。

　　一、肯德基在中國的發展歷史

　　肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

　　肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

　　1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

　　1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

　　自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

　　今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

　　2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

　　二、肯德基本土化戰略定位與策略

　　1. 企業定位

　　肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快

　　餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。 肯德基以家庭成員為目標顧客。營銷的重點是容易接受外來文化、新鮮事物的青少年。同時，在兒童顧客身上肯德雞也花費大量精力，如：在店內開辟兒童就餐區，布置迎合兒童喜好的裝飾品，節假日備有玩具作為禮品等。肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是提升顧客價值。在產品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大差別。六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等，以其獨特的鮮香口味廣為顧客稱道。而中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符合中國人的口味，容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。

　　優勢：品牌產品突出，有固定消費群體。

　　劣勢：產品種類單一，選擇性的匱乏將導致追求新鮮的消費群體失去興趣。

　　2.以產品菜單為基礎的優勢供應策略

　　說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起吮指原味雞、香辣雞翅等等這樣一些產品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了。肯德基本土化有著重要的一點，那就是原料采購本土化。早在進入中國前家禽飼養是一個中國農業現代化優先發展的領域，這對肯德基當時進入未完全開放的中國來說是一個十分積極有利的條件。據悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經是三年以后的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。

　　三、 肯德基的管理模式

　　(一)推行標準化體系

　　肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

　　1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄;漢堡的保質期為15分鐘;炸薯條的保質期只有8分鐘。

　　2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

　　3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

　　4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

　　(二)建設企業文化

　　肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

　　1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的‘連鎖’，整個肯德基才能實現真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

　　2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether(群策群力)”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

　　3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用;“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵;而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

　　(三)強化員工培訓

　　在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

　　1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

　　2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

　　3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”(具體、可行和可衡量的工作任務)計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

　　在這些對企業管理之上，肯德基對其所有連鎖店里的食品等管理方法上也有著獨特的方法

　　(四)連鎖店及其產品管理

　　(1)產品質量， “Q”(Quality)

　　所選產品其重量，質量，衛生狀況，加工要求，包裝，運輸，儲存等都有非常嚴格的標準。例如，嚴格按照規程調味裹粉，然后放入自動高速的壓力炸鍋中烹炸，時間及溫度均由電腦控制。這樣，雞肉內層鮮嫩多汁,外層香脆可口，風味獨特的原味雞便呈現在顧客面前了。同時，為保證每塊雞的質量及口味絕對讓顧客滿意，炸好以后必須在保存時間內售出，否則炸雞必須廢棄。統一的標準，規程，時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，都能品嘗到品質相同的炸雞。

　　(2)優質服務， “S”(Service)

　　西式快餐的服務要求讓顧客感受到親切，舒適，迅速，要盡量滿足顧客的要求。收銀員必須嚴格按照收銀規范來操作，不得有半點馬虎。西式快餐還有一套接待員制度，接待員會幫助顧客點餐，為顧客領位，在兒童游樂區照看正在玩耍的孩子，還在一定的時候組織大型的兒童生日餐會，細致入微地服務，使顧客有賓至如歸的用餐感受。

　　(3)清潔衛生， “C”(Clean)

　　西式快餐有一套嚴格的完整的清潔衛生制度，它包括：隨手清潔，以及每日，每周及每月的例行清潔。餐廳的每一位員工都會運用不同的清潔工具進行不同的清潔工作，隨手清潔是一種傳統。每一位員工都會小心，愛護，留意(TLC)給每一位顧客留下美好的用餐經驗。

　　(4)物超所值， “V”(Value)

　　物超所值不僅表現在美味的產品上，還在于消費者在合理的價格之內，享受到的是值得信賴的品質，親切禮貌的服務和舒適衛生的用餐環境。

　　四、供應商管理

　　肯德基產品的主要原料(雞肉類、土豆泥、調味品)由總公司確定供應商，一般原料(面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等)由各區級公司確定供應商 KFC采用“星級系統(STAR SYSTEM)”對備選供應商進行遴選，這是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統包括五個方面：質量、技術、財務、可靠性、溝通。

　　每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由KFC的技術部和采購部進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。為達到這個體系的要求，供應商必須花力氣在的產品質量保證和企業經營管理水平上持續努力和提高。

　　通過以上分析，我們可以發現肯德基的物流系統以下優點：一是有力地支持了企業的正常運行和快速擴張;第二：建立在各餐廳精確需求計劃基礎上的采購策略使得企業的庫存成本得到大幅度的降低;第三：配送中心在整個物流系統中處于中心位置，信息系統的地位和作用得以真正體現，提高了物流系統對企業經營的支持力度;第四：在配送計劃等方面的定量和標準化管理體現了很高的企業管理水平。

