信息系統項目管理師論文
很多朋友還在為項目管理師論文的寫作煩惱嗎?為此小編給大家收集了一些關于信息系統項目管理師論文范文，歡迎大家閱讀。
信息系統項目管理師論文篇一：論信息系統項目的風險管理
項目同其他經濟活動一樣帶有風險，要避免和減少損失，將威脅化為機會，我們就必須了解和掌握項目風險的來源、性質和發生規律，進而實行有效的管理。
某市各區縣現運行獨立的城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民醫療保險，系統采用C/S構架，已運行近8年，均為我公司開發.各區縣間業務相互獨立，醫療保險基金也獨立管理，城鎮職工或城鎮居民只能到其所屬的區縣按照所屬區縣標準享受待遇。為貫徹落實深化醫藥衛生體制改革精神，進一步完善基本醫療保險體系，提高醫療保險統籌層次和增強基金保障能力，市委根據省相關文件精神制定了市級統籌實施辦法，增強基本醫療保險基金的調節能力和抗風險能力，堅持市級統籌、分級管理、定額調劑;堅持統一參保政策、統一繳費標準、統一待遇水平、統一管理方式。客戶要求業務上將城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民醫療保險系統集于一套系統，達到參保人員持醫保卡能在全市所有符合條件的醫院和藥店享受醫療待遇.考慮到各區縣地理位置分布不集中等原因，部門決定此項目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架進行開發.本部門主要有醫療保險和農村合作醫療二大塊業務,二大塊業務相互獨立，從事醫療保險業務開發和維護的人員不懂J2EE技術，而從事農村合作醫療開發和維護的人員不懂醫療保險業務，形成了“懂業務的不懂技術，懂技術的不懂業務”的局面.項目總投資590萬元，完成客戶要求的20xx年9月1日試運行的任務困難非常之大。
客戶關心的不僅僅是項目能否完成，還包括整個項目的風險等環節.有效地控制項目的風險就需要及時監控項目狀態、識別新風險、采取應對措施及時規避或減輕風險，保證項目能夠按照項目計劃執行.項目風險管理包括制定風險管理計劃、風險的識別、風險定性分析、風險定量分析及應對風險策略、風險監控等活動。
本文將討論風險管理相關的問題.其一、風險管理計劃的內容;其二、如何識別項目風險與制定風險應對措施;其三、根據項目實際情況，如何做好項目的風險控制;其四、如何解決項目實施過程中資源沖突問題;針對這些問題，本人作為項目經理，采用了召開會議，邀請其他項目經理和業務專家進行討論; 加強團隊成員業務培訓與內部溝通，以組長帶組員的方式進行開發; 周期性識別項目風險，針對風險及時采取針對性措施;提高項目優先級保證項目所需資源等方法予以解決.下面將分別從四個方面進行論述。
一、制定風險管理計劃
為了更好地安排與實施項目風險管理，在項目啟動階段我就制定了項目風險管理計劃.計劃中對風險分類及風險概率和影響進行了定義、實施項目風險管理中使用的方法進行了說明、重點關注風險的階段及可交付物進行了明確、實施風險管理過程中所需的人員及職責進行了分配以及應急計劃等.比如，計劃中明確了定點支付系統的門診收費業務編碼階段需對定點支付算法的進度進行監控、支付算法的準確性進行驗證;如果到試運行時間系統開發未能完成，則先試運行定點支付系統，保證不影響定點醫院和藥店的業務，而中心則先暫時使用原C/S系統，讓矛盾集中在社保中心內部。
二、風險的識別、分析及應對風險策略
