關于高鐵的戰略管理論文(2)
關于格蘭仕戰略管理論文篇二
基于對格蘭仕集團有限公司成本控制戰略的研究
摘要：財務成本控制一直以來都是各大企業關心的話題，如何控制好成本，在同行業中實現競爭優勢，達到企業價值最大化的目的，成為企業致力于突破的難關。在這一點上，格蘭仕集團是個很好的案例，本文通過對格蘭仕集團成本領先戰略的研究，運用比較分析，案例分析等方法，揭示其成本控制的做法及存在的問題，并提出部分建議。
關鍵詞：格蘭仕集團;成本控制方法;注意問題
一、成本控制定義
以成本作為控制的對象我們稱之為成本控制，通過對于成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中責任等的制定，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
而成本控制的過程是運用系統工程的原理計算、調節和監督企業在生產經營過程中發生的各種耗費，同時也是有助于對其中存在的薄弱環節加以發現，將內部潛力加以挖掘，將一切可能降低成本途徑尋找出來的過程。科學地對成本控制進行組織實施，可以對企業改善經營管理起到促進作用，達到對于經營機制的轉變目的，將企業的素質素質全面提高，使企業在市場競爭的環境下得以生存，并不斷發展和壯大。
二、格蘭仕集團成本控制成就
創立于1978年9月的格蘭仕集團，是一家定位于“百年企業、世界品牌”的家電企業，主要定位是對于微波爐、空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、電磁爐、電烤箱、電水壺等家電產品的生產和研發。其中微波爐產品的產銷量已連續十二年居全球第一，是首批中國馳名商標和中國名牌產品。
1996年“格蘭仕”在全國率先將部分型號微波爐價格降至1000元以下，全年銷量達到了破70萬臺的佳績，同時，有著接近40%的市場占有率。在1998年和1999年兩年，分別進行了兩次變相降價，即對微波爐產品的附加值進行增加，采用對贈品分量進行提高的方式，在買一個贈送多個的價格策略的政策下，當年市場占有率得到了大幅度提高，上升到61%和67.1%，產銷量分別達到350萬臺和600萬臺。進入2000年，格蘭仕再次將市場最暢銷的產品品種降價40%，使部分品種微波爐價格大幅下降，直至300-400元/臺這個創記錄的價格，實現國內市場占有率近70%，國際市場也有20%。格蘭仕市場占有率不斷提高，市場定位也不斷鞏固，并宣布拿出20億進軍空調市場。
三、公司成本控制的基本做法
格蘭仕每一次降價都是它主動發起的，之所以能一次又一次地主動降價，是因為它的成本在下降，具備了引導價格的實力，使其能夠長期堅持成本領先戰略，企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取了競爭優勢。具體做法如下：
1、追求規模經濟，以攤薄各種成本
某種產品的生產，只有達到一定的規模時，才能取得較好的效益。比如：“格蘭仕”2000年在研發方面的投入為2億元，如果有1200萬臺產品，分攤下來每臺不足20元，而對于那些產量在100萬臺以下的企業，2億元的研發費用，分攤到100萬臺的產品上，每臺至少是200元。因而，對于那些規模小的競爭企業來講，將面臨著或忍受高成本、或選擇技術落后的劣勢的兩難選擇。
2、努力降低經營成本
在原材料采購供應環節，“格蘭仕”的規模優勢幾乎對整個行業進行了壟斷，在與供應商的關系中，始終掌握著討價還價的主動權，使其得以不斷壓低采購價格。其次格蘭仕利用質優價廉的生產能力“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，后來商議把生產線搬過來，然后向進口公司供貨，于是，一條條先進的生產線都逐漸搬過來了，規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來。
3、運用成本優勢，打“價格戰”
通過降價，格蘭仕迅速擴大市場份額，進而擴大規模，規模每上一個臺階，就大幅下調價格，進而得到一個有益的循環。“格蘭仕”在產品定價上運用量-本-利分析技術確定其產品價格及歷次降價幅度。具體做法是：競爭對手做60萬臺的量保本時，格蘭仕就做100萬的量保本。當自己的規模達到一個高度就在保留一定利潤的基礎上重新定價，這樣逐步淘汰競爭對手，除非對手能夠形成顯著的品質技術差異，否則很難有追趕上其規模的機會。
四、進行成本控制應注意的問題
1、追求最佳規模，而不是最大規模
一個企業的經濟規模擴充是有限度的，當擴大到管理成本與市場成本相等時，再擴大就會引起邊際成本的增加和邊際效益的減少，使得企業必須投入更多的資金來實現超負荷的規模的擴大，這樣是得不償失的，不僅不會增加企業價值，反而會拖垮企業經濟。在現有技術條件下長期平均費用最低的規模就是企業的最佳規模，我們追求的是最佳規模，不是最大規模。
2、了解企業成本狀況，不要盲目打“價格戰”
企業應充分了解自身成本狀況，并根據產品成本及所能承受的最低價格來給產品定價，打“價格戰”需要注意時機，當企業決定降價時，應從企業整體考慮贏利，注意掌握降價的臨界點，降價只有在一個合理的幅度內，才能達到效果，既對對手形成威脅，又能較好引導消費者增加對其的決策購買行為，否則只會賠了夫人又折兵，做賠本的買賣。盲目的“價格戰”只會導致企業之間惡性競爭，因此要始終明確盈利這個最終目的，不僅是眼前的也是將來的受益。同時，要充分做好競爭者可能作出的調價決策和應對措施，使企業立于不敗之地。
3、同時應重視其他經濟活動
企業不能因重視生產成本而忽視其他經濟活動，伴隨著行業的整體成熟和市場的變遷，僅依靠對成本的控制、價格惡戰、提高銷售的“土壤”逐漸不復存在。首先，企業不能因降低成本而忽視產品質量，品質是企業立足于行業的根本保證。始終重視創新，以福特公司為例，早期，福特公司通過限制車型及種類，嚴格推行低成本化措施取得行業成本領先地位，而當市場開始偏向更具有風格、變化，更舒適的車型，通用公司看到了這一趨勢于是為其做了資金投資準備，而福特公司由于淘汰的車型付出了巨大的資金代價。當產品進入成熟期，精耕細作、精益管理就成了企業提升業績最重要的手段和方法。(作者單位：重慶工商大學)
參考文獻
[1]龔荒.《企業戰略管理》.江蘇：江蘇中國礦業大學出版社，2006
[2]殷源，鄒越.《格蘭仕精神》.北京：東方出版社，2006
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