　　五、危機管理

　　案例回放： 2005年2月18日，英國在食品中發現蘇丹紅，下架食品達500多種。 2005年2月23日，中國國家質檢總局發出緊急通知，重點檢控進口產品中的蘇丹紅一號，以防進入國內流通渠道。肯德基所屬百勝餐飲集團立即要求供應商對相關調料進行檢測，并提供書面確認。

　　2005年2月25日，百勝供應商廣東中山基快富食品公司發來書面回復確認其供應的產品不含蘇丹紅。

　　2005年3月4日，北京市有關部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，并確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續排查“蘇丹紅一號”，并把重點轉向國內原料。

　　2005年3月15日，在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中發現了微量蘇丹紅(一號)成份。

　　2005年3月16日，百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品。同時啟動內部流程妥善處理并銷毀所有剩余調料，防止問題調料回流到消費渠道。通過媒體和餐廳發布中國肯德基“有關蘇丹紅(一號)問題的聲明”，向公眾致歉。

　　肯德基的成功

　　從以上案例我們可以看到肯德基的成功源自于其有效的危機管理。事發后的整個危機處理過程中，基本遵循了公關危機處理原則，快速反應，將損失降到了最低。

　　(1)速度第一原則

　　英國披露蘇丹紅的危害以后，肯德基在2月底就啟動了危機小組，評估危機影響并制定相應計劃的任務。在危機剛露出苗頭，就迅速控制事態，有效防止了事態擴大升級。

　　(2)真誠溝通原則

　　肯德基2005年3月16日自曝前日產品中有蘇丹紅，宣布停售該產品。之后及時通報其調查結果等一系列動作，都表現出真誠的態度。

　　(3)系統運行原則

　　首先，危機來臨后快速組織危機管理小組，專項負責此事。其次，中國百勝總裁公開發表聲明、致歉，保證了權威性、全局性，同時獲得公眾的信賴。最后和新聞媒介充分配合，聯手對付危機。

　　(4)承擔責任原則

　　自動停售含有蘇丹紅一號的產品;中國百勝總裁公開聲明，一旦確認“蘇丹紅一號”有害將承擔相應法律責任并進行賠償。一系列決定和行動，向公眾傳遞了該公司承擔責任的態度，獲得廣大公眾的贊同與信賴。

　　從事件的整個過程來看，各階段都處理得當，反應迅速。預防階段，肯德基在企業內部有一套較為成熟完善的危機處理預案，2005年2月底就成立了危機小組。準備階段，2月份百勝就要求其供應商提供原材料不含蘇丹紅的書面證明;歐洲出現蘇丹紅事件后，百勝一直在自查。處理階段，自曝產品中含蘇丹紅一號;總裁公開發表聲明致歉;保證追查責任;承諾對消費者予以賠償等一系列行動樹立了其誠實、勇于承擔責任的形象。善后階段，對四款“涉紅”產品的促銷活動。整個過程中，各階段進行得有條有理，同時遵循5S原則，并配以誠信為本、公眾第一、高層參與等策略，最終取得良好的效果。

　　結論

　　肯德基在中國的本土化經營仍然不斷發展，帶來了先進的技術和設備及先進的管理知識和理念，更帶動了本地相關行業的迅速發展。其中包括：建筑業、儲運業、農業、畜牧業養殖業、食品加工業、銀行金融業、廣告傳媒業、保險業、律師業、以及維修保養行業等諸多行業。由于彼此密切的業務聯系，就經濟效益而言，肯德基的中國本土化經營理念在戰略上無疑是成功的，其建立和發展促進了當地經濟的繁榮，增加了當地就業機會。

　　在傳統文化中中國的餐飲也有自己的特色(如幾大菜系)，但為什么美國有“肯德基”、“麥當勞”等全球知名品牌，而中國卻未曾有過?為什么中國的許多老字號品牌在中國本土日漸式微，而國外企業的知名品牌卻能在全球發揚光大„„這些都值得深思。

　　產品管理論文范文二：論現代質量觀與中小私營企業發展

　　摘要：質量代表著效用和效率;質量是關于產品的信用承諾;質量是一種不斷創新的過程;質量彰顯產品的個性與特色。當前導致中小私營企業質量問題的成因主要有：缺乏現代質量意識;“尋租”行為;投資者自身素質的缺陷。因此，中小私營企業應樹立現代質量觀念：提高產品質量，樹立自己的品牌;提高服務質量，樹立企業形象;提高企業員工的專業技能和人文素養。