“懂業務的不懂技術，懂技術的不懂業務”，在這種局面下項目風險很大，一旦開發人員沒有理解業務去開發，將導致嚴重的返工，最終影響項目進度，這也是我最為擔心的事情之一.為了全面識別和分析項目中的風險，在項目團隊內我組織召開了“項目風險應對”為主題的會議，參會人員包括項目團隊成員、其他項目經理、部門醫療保險業務專家.會議上采用德爾菲法、頭腦風暴法討論了風險并采用風險概率和影響評估法對風險進行定性分析，根據分析結果制定風險應對措施.通過對項目風險識別、分析和評估，把項目風險發生的概率、損失嚴重程度以及其他因素綜合起來考慮，最終形成了風險登記清單.比如：風險等級排序:1;風險描述：開發人員沒有理解業務流程進行了開發; 風險應對措施: 對開發人員培訓業務知識、項目組長在進行詳細設計時描述的盡可能詳細，并對可交付成果進行初步檢查; 風險等級排序:2;風險描述：職工、生育、居民以及大病保險算法統一集中在后臺Oracle數據庫中，編寫是否能考慮到各種險種?; 風險應對措施: 中心業務和定點業務由項目組長分別負責相關算法的編寫、算法完成后，通過程序運行得到結果與政策是否相符合，并形成測試文檔，發送給客戶相關人員確認; 風險等級排序:3;風險描述：定點支付及中心業務功能是否能按照C/S系統的要求開發出來?; 風險應對措施: 由系統構架師顏工負責指導開發、無法滿足C/S系統條件的開會進行討論，找替代方案; 風險等級排序:4;風險描述：人員中途離職情況; 風險應對措施: 招聘技術水平較高的開發人員,進入項目后再對其進行單獨業務培訓。
三、風險監控
在項目實施中我根據風險清單每周進行一次風險跟蹤，分析現有風險狀態，識別新風險，并及時更新風險清單.比如，在定點相關支付功能未開發完成之前負責定點部分的組長崔工提出離職，崔工是整個定點支付系統的核心，他的離職對項目的影響將是巨大的.在我收到他離職申請郵件后第一時間找他談心，進一步了解他的真實想法.因崔工一直是我所帶的員工，我們彼此之間比較了解，他也向我描述了他的真實想法(第一、長期從事定點支付工作，任務太重、壓力太大，會因為算法的一點點改動而擔心甚至失眠;第二、考慮回老家買房，目前經濟壓力太大).在得知這些情況后，我表達了對他的肯定與感謝，隨后我及時跟部門領導溝通，強調崔工在項目中的努力和重要程度，希望能給予經濟上的幫助與支持.在經過幾次溝通后，崔工還是決定離職，在這種情況下，我與崔工進行了再次溝通，嘗試讓他推遲一至二個月再離職，崔工也答應推遲離職，更為幸運的是在崔工離職前依然盡職盡責，最終定點支付系統算法完全符合市級統籌政策。
四、資源沖突的解決
市級統籌開發涉及職工險、生育險、居民險、大病保險,業務面廣而復雜，考慮到部門實際情況，以及客戶要求20xx年9月1日試運行的硬性指標，我將系統分解成2個相關聯的子系統(定點支付系統、中心業務系統)分別同時進行開發，并將項目組分成3個小組，每小組配備6至7人分別進行開發.涉及的開發人員多，需要從其他項目組抽調開發人員過來.市級統籌項目實施過程中，負責中心業務系統開發的4個人時時不能從農村合作醫療業務中抽調過來，如果不能及時解決此問題將嚴重影響項目的進度。
市級統籌項目將城鎮職工和居民業務融為一體，是醫療保險業務發展的趨勢，是公司業務發展的提升，進一步拓展市場的機遇.如果此項目能夠成功實施將是公司業務發展的一個有力保證，可以將市級統籌業務推廣至其他省份.在與其他項目經理協商無果后，我及時與公司領導溝通協商，闡述此項目的重要性，在與公司領導和溝通后，最終決定先招聘4個外包人員進駐我公司，頂替不能從其他項目組抽調過來的人員進行開發.隨著外包
人員的進入，有力地保證了所需的開發人員數量，項目進度得到了有力保障. 經過努力，該系統在原定的20xx年9月1日試運行成功，運行狀況良好，受到一致好評，特別是定點支付算法的集中而且準確得到了客戶很高的評價，并在同年10月底通過了驗收。回顧項目的風險管理工作過程中，雖然沒有大的事故發生，但仍然存在許多問題，主要有以下2點：
1、風險識別與估計不足.如果定點支付組長不同意推遲離職或者離職前不再盡職盡責怎
么辦?
