惠普國際企業管理論文(2)
惠普國際企業管理論文
惠普國際企業管理論文篇二
惠普公司的戰略管理特色剖析
[摘要] 惠普在管理方面是非常優秀的，對其進行剖析無疑將對我國企業的戰略管理具有一定的借鑒和指導作用。本文分別從創新理念、尊重人才、獨特的企業文化、應用平衡計分卡(BSC)提升組織績效和將商業戰略與人力資源戰略緊密聯系起來的方式五個方面對其進行分析，并探討了惠普的戰略管理對我國企業戰略管理的重要啟示。
[關鍵詞] 惠普公司 戰略管理 重要啟示
HP公司，1939年誕生于美國的Palo Alto，經過長達65年的歷煉，當之無愧地成為全球IT巨擎。分享知識，發展人才一直以來是HP公司所堅持不懈的經營理念，從而形成獨有的“惠普之道”而享譽于世，成為全球最受雇員尊敬與推崇的企業之一。惠普在管理方面是非常優秀的，對其進行剖析無疑將對我國企業的戰略管理具有一定的借鑒和指導作用。
一、創新的理念
在對企業的經營管理上，普克德有著自己的特色。他認真分析了競爭日趨激烈的市場后，提出了“企業越小越好”的理念。隨之著手改革，把企業分成若干個有一定獨立性的小公司和小集團，并且大力倡導和鼓勵在企業內部開展競爭。盡管惠普公司后來發展到10萬雇員，這位老總仍然以“大企業，小集團”的模式進行管理。
美國惠普公司創造了一種獨特的"周游式管理辦法"，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。
二、人是戰略的核心
質量是企業的生命，提高質量有多種措施，培養人才是其中最重要的一種。惠普公司之所以能在對手如林的商場中以產品的質量取勝，關鍵在于公司的創始人惠爾特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。這兩位老總是富有遠見卓識的企業家，他們發現企業的后勁在于人才，企業無法估量的資本是人才，知識可以稱得上是企業的無形財富，成為構成企業文化的不可缺少的要素。
在惠爾特和普克德看來，惠普公司的全體員工都是“博士”，每個人的尊嚴和價值構成了“惠普方式”極其重要的組成部分，確信“不論男女，大家都想有一個富有創造力的好工作，有一個好的工作環境，大家都會把工作做好”。由于對每個員工都很看重，因此惠普公司有一條不成文的規定：每位員工一經聘用，絕不輕易辭退。在這一點上，美國的其他公司是難以做到的。
為了培育人才，員工的培訓被列入重要的議事日程。在美國，沒有哪一個企業里的工程師能夠像惠普公司的那樣有如此之多的機會到名牌大學去進修深造，掌握最新的科學技術知識，而且學費、路費和住宿補貼全部由公司承擔。與此同時，公司每年都要舉辦多種培訓班，組織員工學習和提高。惠普公司每年還要到高等院校選拔優秀畢業生，當面考評，擇優錄用。
三、獨特的惠普文化
惠普文化常常被人稱為”HP Way”(惠普之道)。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工;二，追求最高的成就，追求最好;三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成;五，相信不斷的創新.做事情要有一定的靈活性。惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化.作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。
惠普文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業文化是否具有凝聚力。
四、應用平衡計分卡(BSC)提升組織績效
惠普用BSC的四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工學習與成長指標、流程指標、財務指標和客戶指標。(1)員工滿意度調查是員工指標中的重要一項。在總結各種影響員工工作表現的因素以后，惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰性和休假長度及質量等其他因素。問題的關鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數據作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老板的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數據進行比較，這些數據是從平常眾多的調查表中總結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。 (2)組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優才流失率和員工生產率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。(3)組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。(4)惠普的組織業績評估尚有其他兩個指標：流程指標和財務指標。流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產品開發周期四個因素，而財務指標則包括銷售收入、經營利潤和經濟附加值三個因素。
五、惠普的主要實力在于將商業戰略與人力資源戰略緊密聯系起來的方式
這在公司商業規劃的制定過程中得到了很好的體現―不論是長期規劃，還是年度計劃，其中都包括人力資源因素。從長期規劃來看，強有力的領導能力與組織發展程序，總是與對人口發展趨勢的詳細審查結合在一起，以保證能力的培養符合長遠目標的要求;從年度計劃來看，業績管理系統利用各種不同的機制對個人業績進行計劃、監督與評價。因為惠普是在一個高速運轉的環境中開展經營活動的，所以個人的業績目標在很大程度上是由管理者與員工通過談判確定的，而且當環境條件的變化使這些既有目標變得不合理或不現實的時候，可以隨時對這些目標進行修定。因為團隊工作很重要，所以公司采用了360度評價方法。除了每年一度的正式評價工作外，惠普還采取了持續評價的做法，鼓勵非正式的意見反饋。
六、惠普的戰略管理對我國企業的重要啟示
1.為個人和小組設定目標并進行業績評價。通常，大多數組織都指派主管經理運用由組織總部設計的評估體系來完成這些任務，這就將業績評估更多地與組織戰略聯系在一起;此外，越來越多的組織采用360度評價體系，這樣就能評判員工工作對組織戰略的影響及其程度。
2.在培訓與人才培養方面，正規的培訓項目正在逐漸減少，取而代之的是更多的指導與輔導，以支持自我發展。對個人來講，如果其所在組織的戰略在不斷地變化與發展，那么自我發展的能力就是非常重要的個人技能了。
3.企業文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業文化。只有這樣，企業職工才會把自己的個人目標融合到企業目標、理想和信念中去，企業職工才會因為有共同認定的企業目標、理想和信念而凝聚在一起，并在認同的理想、信念激發下，充分發揮自己的主動性、積極性和創造性，為實現企業目標而貢獻自己的力量。
4.很多組織在運用獎勵手段時，必須考慮到在實現戰略過程中需要更多團隊工作的事實：高度針對個人的激勵計劃可能會對團隊合作產生破壞作用;但是團隊激勵計劃卻可以對個人激勵計劃起到補充作用，而不是取代個人激勵計劃。
參考文獻：
[1]Exploring Corporate Strategy, by Gerry Johnson and Kevan Scholes, Sixth Edition
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[4]李垣劉益:企業競爭戰略形成的整合分析模式[J]西安交通大學報,1997,(S1)
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