　　關鍵詞：私營企業;質量;現代質量觀念

　　一、關于“質量”的重新認識

　　關于“質量”這一概念,已是人們耳熟能詳的事情。但時過境遷，時代的發展賦予了“質量”以新的內涵。世界著名的質量專家，美國的J.M朱蘭博士指出，“20世紀是生產力世紀,21世紀是質量世紀”。21世紀的“質量”內涵，應包括以產品質量為基本元素的生產、生活、環境的優化。因此，質量將不僅成為推動經濟發展的主要驅動力，同時還將作為一種文化理念，滲透到社會生活的各個方面。

　　1.質量代表著效率和效用。隨著時代的變化，社會的發展，消費者的品牌意識越來越強，即對產品的質量要求越來越高。而企業必須適應消費者的需求才能獲得經濟效益。因此，作為理性的“經濟人”，“質量”是企業和消費者關注的焦點。從某種意義上講，質量意味著效率和效用，如格力空調優良的質量、麥當勞食品和優質的服務，帶來了大量持久地銷售和消費;當企業在銷售和消費者在消費這些高質量的產品時，企業獲得巨額利潤，消費者獲得了最大的效用。

　　2.質量是對消費者的信用承諾。企業的市場魅力和社會影響力在于它的社會信譽，而這種信譽不是靠企業的自我表白，而是企業通過高質量的產品對消費者的承諾獲得的。同仁堂之所以在社會上有著很高的信譽，就因為能堅持三百年的古訓“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖煩必不敢省人工。”如紫金丹的古傳處方規定，煎煮藥料要用金鍋銀鏟，用100兩金條在鍋內與各種藥料共煮。消費者對這類產品的需求，不是直接憑感覺判斷產品的優劣，而是根據品牌產品信譽，品牌的經濟價值和文化價值就在于企業如何一如繼往地用高質量的產品對消費者實現自己的承諾。

　　3.質量是一種不斷創新的過程。我國一些產品在20世紀80年代備受消費者青睞，但由于缺乏不斷創新的意識，很快便成為明日黃花。如海燕收錄機、華生電扇，上海鳳凰牌自行車等都曾是高質量的象征，是當時市場的搶手貨，可隨著市場經濟競爭的加劇很快就銷聲匿跡了。可見，品牌是創出來的，不是保出來的。

　　4.質量彰顯產品的個性與特色。產品的競爭力在于它特有的品質和個性,主要包括兩個方面：一是具有與其他同類產品不同的外觀特征，以滿足某個消費群體的偏好;二是有比同類產品過硬的質量，這是彰顯產品個性與特色的關鍵因素，設想如果一種產品“金玉其外，敗絮其中”，人們很快就會忘掉它。美國“帥牌”掛鎖在廣告中稱：“在帥牌掛鎖面前警察也無能為力!”這使警察非常惱火，于是廠家邀請警察在射擊場進行了試驗，即把一般掛鎖和帥牌掛鎖并列在一起，逐一用槍射擊，一般的掛鎖都跳開了，而帥牌掛鎖被打爛了也沒有跳開。正是這種具有個性的質量才征服了消費者。

　　二、中小私營企業的質量問題及成因分析

　　1.缺乏現代質量意識，帶來低質產品。很多中小私營企業主由于缺乏現代質量意識，不愿在質量上下工夫，始終在低成本模式下徘徊，產品粗制濫造、低質廉價，然后把精力放在推銷上。他們的一些所謂的“市場營銷技巧”就是現身說法，夸大其詞，一次性銷售。俗話說：“一分錢，一分貨”，投資太少，成本過低，當然出不了好商品。殊不知，在這個追求質量的時代，如果商品的質量太差，完全靠推銷是解決不了問題的。如“水貨”手機，價格低、質量差，那些營業員對顧客的盡其推銷之能事，用他們的行話來說：“推銷推銷，推掉了事”。

　　2.信息的不對稱帶來低質產品。很多中小私營企業具有一定的資本實力，但在生產要素數量的分配上，把財力過多地傾斜在廣告宣傳上，而用于研究開發新產品和提高產品質量上的卻太少。但現實中往往是這種情況，消費者對產品的了解大多停留在產品的外觀和用途上，至于產品的制作材料、結構、技術含量都不甚了解，因此只有聽任廣告的宣傳，在廣告的鼓動和感召下，消費者往往情愿“上當”，廠商便利用這種信息的不對稱的現象進行“合法的欺騙”，達到繼續生產和銷售低質商品的目的。

