it項目管理專業論文
隨著我國項目管理領域工程碩士教育的發展,項目管理工程碩士培養質量問題也引起社會各界以及政府部門的高度重視。下面是學習啦小編為大家整理的it項目管理專業論文，供大家參考。
it項目管理專業論文范文一：IT企業項目范圍管理
提要隨著IT企業的項目規模越來越大，復雜程度越來越高，項目失敗的幾率也隨之增長。項目管理中的任何差錯都會影響到項目的成功，而范圍管理的失誤對項目的影響更為明顯，模糊的項目范圍定義、錯誤的工作分解結構、缺失的范圍確認和無力的范圍控制都將嚴重影響項目的結果。本文結合筆者工作經驗，對如何做好IT項目范圍管理確保項目成功進行分析和總結。
關鍵詞：IT企業;項目管理;項目范圍管理
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
隨著信息技術的飛速發展，IT企業作為推動信息技術發展的重要力量，其地位在經濟發達國家提到了空前的高度，但經調查研究發現，IT企業項目(以下簡稱IT項目)的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。
一、項目范圍管理相關概念
范圍的概念包括產品規范和項目范圍兩方面內容，其中產品規范指產品或服務所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產品必須要做的工作。
項目范圍管理是指保證項目范圍規定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?
二、項目范圍管理的作用分析
在現實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導致項目失敗的例子。現從以下三個方面對項目范圍管理的作用進行分析。
1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準確性。如果項目的具體工作內容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機。
2、確定項目范圍有助于清楚地分派責任。在明確項目包括那些具體的內容、具體有哪些要求、完成的產品應達到什么要求等內容后，就為清楚地分派任務提供了必要的保障。
3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構成一個穩固的三角形，如圖1所示。(圖1)
大多數項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。
在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴大，必然導致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結構，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術，可以幫助項目經理在已經確定的時間和成本下完成項目目標。
三、影響項目范圍管理的常見因素分析
影響項目范圍管理的因素很多，經分析有以下幾種：
1、IT企業沒有完善的項目管理體系來指導項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經理個人的管理、領導能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關重要的。
2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強，便于使用及維護”等，類似這些模糊的界定往往是導致后續項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析人員將起到關鍵性的作用。
3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義;二是客戶有意拖延明確的范圍定義。
針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領其參觀已經完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關系，影響到可能存在的后續業務。此時，項目經理要組織人員做好攻關，軟硬兼施，讓客戶方負責人真心投入，提高對方領導的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴大范圍定義在客戶方單位的認知度和影響面。
4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產品已經是無所不包了，使得客戶產生很多不切實際的期望。另外，國內IT企業簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現觀點沖突，對項目的推進造成影響。
四、如何做好項目范圍管理
要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學過程，然后認真按照這些科學過程進行項目的范圍管理。依據美國項目管理協會(PMI)項目管理知識體系指南(PMBOK)中給出的嚴格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內容。
1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規定，保證后續工作可以更加有序地進行。項目一般是由市場需要、經營需要、客戶需要、技術進步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。
2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產生項目產品的所需進行的項目范圍漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。范圍說明書在項目干系人之間確認或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準。在進行項目范圍規劃時，必須慎重考慮與權衡工具、數據來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復雜程度和重要性相稱。
3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產出物進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準確性;為項目的績效度量和控制確定一個基準;便于明確和分配項目任務與責任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構(WBS)。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、模糊的項目目標一下子清晰起來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利后果。
4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產過程和生產成果，以保證所有項目都能準確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。
5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓總結。再好的計劃也不可能做到一成不變，關鍵是對變更進行有效控制。
客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業務的發展、客戶認識的提高，客戶的需求也在發生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會(CCB)，制定嚴格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領導意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。
五、總結
影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進度、質量、成本的有效掌控以及對項目風險的控制。
(作者單位：1.合肥工業大學管理學院;2.宣城市委黨校)
參考文獻：
[1]吳吉義，殷建民，信息系統項目管理案例分析教程[M]，北京，電子工業出版社，2006.33.
[2]黃德業，軟件項目之范圍管理[J]，福建電腦，2007.9.
it項目管理專業論文范文二：IT服務項目管理實踐
摘 要 在世界范圍內像美國、日本等發達國家服務業占GDP比重超過70%，而中國只有不到40%，發展空間巨大。在國內現代服務業是其中發展比較快的一類，IT服務業務就屬于現代服務業。IT服務擁有服務的所有屬性，為使行業快速健康發展，討論具體IT服務項目國內最佳實踐是很有意義的。本文將從IT服務管理重要性、IT服務管理項目特點、責任和挑戰分別展開論述。
關鍵詞 IT服務 項目管理 責任和挑戰
中圖分類號： TP393 文獻標識碼：A
1 IT服務管理的重要性
1.1 業務的快速變化對IT部門提出了更高的要求
面對全新的業務環境，IT部門將面臨多方面的壓力與挑戰：
(1)當業務需求更快速的變化時，如何能更快速響應業務、及時推出新IT系統?