2、風險應對措施控制不夠成功,客戶新政策出臺后沒有對進度進行很好的控制.沒有跟客戶進行很好的協商，試運行成功后直接進行了新政策的調整，導致驗收時間推遲了近2個月。
通過本項目的經驗總結，為本人今后執行類似的項目風險管理帶來了一些可供借鑒的經驗.以風險管理計劃、風險的識別與分析以及應對策略、風險監控的項目風險管理，有效的風險控制措施，在項目實施過程中遇到的問題都及時得到了解決.項目的成功實施讓醫保基金得到了統一管理，真正落實了“一卡在手，全市享受醫療待遇”，得到了客戶很高的評價.然而，在風險控制方面還有待于改進，在以后的項目管理工作中，我要加強學習，更好地協調好項目工作中各個部分及各個方面的關系，更好地完成項目。
信息系統項目管理師論文篇二：論信息系統項目的人力資源管理
本文將討論人力資源管理相關的問題。其一，如何有效的安排團隊成員并做到人盡其用;其二、如何激勵項目團隊并提高項目績效;其三、如何做好大型項目團隊開發編碼、文檔的標準化、規范化;針對這些問題，本人作為項目經理，采用了組建項目型實施團隊并編制完善的人力資源計劃;建立項目考核激勵制度，提高項目績效;引入PSP個人改進模型，加強技術培訓，提高項目質量和標準化程度等方法予以解決。下面將分別從四個方面予以闡述。
一、人力資源計劃編制
人力資源計劃編制是決定項目參與者角色、職責和匯報關系的過程。本人在這一過程中力求角色和職責清晰，避免了在項目實施過程中的職責不清和相互推諉。首先根據活動資源估計，結合公司組織結構，采用組織結構分解的方式，將項目組分成了系統集成組、綜合采集組、語音業務組、數據業務組、綜合賬務組5個一級組，每組設組長一名。其中工作量最大也是結算和攤分規則最復雜的語音業務組還細分成了國內語音業務組和國際語音業務組，而其它4組按具體的技術方向直接對應到工程師，沒有再進一步分組。比如系統集成組，要求主機工程師2名，網絡工程師1名，數據庫和三方軟件工程師2名，都直接向系統集成組組長匯報。
在完成組織結構分解的同時，還根據項目管理計劃，制定了較為詳細的人員配備管理計劃，以便與相關職能部門溝通，能根據項目需求及時獲取到所需資源，并在合適的時間逐步釋放部分資源。該計劃中重點體現了各種資源的種類、能力要求、數量、到位時間、預期釋放時間等信息。
二、組建項目團隊
組建項目團隊就是一個獲取人力資源的過程。在該項目中，本人采取的策略是各種途徑并用，不同人員采用不同方式獲取。由于該項目在前期與用戶交流時承諾了部分項目參與人員，因此部分核心人員是預先分配的。其中，系統集成人員到位的比較順利。其它幾個小組均是開發人員，開發工程師需求數量最大，根據資源計劃，需求分析完成后的開發階段將需要22名開發人員，這些人員都需要向結算產品研發部門申請。在與該部門經理溝通過幾次之后，該部門經理給出了一個16人的名單，并且結合這些人員的背景和研發經理的建議，分配到了項目的組織結構圖中。但是在與語音業務組長交流時得知，分配過來的這些工程師水平相當，沒有層次，尤其是缺一個主要負責國際語音業務的核心人員，并且這個組長推薦了結算研發部門的另一名工程師，該工程師目前在另一個項目中，那個項目已經上線2個多月，目前正處于試運行期間，該工程師有可能提前釋放。因此，為了國際語音業務這個最復雜的子系統將來能少出問題，本人再次跟結算研發部門的經理談判和溝通，并與該工程師目前所在項目的項目經理也進行了幾次當面溝通，終于承諾在2周后讓該工程師加入該本項目組。因為項目啟動后，還有一段時間的需求調研，因此該工程師2周后加入，基本不影響后續的工作。