　　3.“尋租”行為是導致低質產品的重要誘因。一些投資者為了通過造假販假來牟取暴利，利用親近關系和行賄等手段千方百計在政府管理部門中尋找“保護傘”，一旦出了事，可以通過保護大事化小，小事化了，甚至可置身事外。導致低質產品的深層原因是這種“尋租”行為的“傳遞效應”。因為市場的容量是有限的，在國民收入普遍較低的情況下，消費能力有限，因此，求廉現象在消費品市場上占有較大比重;由于假冒偽劣商品擠占了市場，高質量的商品反而銷不出去，因此，在中小企業里逐漸形成的觀念是：“低檔商品更賺錢”;最后迫使廠商進行低成本生產，導致低質產品層出不窮。在“保護傘”的庇護下，使造假販假者有恃無恐，造假酒、制假藥等現象曾一度泛濫成災。

　　4.投資者自身素質的缺陷造成質量觀念淡薄。大多中小私營企業的投資者，自身文化素質和專業素質都存在一定程度的缺陷。首先，專業素質的缺陷主要體現在只會憑經驗管理企業，缺乏自身的創新。他們還沒有深刻地認識到，當今世界市場以質量為支撐的品牌競爭已成為企業競爭的熱點。品牌產品是高質量、高信任度、高市場占有率、高經濟效益的集中表現。如國際上的大品牌麥當勞、通用電氣(GE)、諾基亞手機(NOKIA)、奔馳(Benz)轎車、惠普電腦(Hewlett-Packard)。國內的海爾、長虹電器等無一不是以高品質著稱，它們不僅在市場上擁有很高的占有率，而且暢銷不衰，譽滿全球，為企業帶來巨額利潤。而我國的中小私營企業主，由于他們自身專業素質的局限，缺乏應有的膽識和遠見，企業的生產和服務仍然在低成本、低質量的“死胡同”里徘徊，因此，他們的產品很難走出國門，走向世界，他們的企業也很難發展壯大。其次，文化素質的缺陷主要體現在他們作為商品的供應方或服務方，缺乏“以人為本”的觀念。他們不懂得商品和服務質量隱含著深刻的文化理念。他們看不到一個國家、一個民族、一個社會經濟的發展，文化的變遷，人們生活理念的改變對商品和服務需求變化的內在聯系。說到底，就是不會研究“人”。

　　三、樹立現代質量觀念，推動中小私營企業快速健康發展

　　1.提高產品質量，樹立自己的品牌。第一，要加強企業領導層的質量意識。

　　美國質量管理專家戴明指出：“企業的高層領導是質量的第一責任人，94%的質量問題不是工人造成的，而是制度，也就是管理造成的。”作為企業的領導者，必須持之以恒地用自己正確的質量意識及人格化的楷模導向作用影響全體職工，培養企業員工的敬業精神和一絲不茍的工作態度。使企業內部形成“以質量求生存，以信譽求發展”的良好風氣。松下辛之助對于松下電器,盛田昭夫對于索尼都是極好例證。海爾集團的“砸冰箱事件”眾口皆碑。這個事件雖然給公司造成一定的損失,但因此收到了對內教育職工、對外樹立海爾質量信譽的雙重效果,最終使海爾以“零次品”響譽國內外。第二，健全質量保證體系，強化企業員工的質量意識。首先，要強化一線操作人員的質量意識，一線工作人員的工作是保證提高產品質量的基礎。因此，對一些在操作技術上沒過關的人員一定要進行專業技能培訓，獲得技術上崗證，憑證上崗，決不能在一線工作崗位上出現“南郭先生”。其次，企業的質量檢驗部門應嚴把質量關，充分發揮其質量監督作用，確保投入市場的產品達到“零次品”，維護企業產品的聲譽。第三，推行ISO質量認證制度。質量認證應由國家質量監督權威機構認可的、具備條件的產品認證部門和質量體系認證部門進行，對認證合格的產品或企業授予合格標志，頒發認證合格證書，通過ISO質量認證，推動和促進企業質量管理科學化、規范化和正常化。

　　2.提高服務質量，樹立企業形象。(1)要樹立系統觀念。運用精良的技術，生產出高質量的產品固然重要，但這只是生產出有形產品，單靠企業的有形產品是很難提升企業品質，樹立企業形象的。因此，要根據消費者的需要確定服務項目，制定服務工作方案和相關制度，健全服務體系。如現在手機、空調等產品的銷售都有售后服務，包括換貨(在規定期限內發現產品有大的質量問題)、退貨(在規定期限內發現產品大的質量問題而又無法更換)、保修(有償和無償)等服務項目。要仔細地考慮每一個環節的服務是否符合人性化要求，即是否讓顧客感到方便，收費合理等。(2)要有固定的服務地點。(3)要有專門的設施。(4)要有專業維修人員。

