it項目管理論文(2)
it項目管理論文篇二
IT服務項目管理實踐
摘 要 在世界范圍內像美國、日本等發達國家服務業占GDP比重超過70%，而中國只有不到40%，發展空間巨大。在國內現代服務業是其中發展比較快的一類，IT服務業務就屬于現代服務業。IT服務擁有服務的所有屬性，為使行業快速健康發展，討論具體IT服務項目國內最佳實踐是很有意義的。本文將從IT服務管理重要性、IT服務管理項目特點、責任和挑戰分別展開論述。
關鍵詞 IT服務 項目管理 責任和挑戰
中圖分類號： TP393 文獻標識碼：A
1 IT服務管理的重要性
1.1 業務的快速變化對IT部門提出了更高的要求
面對全新的業務環境，IT部門將面臨多方面的壓力與挑戰：
(1)當業務需求更快速的變化時，如何能更快速響應業務、及時推出新IT系統?
(2)當面臨更多法律法規的管控要求時，如何保證IT系統合規、安全、穩定的運行?
(3)當業務對信息技術依賴性逐漸增強時，如何實時掌握系統運行質量?
(4)當用戶愈加成熟從而提升服務質量意識時，如何提升服務效率和服務質量?
1.2 IT服務管理項目組織特點
(1)廣泛參與度。IT服務管理項目經理首先要明確的一點是面向業務的，與所在企業及企業所處商業環境密不可分，所以IT服務管理的推行應當秉承著作為企業資產有機組成部分原則去做。另外一點需要清晰認識到，IT服務管理不能一蹴而就，而是長期的、階段性的、持續推進的事情，通常需要3到5年的持續改進。
IT服務管理項目咨詢方的參與是很必要的，主要有以下原因：
提供專業方法論;
提供行業經驗;
幫助決策;
協助推動項目;
實施指導和支持。
(2)矩陣式管理。矩陣式管理將組織按兩個或兩個以上維度劃分，比如按照職能和流程角色。矩陣式管理的應用方式簡單來說就是資源調配，需要資源了就按照某個維度去調配，用完了再還回去。
IT服務管理項目組就是個典型的矩陣式管理組織，項目團隊中的成員來自不同的部門，有他們所在職能的工作還要承擔項目中的相應角色并承擔一定的義務，這樣多種角色多頭匯報的情形在項目推進過程中就難免發生“扯皮”現象了。這樣本來想要提高效率的管理方式卻可能導致管理成本、溝通成本增加的結果。
(3)項目組織結構。
將流程Owner角色的部門領導放在推行組，并作為項目任務的監督者，這樣對增強溝通及減少“扯皮”現象會有所幫助。
1.3 考核與激勵
與好的工作效果相關的三個方面：自己喜歡當前的工作，領導分配的任務不得不完成，任務會被考核并與自身績效掛鉤。項目組織結構中可以完成前兩步，而在績效與激勵方面先要同老板溝通，提供2～3個適合所在企業的方案得到認同后再與人力資源討論、落實。
1.4 動態交互性
IT服務管理項目團隊的組成是甲、乙雙方共同參與，雙方通過高度互動共同完成知識轉移和滲透，主要形式包括：
培訓，管理體系培訓、IT服務管理流程培訓、流程設計培訓、工具應用培訓、實踐培訓等;
訪談，現狀調研階段、階段性實施后成果訪談等;
討論，報告、例會、臨時會議、咨詢等;
宣傳，共同制作內刊、宣傳材料、問題、內部培訓等;
內審，從項目啟動后就應當開始建立這種自發的改進制度。
這個互動過程起初會借助乙方的經驗來運行，甲方要主動參與和學習慢慢的將經驗知識轉移為自己的工作內容，有明顯效果的應當定位制度固化下來比如內訓，比如內審。
1.5 長期性
IT服務管理項目不是交鑰匙工程，不是貼標簽工程，更不是可以一蹴而就的，它是對工作習慣和管理方式的改變。雖然有ITIL有Cobit等最佳實踐，但還是需要根據自身業務特點因地制宜、循序漸進、穩扎穩打的落實，依據項目范圍及企業規模不同可能需要3～5年甚至更長的時間進行持續改進最終與業務融合。
2 IT服務管理項目責任和挑戰
2.1 主要職責
(1)煉材：選人、溝通、激勵是主旋律，鍛煉隊伍、培養人才是目的。
企業推行IT服務管理項目，主要是解決實際中現存的問題然后是效益，但無論前后都涉及到業務領導、部門負責人、職能承擔者等，那么依照IT服務管理項目解決哪方面問題、實現哪方面效益不同項目經理應當選取不同的人來參與，包括企業內部、咨詢公司、廠商的人員的選取。
(2)成事。
做成一件事情涉及到多方面，企業文化、計劃、組織等，說到底識別并規避風險，然而是不是可以將與IT服務管理項目相關的風險都識別出來，識別出來的是否都能解決?行業相異、企業不同、具體情況更是千差萬別，這里僅說一些常見的風險。
組織架構變動，一方面人員職責不明確，另一方面人心浮躁，這兩點都足以阻礙項目的推進;最好的規避措施就是等待組織架構變動完成后再推進項目，如果在項目進行中組織架構變動，為組織架構變動預留足夠的時間是個明智的做法。
過度依賴咨詢公司。咨詢公司可以帶來體系化的知識與客觀的建議，可以比喻為甲方的“拐杖”，無論是對業務的理解、IT服務管理落地還是長久的應用，甲方都是主角。規避措施可以使以下幾種：
擁有對企業業務有深刻理解并有豐富IT服務管理經驗的帶頭人;