(2)當面臨更多法律法規的管控要求時，如何保證IT系統合規、安全、穩定的運行?
(3)當業務對信息技術依賴性逐漸增強時，如何實時掌握系統運行質量?
(4)當用戶愈加成熟從而提升服務質量意識時，如何提升服務效率和服務質量?
1.2 IT服務管理項目組織特點
(1)廣泛參與度。IT服務管理項目經理首先要明確的一點是面向業務的，與所在企業及企業所處商業環境密不可分，所以IT服務管理的推行應當秉承著作為企業資產有機組成部分原則去做。另外一點需要清晰認識到，IT服務管理不能一蹴而就，而是長期的、階段性的、持續推進的事情，通常需要3到5年的持續改進。
IT服務管理項目咨詢方的參與是很必要的，主要有以下原因：
提供專業方法論;
提供行業經驗;
幫助決策;
協助推動項目;
實施指導和支持。
(2)矩陣式管理。矩陣式管理將組織按兩個或兩個以上維度劃分，比如按照職能和流程角色。矩陣式管理的應用方式簡單來說就是資源調配，需要資源了就按照某個維度去調配，用完了再還回去。
IT服務管理項目組就是個典型的矩陣式管理組織，項目團隊中的成員來自不同的部門，有他們所在職能的工作還要承擔項目中的相應角色并承擔一定的義務，這樣多種角色多頭匯報的情形在項目推進過程中就難免發生“扯皮”現象了。這樣本來想要提高效率的管理方式卻可能導致管理成本、溝通成本增加的結果。
(3)項目組織結構。
將流程Owner角色的部門領導放在推行組，并作為項目任務的監督者，這樣對增強溝通及減少“扯皮”現象會有所幫助。
1.3 考核與激勵
與好的工作效果相關的三個方面：自己喜歡當前的工作，領導分配的任務不得不完成，任務會被考核并與自身績效掛鉤。項目組織結構中可以完成前兩步，而在績效與激勵方面先要同老板溝通，提供2～3個適合所在企業的方案得到認同后再與人力資源討論、落實。
1.4 動態交互性
IT服務管理項目團隊的組成是甲、乙雙方共同參與，雙方通過高度互動共同完成知識轉移和滲透，主要形式包括：
培訓，管理體系培訓、IT服務管理流程培訓、流程設計培訓、工具應用培訓、實踐培訓等;
訪談，現狀調研階段、階段性實施后成果訪談等;
討論，報告、例會、臨時會議、咨詢等;
宣傳，共同制作內刊、宣傳材料、問題、內部培訓等;
內審，從項目啟動后就應當開始建立這種自發的改進制度。
這個互動過程起初會借助乙方的經驗來運行，甲方要主動參與和學習慢慢的將經驗知識轉移為自己的工作內容，有明顯效果的應當定位制度固化下來比如內訓，比如內審。
1.5 長期性
IT服務管理項目不是交鑰匙工程，不是貼標簽工程，更不是可以一蹴而就的，它是對工作習慣和管理方式的改變。雖然有ITIL有Cobit等最佳實踐，但還是需要根據自身業務特點因地制宜、循序漸進、穩扎穩打的落實，依據項目范圍及企業規模不同可能需要3～5年甚至更長的時間進行持續改進最終與業務融合。
2 IT服務管理項目責任和挑戰
2.1 主要職責
(1)煉材：選人、溝通、激勵是主旋律，鍛煉隊伍、培養人才是目的。
企業推行IT服務管理項目，主要是解決實際中現存的問題然后是效益，但無論前后都涉及到業務領導、部門負責人、職能承擔者等，那么依照IT服務管理項目解決哪方面問題、實現哪方面效益不同項目經理應當選取不同的人來參與，包括企業內部、咨詢公司、廠商的人員的選取。
(2)成事。
做成一件事情涉及到多方面，企業文化、計劃、組織等，說到底識別并規避風險，然而是不是可以將與IT服務管理項目相關的風險都識別出來，識別出來的是否都能解決?行業相異、企業不同、具體情況更是千差萬別，這里僅說一些常見的風險。
組織架構變動，一方面人員職責不明確，另一方面人心浮躁，這兩點都足以阻礙項目的推進;最好的規避措施就是等待組織架構變動完成后再推進項目，如果在項目進行中組織架構變動，為組織架構變動預留足夠的時間是個明智的做法。
過度依賴咨詢公司。咨詢公司可以帶來體系化的知識與客觀的建議，可以比喻為甲方的“拐杖”，無論是對業務的理解、IT服務管理落地還是長久的應用，甲方都是主角。規避措施可以使以下幾種：
擁有對企業業務有深刻理解并有豐富IT服務管理經驗的帶頭人;
建立一只甲方自己的IT服務管理隊伍，結構上分成三個方面：包括具備IT服務管理意識的業務端、對業務端支持的IT服務管理團隊以及質量體系監控方;
領導的高度重視;
熟悉企業業務的咨詢公司;
明確的階段性目標，切實可行的項目計劃、WBS，以及被認同的預算。 2.2 關鍵技能
(1) 領導能力。