　　3.提高企業員工的專業技能和人文素養。人，既是能動的生產力，又是企業的活廣告。提高企業員工的專業技能和人文素養，對提升企業品質，樹立良好的企業形象同樣非常重要。優秀的員工隊伍對內是企業生產經營的效率,對外是企業形象的標志。他們的一言一行表現出來的素質代表著企業的品質。因此，一是合理招聘人才。所謂“合理”，就是要針對企業的現狀和未來發展的需要和企業崗位的需要合理地配置人力資源，做到人盡其才。應根據企業發展戰略制定用人戰略，包括專業方向、技術開發、工資水平等問題。二是樹立“以人為本”的管理理念。管理思想，在西方早已提出并付諸實施。運用“人本主義”來管理企業，就是要發掘人，尊重人，科學用人;重視人，關愛人，塑造人。員工為企業勞動，企業應為員工提供發展的空間，讓員工實現自身的價值。

　　企業應有的質量價值觀

　　摘要：企業的質量理念表現為企業的質量價值觀。質量價值觀是企業制定質量方針的思想

　　基礎。企業應當有為社會增值和把質量放在第一位的質量價值觀，并應結合企業所處的環境和企業的實際情況，將這樣的質量價值觀落實到自己的質量戰略中。

　　質量理念是企業質量精神的核心，也是企業質量文化的核心，具有企業文化“原點”的意義。企業的質量理念表現為企業的質量價值觀。價值觀是人們對事物與自己的關系的基本判斷，也就是對事物是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。質量依附于產品，是產品的根本屬性。由于產品與人存在著某種關系，例如是自己生產的，或者是自己消費的，產品的質量屬性也就與人們存在著關系。人們對產品質量與自己的關系的基本判斷，或者說人們對質量給自己帶來什么利益的基本判斷，就是人們的質量價值觀。質量價值觀決定了人們把質量放在什么樣的位置上來對待、來處理的宗旨和方向。

　　對于企業來說，質量價值觀有兩個核心問題，一是“什么是質量”，二是“質量應當怎樣”。前者是反映了人們對質量“是與非、好與壞、對與錯”的基本判斷原則，后者反映了人們對質量與自己關系的基本判斷原則。而反映企業對這兩個核心問題認識的“理性的概念”，就是企業的質量理念。

　　為社會增值的質量價值觀

　　質量是什么?人們可以有各種各樣的定義。但是，從產品最終是用來消費的這一點出發，就不能僅僅把質量看作是技術問題。按質量管理大師J·M·朱蘭博士主編的《質量控制手冊》中的說法，人們需要的不是產品，而是產品提供的勞務，“這種勞務涉及范圍廣泛的人生需要，諸如營養、房屋、交通、身份等等。在很大程度上，為了提供這些勞務，產品才是重要的或是有用的”。事實上，這些勞務(至少是其中的一部分)可以由人們自己提供給自己，或者說，可以由人們自己的勞動或活動來滿足這些“勞務”的需要。例如交通，沒有汽車人們可以步行，在相當多的情況下步行也同樣可以到達目的地。

　　那么，人們為什么又要購買產品呢?很顯然，產品給人們提供的“勞務”，要比人們自己通過勞動或活動來滿足這些“勞務”劃算得多。從重慶到北京，如果步行，大概要走一兩個月吧?如果人們這一兩個月里去打工，得到的工資肯定比買一張火車票多得多吧?因此，人們不會從重慶步行到北京。

　　什么叫“劃算”?所謂“劃算”，就是人們購買產品和使用產品所支付的費用，小于產品為人們提供的“勞務”的價值。也就是說，只有購買和使用產品所支付的費用小于獲得的價值，人們才會購買，才會使用。

　　但是，當人們買來一個面包，卻因為質量不好，不能食用，只好丟棄;或者人們買了一臺彩電，經常出質量問題，影響了人們使用，都可能剝奪或減少人們應當獲得的“勞務”的價值。這樣，購買和使用產品的費用就可能大于人們獲得的“勞務”的價值，于是人們就可能拒絕購買和使用。從這個角度說，用這種“勞務”的角度來考察，產品質量就可以歸結為一個經濟問題。

　　產品是“過程的結果”，這種結果可能有預期的，也可能有非預期的;可能有有益的，也可能有有害的;可能有正面的效用(收益)，也可能有負面的效用(損失)。決定預期或非預期、有益或有害、收益或損失的，是產品的質量特性。

　　質量者，“質”之“量”也。人們說過，“質量”(包括日本和我國臺灣、香港、澳門等地區使用的“品質”一詞)在漢語中出現較晚，但“質”的歷史卻很長，至少已有三千年。“質”本作“質”。《說文解字》：“質，以物相贅，從貝，從斤斤。”貝，貝殼也，斤斤，斤也，砍伐樹木之刀斧也。“貝”和“斤”都曾作為貨幣使用過，因而含有價值的意思。“以物相贅”，就是賣東西，這是“質”字最初的含義。“質量”和“品質”這兩個詞的詞源都是“質”，與英語quality的詞源基本相同，即都與價值、性質等意思相關。也就是說，人們最早理解的質量，是從價值的角度出發的，也就是從經濟的角度去考慮的。