對于研發人員中無法滿足的6名前臺開發人員，研發部明確表示確實沒有更多資源了。這個時候通過人事招聘肯定來不及，因此必須通過其它途徑解決。前臺開發采用的是Java 技術，這類人才在軟件外包公司比較多，而且普通的Java 開發人員的薪水起點較低。另外，本項目所需Java 開發人員在項目前期需求較多而后期需求較少，因此還需要考慮從項目中釋放后的工作安排問題。綜合考慮以上因素，經過向領導請示，最終采用了從外包公司臨時聘用6名Java 開發工程師。因為該外包公司在其它項目組和我公司有過成功合作，因此公司商務部和該公司的商務合同簽署的非常順利，這些外包人員的到場時間基本滿足項目需要。
三、項目團隊建設
目團隊組建完成之后，為了提高項目組成員的能力，增強項目組整體的凝聚力和戰斗力，本人在項目的不同階段采用了不同的團隊建設方法來保持項目組的熱情。
由于項目組成員來自公司不同部門，而且還有幾名外包人員，因此項目組組建完成之后的初期，大家彼此還不熟悉。因此在項目啟動會之后不久，找了一個人員比較齊的周五下午，安排大家到植物園進行了一些戶外活動。前半時段各人根據自己的興趣分別可進行爬山、踢毽子、撲克等活動，后半時段集體在植物園里一個帶院子的小茶館里進行一些趣味游戲，經過這些游戲項目組30多個成員基本都能叫出對方的名字，知道了對方的愛好。最后，還安排大家在這種輕松的環境下做了一個MBTI的測試，測試結果對我了解項目組成員的性格特點有很大的幫助，讓我在后面的管理工作中也更有針對性。
為了保證大家的溝通效率，且方便與客戶方進行溝通和討論，經過與客戶協商，客戶專門為本項目組騰出了一塊區域，供項目組集中辦公使用。項目進行初期，除系統集成小組的成員有些工作必須在機房現場外，其他小組的成員基本上都在客戶提供的辦公室集中辦公。另外，項目初期為了讓大家盡快進入狀態，各小組均安排了較多的技術培訓和小組討論會，這對快速解決問題和知識共享非常有用。
由于該項目從正式啟動到上線工期較緊，且中間經歷了春節假期，給項目的進度控制帶來了較大的壓力。如果長期強制項目組加班，不僅會大量增加成本，而且容易引起項目成員的抵觸情緒，工作效率也會比較低。因此本人在可支配的權限范圍內，給項目組承諾，只要按時或提前完成相應里程碑任務的小組，均可自行組織一次小組活動，且小組成員還可獲得一定的物資獎勵。因此，各小組在遇到進度落后的情況下，都自行安排加班，小組內成員也經常互幫互助和鼓勵。另外，由于這個獎項并沒有限定名額，各小組之間并不存在名次競爭，因此也避免了對有些進度暫時落后小組的積極性的影響。
四、管理項目團隊
管理項目團隊主要就是要注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。本人在管理項目團隊方面，有一些體會。對于團隊成員的行為，一定要多注意觀察，一旦發現情緒不對，一定要及時進行一些非正式的談話，了解背后真實的原因，以便提供疏導和幫助。對于成員之間的沖突，更是要及時進行妥善處理，避免影響到更大范圍，對項目組造成不可控制的風險。處理沖突時，最重要的原則就是對事不對人。
該項目自上線后，持續穩定運行，為客戶進行固網業務的外部結算和內部攤分發揮了非常重要的作用，也鍛煉了我的管理能力，本人對信息系統的人力資源管理也有了更深的認識。在人力資源計劃編制時，一定要盡可能讓項目的組織分解結構清晰，角色和職責明確;在組建項目團隊時，應多種方式并用、不同人員采取不同方式獲取;在團隊建設過程中，不同階段根據項目組當時的實際狀況，靈活采取不同的激勵和建設方法;在管理項目團隊的過程中，要及時發現問題的苗頭，且在處理沖突時堅持對事不對人的原則。
專業的人做專業的事情，如何保證團隊的專業化構成、成員專業化成長、整體的專業化發展。本文認為今后項目中的人力資源管理應重點圍繞如何有效地發揮每一個參與IT項目人員作用、鑄就高績效項目管理團隊這兩個方面下功夫。