由于IT服務管理項目結構的特點，項目成員有業務或技術高層擔任的管理者代表、其他部門的經理或員工。在這種情況下采取參與式或顧問式的的領導方式會比獨裁式或命令式的更為有效，實際上在平衡利益、爭取意見一致性方面的阻力也會較小，明確了領導方向也就給項目成功定下了一個基礎。
有了適合的領導方式，就需要團結各方力量協同工作，關鍵在于建立“信任”。可以從以下幾方面去考慮：
律己：言行一致，如果要求別人加班或者細致的工作，要讓自己先做榜樣;
用人不疑：授權相對于職能不要反差太大，一旦明確授權就要充分信任，建立起戰友般的友情與忠誠;
正向引導：使團隊成員充分了解項目結果和利益，通過生動描繪目標達成的結果使大家了解實現項目的收益。
(2)溝通能力。
IT服務管理項目經理必須是一個良好的溝通者，他要與項目團隊成員、各相關部門、咨詢公司、產品廠商等進行定期的溝通。只有通過有效的溝通，才能確切了解各方面實際的情況，發現潛在問題，制定解決方案，協調關系、集結資源使項目向著期望的方向前進。
(3)人際交往能力。
良好的人際交往能力可以影響周圍人的思想及行為，在項目推進中IT服務管理項目經理會與項目團隊成員或者高層管理者進行說服和協商工作，比如出于公司整體考慮，需要利益平衡將改進的進度延后。
(4) 時間管理能力。
良好的時間管理能力可以說是項目成功的一個必要條件，列出一些常見的時間管理技巧;
優先計劃管理：按重要程度和緊急程度來確定先做什么后做什么，如：重要緊急的優先分配時間完成，重要不緊急的每天都持續一段時間做，不重要但緊急可以安排給別人做，不重要不緊急的最好不占用團隊時間;
適用時間計劃工具，編制計劃并進行跟蹤，有時候一個CheckList效果也不錯;
把工作授權給他人：不必每一項工作都事必躬親，授權給部下一樣干的好而且還能鍛煉隊伍;
擁有良好的心態：壓力并非來自已經解決的事情，而是來自未能克服的困難。
2.3 面臨的主要挑戰
(1) 組織結構與項目范圍的變化。
IT服務管理項目不一定都會遇到組織結構與項目范圍的變化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要變，包括指定的計劃、鋪墊的關系以及和領導預先的溝通甚至承諾。坦然面對這些，這種事情并非無法克服。無論如何，這種變化通常是高層管理者在變革過程中平衡公司內部各種利益的方式，從長遠來看對IT服務管理項目執行和貫徹是有好處的。
(2)跨部門協調與溝通。
無論是對內提供服務的內部IT還是對外提供服務的IT服務供應商，在做IT服務管理項目的時候都會涉及到跨部門的協調與溝通。而IT服務管理主要是針對管理精準化、規范化的一種項目，推行過程中一旦涉及到利益的平衡就會有得失，相應的跨部門的溝通就會遇到阻礙。
措施：與管理者代表溝通，制定規則;定義每周例會，相關部門的流程經理都要參與，必要時也可以邀請職能經理參與;會議中可以將跨部門協調、溝通有難度的拿出來討論，并記錄會議紀要，會后將會議紀要分發至相關人員。
2.4 IT服務管理項目實施中溝通問題
IT服務管理應用場景很多，有的是運維環境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的對外服務，項目團隊中會有技術專家、業務專家、管理專家，這樣溝通的時候就會有問題。
通常技術專家在談論的時候會用到聯通性、延時、流量、丟包率、MTU描述網絡性能，用DAS、NAS、SAN來告訴別人我們的存儲是怎樣的，或者開個玩笑“寫SQL，Delete的時候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的時候很難說另外兩組專家有何想法。
業務專家很清楚IT服務是什么，他會說我關心的是服務產品化，可以持續的快速復制，讓我們在競爭環境中處于有力地位提升市場占有率，還要控制成本;當然毛利率高了他們才有收益，了解業務的技術專家會這么想。
管理專家兩方面都會了解一些，而且說明問題的時候總能深入淺出“瞧，CMDB是個邏輯庫，你可以把AIX想成一個裝滿白菜、蘿卜的大柜子，而我們只要有個列表……”不過，這可能讓系統管理員表情顯得不自然。
這些日常的話語并非問題或者沖突本身，只是借用的一種方式，這說明我們可能忽略了一些本該有的溝通，有時是內部的、有時是外部的。
參考文獻
[1] 楊坤，王玉.IT項目管理[M].北京：機械工業出版社，2008.
[2] 歐立雄，成功的項目管理[M].北京：機械工業出版社，2008.
[3] 張勇，張斌.項目管理指南[M].北京：電子工業出版社，2011.
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