　　一般說來，顧客總是從價值的角度或經濟的角度去理解質量的。能夠給自己提供價值的產品，能夠給自己帶來經濟效益的產品，才是質量優異的產品;反之，不能給自己帶來價值和經濟效益，或者帶來的價值和經濟效益不能達到自己預期的程度，其質量肯定不好。用公式來表示如下：

　　Q=S-C。式中：

　　Q———顧客所獲得的效益，由于是質量提供的，人們稱之為質量效益;

　　S———顧客使用產品所獲得的全部“勞務”收益，包括心理上的滿足感等等;

　　C———顧客使用產品所支付的購買費用、使用費用以及其它損失費用，包括心理上的失落感等等。

　　人與動物的最大區別之一，人除了有生理上的需要之外，還有心理上的需要。產品很大一部分功能，某些產品(例如化妝品)甚至全部功能，都是為了滿足人們心理上的需要的。因此，公式中的S和C都有一個心理上的評價問題，不同的人有不同的評價，因而“劃算”與否也可能因人而異。但是，從社會整體角度來分析，因人而異的評價總有一個平均值。顯然，只有Q>0時，人們才會購買產品;Q越大，購買的興趣才會越大。

　　其實，上面的公式也適用于企業自己。Q實際上是組織的利潤。但這還不夠，ISO9000在顧客之外還提出了“相關方”的概念，還要求“理解和滿足相關方的需求和期望”。相關方除了顧客之外，還包括了組織內部人員、所有者和(或)投資者、供方和合作者、社會(即受組織或其產品影響的團體和公眾)等。員工、所有者、供方和社會都有從企業生產銷售產品的過程中獲得利益的需求和期望。因此，上面的公式也適用于其他相關方。在現代社會，生產和使用任何一種產品，還要涉及到社會及其管理機構(政府)，例如使用汽車，必然消耗能源、擠占道路、造成污染，但又可以給社會增加稅收、帶來繁榮。只有后者大于前者，社會才會允許人們使用汽車。因此，公式也適用于社會，適用于政府。

　　如果我們用“社會”一詞來包含上述的所有相關方，那么顯然可以得到這樣一個結論，質量就是為社會增值。所謂增值，就是為社會增加價值，或者說是為社會增加總價值。社會的總價值最終體現在社會的福利上，增值也就是為社會增加凈福利。如果企業的所有相關方都能從中獲得增值，都能獲得相應的質量效益，而且所增之值或所獲得的質量效益高于社會平均水平，那么這樣的產品才能稱作質量高，否則，就不能冠以“質量”。

　　在當代，企業只有充分考慮各相關方的需求和期望，盡可能把為所有的相關方增值作為關注焦點，盡可能使自己的生產經營活動、使自己的產品為社會增加最多的社會凈福利，才能使自己在競爭中處于“先手”。而要為相關方增值，特別是要為顧客增值，而且還要使這所增之值最大，靠的只能是質量。也就是說，企業應當建立為社會增值的質量價值觀，而不僅僅只把質量當作技術問題，當作“適合不適合標準”規定的問題，要把為社會提供最大的增值效應作為自己質量理念的核心。

　　為社會增值，首先是通過為顧客增值來實現的。按ISO9000給顧客所下的定義，“接受產品的組織或個人”就是顧客，那么，我們可以將顧客這個概念有一個廣義的理解，企業的相關方都可以視作企業的“顧客”。為此，為社會增值的質量價值觀也可以用“顧客至上”來加以簡化。

　　放在第一位的質量價值觀

　　企業畢竟是贏利性的組織，而且面對著多個目標，因而在生產經營中必然要遇到很多“實際”問題，質量目標與其它目標發生矛盾乃至發生沖突的情況總是會時有發生的。如何認識質量與企業自身利益的關系，如何認識質量與其它目標的關系，或者說，企業把質量放在什么位置上，用什么原則來處理質量與其它目標的矛盾和沖突，成為企業質量價值觀另一個核心問題，或者說是更重要的問題。

　　不錯，幾乎所有的企業都能認識質量對企業自身利益存在著密切的關系，但對這種關系的“密切”程度卻各有各的不同認識。這種不同認識往往決定了企業的質量價值觀，而不同的質量價值觀往往又決定了質量在企業生產經營中的地位和作用。當企業在考慮質量問題時，當企業遇到質量與其它目標發生矛盾和沖突時，應當從顧客的角度來考慮，堅持把質量放在第一位的原則。實際上也就是人們通常所說和“質量第一”的原則。實際上，“顧客至上”、“質量第一”這兩個原則，正是企業應當堅守的兩條最基本的質量理念。