建立一只甲方自己的IT服務管理隊伍，結構上分成三個方面：包括具備IT服務管理意識的業務端、對業務端支持的IT服務管理團隊以及質量體系監控方;
領導的高度重視;
熟悉企業業務的咨詢公司;
明確的階段性目標，切實可行的項目計劃、WBS，以及被認同的預算。 2.2 關鍵技能
(1) 領導能力。
由于IT服務管理項目結構的特點，項目成員有業務或技術高層擔任的管理者代表、其他部門的經理或員工。在這種情況下采取參與式或顧問式的的領導方式會比獨裁式或命令式的更為有效，實際上在平衡利益、爭取意見一致性方面的阻力也會較小，明確了領導方向也就給項目成功定下了一個基礎。
有了適合的領導方式，就需要團結各方力量協同工作，關鍵在于建立“信任”。可以從以下幾方面去考慮：
律己：言行一致，如果要求別人加班或者細致的工作，要讓自己先做榜樣;
用人不疑：授權相對于職能不要反差太大，一旦明確授權就要充分信任，建立起戰友般的友情與忠誠;
正向引導：使團隊成員充分了解項目結果和利益，通過生動描繪目標達成的結果使大家了解實現項目的收益。
(2)溝通能力。
IT服務管理項目經理必須是一個良好的溝通者，他要與項目團隊成員、各相關部門、咨詢公司、產品廠商等進行定期的溝通。只有通過有效的溝通，才能確切了解各方面實際的情況，發現潛在問題，制定解決方案，協調關系、集結資源使項目向著期望的方向前進。
(3)人際交往能力。
良好的人際交往能力可以影響周圍人的思想及行為，在項目推進中IT服務管理項目經理會與項目團隊成員或者高層管理者進行說服和協商工作，比如出于公司整體考慮，需要利益平衡將改進的進度延后。
(4) 時間管理能力。
良好的時間管理能力可以說是項目成功的一個必要條件，列出一些常見的時間管理技巧;
優先計劃管理：按重要程度和緊急程度來確定先做什么后做什么，如：重要緊急的優先分配時間完成，重要不緊急的每天都持續一段時間做，不重要但緊急可以安排給別人做，不重要不緊急的最好不占用團隊時間;
適用時間計劃工具，編制計劃并進行跟蹤，有時候一個CheckList效果也不錯;
把工作授權給他人：不必每一項工作都事必躬親，授權給部下一樣干的好而且還能鍛煉隊伍;
擁有良好的心態：壓力并非來自已經解決的事情，而是來自未能克服的困難。
2.3 面臨的主要挑戰
(1) 組織結構與項目范圍的變化。
IT服務管理項目不一定都會遇到組織結構與項目范圍的變化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要變，包括指定的計劃、鋪墊的關系以及和領導預先的溝通甚至承諾。坦然面對這些，這種事情并非無法克服。無論如何，這種變化通常是高層管理者在變革過程中平衡公司內部各種利益的方式，從長遠來看對IT服務管理項目執行和貫徹是有好處的。
(2)跨部門協調與溝通。
無論是對內提供服務的內部IT還是對外提供服務的IT服務供應商，在做IT服務管理項目的時候都會涉及到跨部門的協調與溝通。而IT服務管理主要是針對管理精準化、規范化的一種項目，推行過程中一旦涉及到利益的平衡就會有得失，相應的跨部門的溝通就會遇到阻礙。
措施：與管理者代表溝通，制定規則;定義每周例會，相關部門的流程經理都要參與，必要時也可以邀請職能經理參與;會議中可以將跨部門協調、溝通有難度的拿出來討論，并記錄會議紀要，會后將會議紀要分發至相關人員。
2.4 IT服務管理項目實施中溝通問題
IT服務管理應用場景很多，有的是運維環境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的對外服務，項目團隊中會有技術專家、業務專家、管理專家，這樣溝通的時候就會有問題。
通常技術專家在談論的時候會用到聯通性、延時、流量、丟包率、MTU描述網絡性能，用DAS、NAS、SAN來告訴別人我們的存儲是怎樣的，或者開個玩笑“寫SQL，Delete的時候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的時候很難說另外兩組專家有何想法。
業務專家很清楚IT服務是什么，他會說我關心的是服務產品化，可以持續的快速復制，讓我們在競爭環境中處于有力地位提升市場占有率，還要控制成本;當然毛利率高了他們才有收益，了解業務的技術專家會這么想。
管理專家兩方面都會了解一些，而且說明問題的時候總能深入淺出“瞧，CMDB是個邏輯庫，你可以把AIX想成一個裝滿白菜、蘿卜的大柜子，而我們只要有個列表……”不過，這可能讓系統管理員表情顯得不自然。
這些日常的話語并非問題或者沖突本身，只是借用的一種方式，這說明我們可能忽略了一些本該有的溝通，有時是內部的、有時是外部的。
參考文獻
[1] 楊坤，王玉.IT項目管理[M].北京：機械工業出版社，2008.
[2] 歐立雄，成功的項目管理[M].北京：機械工業出版社，2008.
[3] 張勇，張斌.項目管理指南[M].北京：電子工業出版社，2011.
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