　　早在上個世紀80年代，“質量第一，永遠第一”就已經成為人們的常識。但是，喊口號是一回事，嘴巴上說是一回事，能不能用“質量第一”的價值觀來處理企業所面臨的問題，來解決質量與企業其它目標的關系，或者說能不能真正堅持“質量第一”原則，則是另外一回事。在企業的生產經營活動中，一旦遇到質量與其它目標發生沖突了，很多企業犧牲的往往是質量，“質量第一”往往也就變成了“質量第二”。

　　首先是質量與投入的關系。在一定條件下，誰都愿意生產高質量的產品，但因為生產高質量的產品需要相應的投入，例如：需要更先進的技術、更優良的設施、更優質的原材料、更熟練的員工等等。因此，對質量的投入往往限制了產品質量的提升。當然這并不是說，對質量的投入越多越好，更不是說企業應當追求完美的質量。質量畢竟是產品的屬性，而產品總是通過市場來交換的，顧客或市場認可的質量才是最佳質量。正如前面所說，質量最終體現的是一種經濟關系，過多地投入必然增大質量的成本，從而增加顧客的購買費用，也就很可能降低顧客的質量效益。因此，對質量的投入應當是適度的，所產生的成本應當是顧客能夠或愿意接受的，是能夠給顧客帶來更大質量效益的。但是，企業往往不是質量投入過度了，而是投入不足，不愿意在質量上花錢的現象相當普遍。由于質量投入不足，往往影響產品質量。生產假冒偽劣產品的企業且不論，就是一些大中型企業，在質量設施上往往也是因陋就簡，得過且過。為了降低采購成本，對不合格的原材料往往也睜只眼閉只眼。至于在員工培訓上、在質量獎勵上，更不愿意多花錢。

　　其次，在質量與企業其它目標發生矛盾和沖突時，往往才能檢驗是否在真正堅持“質量第一”原則。企業有利潤(成本)目標、數量(產量或產值)目標、進度(速度)目標、市場目標等等。從道理上說，這些目標的完成都應當依賴于質量目標，都只能建立在質量的基礎上。但是，在某些情況下，質量目標是“軟”目標，適當降低質量要求似乎也可以蒙混過關，即使出現某種程度的不合格，顧客往往也難以知曉，或者知曉了也無法對企業提出什么要求。于是，當質量與其它目標發生矛盾和沖突時，一些企業往往就犧牲質量的“軟”目標，去保其它所謂的“硬”目標。雖然，某一次這樣處理也有其合理性，甚至也可以通過其它方法來彌補因此而給質量造成的損害，但經常這樣處理，實際上反映了企業并沒有“質量第一”的理念，而且上行下效，犧牲質量的事就會在整個企業泛濫成災。某企業生產的三輪摩托車本來質量不錯，顧客反映功率大，爬坡能力強。但是，發動機在生產過程中經常出現不合格品，為保進度和減少報廢，該企業采取讓步放行的方法進行處理利用。誰知幾年下來，處理利用的零件過多，造成三輪摩托車功率大大下降，過去輕松能夠爬得上的坡路卻再也爬不上去了。

　　再次，在處理顧客投訴、國家監督抽查不合格、社會負面輿論等異常情況時，是否堅持“質量第一”原則。企業的生產經營過程相當復雜，影響產品質量形成的因素相當多，任何企業都不可能不出質量問題。即使是推行“六西格瑪管理法”，即使將不合格降低到十萬分之一以下，也還是有不合格產品出現。從質量成本的角度來考慮，與其采取“零缺陷”的質量政策，不如采取適時補救的質量政策。而且某些產品是不可能通過控制、檢驗就能完全消除其質量隱患的。因此，質量出了問題，引起顧客投訴、政府通報、輿論批評，對任何企業來說，都是存在著可能性的，問題是如何對待。堅持“質量第一”的原則，就應當把質量問題真正當作“問題”，采取相應的補救措施，予以補救。可是一些企業面臨這樣的處境時，或者采取不以為然的態度，不把質量問題當作“問題”;或者推萎責任，用各種借口加以掩飾。有一年，中央電視臺“3·15”晚會上，天津某企業生產的飲料被指出“細菌超標”不合格，該企業卻以自己“聲譽頗佳”為借口而憤憤不平。他們沒有認識到，哪怕只是一次“細菌超標”，也說明企業質量控制上出現了問題，也應當用“質量第一”的原則來加以處理，而不是去埋怨國家監督抽查和新聞媒體的“殘酷”。這說明，質量在這家企業管理者的心目中并不是“第一”的。

　　最后，“質量第一”的原則要求企業對質量進行持續改進。任何產品的質量都不可能到達一個“光輝的頂點”，都有可以進行改進的地方，包括通過改進管理來降低成本、提高效率。特別是在科學技術日新月異的當代，以質量為核心內容的持續改進對任何企業都是必要的。在ISO9000提出的質量管理原則中，持續改進是相當重要的一項。因此，企業開展持續改進活動，既是“質量第一”原則的要求，又是“為社會增值”質量價值觀的要求。企業只有真正建立起“顧客至上”、“質量第一”的質量理念，才能真正開展持續改進活動，持續改進活動也才能真正取得成效。

　　質量戰略和質量理念建設

　　雖然我們把企業質量理念所包含的兩條最重要的質量價值觀作了闡述，但并不是說企業的質量理念就應當是完全相同的。事實上，不同的企業生產不同的產品，面對不同的顧客和其他相關方，質量理念及其質量價值觀也就會有不同的地方。以“為社會增值”的質量價值觀為例，不同的企業就會面對不同的“社會”(或者說是不同地區的社會、不同的社會層面)，所“增”之“值”也就有其不同的內涵和外延，表現為不同的內容和形式。再以“質量第一”的質量價值觀為例，這個“第一”是怎樣的“第一”，是在什么條件下的“第一”，與“第二”的具體關系如何，等等，不同的企業也會有所不同。雖然在文字表述上可能是相同的，但在實際上不同的企業卻有自己不同的特點和偏好。

　　正是因為這樣，企業就有一個質量理念的建設問題。

　　企業的質量理念是從質量的質量戰略中引出來的。質量戰略是企業經營戰略的組成部分，而且是最重要的組成部分，甚至是其核心部分。戰略本來是一個軍事術語，是“指導戰爭全局的計劃和策略”，后來也用來比喻決定全局的策略。20世紀60年代，美國的H·I·安索夫的《企業戰略論》一書出版后，經營戰略引入了企業管理之中，如今已成為企業管理應當首先解決的問題。在美國哈佛商學院(HBS)的MBA教學內容中，經營戰略被列在最前面，可見其重要性。

　　企業的經營戰略是著眼長遠、適應企業內外形勢而作的總括性發展規劃，它指明了在競爭環境中企業的生存態勢和方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。經營戰略具有全局性、長遠性、抗爭性、綱領性等特性。不管是在戰爭中還是在市場競爭中，無數的事例說明，戰略決策一旦失誤，就可能導致一系列重大失敗，甚至導致“滿盤皆輸”。戰略決策正確，戰略管理得當，即使遭遇挫折和磨難，也能轉敗為勝，“笑到最后”。不管是政治家、軍事家還是企業家，都不能漠視戰略問題。

　　質量是企業的生命。不管是何種企業，不管企業大小如何，都要制定自己的經營戰略，而質量也必須在經營戰略中占有一席之地，并成為經營戰略的“靈魂”。當然，那些生產假冒偽劣產品的企業，那些沒有長遠目標而只求混一天過一天的企業，也可以不要質量，不搞什么經營戰略，因為它們不可能長期生存，姑且不論。也有一些企業可能并沒有明確的質量戰略，但在其管理者頭腦中卻不可能沒有對企業質量戰略的考慮，哪怕這種考慮僅僅只是簡單的、原始的，甚至只是很模糊的。完全不考慮質量戰略問題，在質量競爭日趨激烈的情況下，肯定是要碰壁的，很可能是要失敗的。進入21世紀，市場風云變幻更加劇烈，企業所處的生存環境更加嚴峻，因此更應當關注經營戰略，更應當關注質量問題。不考慮質量的經營戰略，或對質量考慮不夠的經營戰略，至少不是好的經營戰略。

　　把質量概念引入企業的經營戰略，不僅是非常必要的，而且也是十分可行的。

　　經營戰略要考慮的是企業在激烈變化、嚴峻挑戰環境中的生存和發展，除了確定企業的體制改革或組織重組之外，最重要的莫過于對產品或服務發展方向的謀劃。產品或服務本身有一個質量問題(質量是產品或服務的本質屬性)，姑且不論;而產品或服務的發展方向正是創新之路。因此，在謀劃產品或服務時，質量不能不成為其核心問題。

　　要確定質量戰略時，肯定就要有相應的質量理念;質量戰略一旦確定，又要求對質量理念進行相應的修訂。質量理念與質量戰略二者之間可能也存在著“先有雞還是先有蛋”的問題，但我們用不著去探討這種沒有實際意義的玄學問題。從企業質量理念建設的角度來分析，首先就要從企業質量戰略出發來考慮。有什么樣的質量戰略，就會有什么樣的質量理念。可以說，質量理念是為企業的質量戰略服務的。