有關于企業戰略論文優秀范文

有關于企業戰略論文優秀范文

　　在新競爭環境下,中小企業如何 揚長避短 ,建立基于現實、面向未來的企業發展戰略,獲得持續的競爭力,成為企業在嚴峻的市場競爭中獲取發展的重要課題。下文是學習啦小編為大家搜集整理的企業戰略論文優秀范文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業戰略論文優秀范文篇1

　　淺談企業戰略視角下的財務報表分析

　　一、引言

　　企業是一種以追求企業價值最大化為目標而存在的集體經濟組織，企業不同的責任對象需要從不同的視角看待企業的經營狀況，基于企業綜合經營狀況而產生的財務報告雖然可以為報告使用者提供一定的參考價值和決策依據，但是并不能反映企業整體經營情況，因而如何綜合并真實的反映企業定期財務報告是擺在目前學術界面前一個亟待解決的問題。隨著中國市場經濟體制改革的不斷完善和發展以及企業外部經營環境動態變化不可測性的不斷加強，戰略視角下的財務報告研究越來越引起企業家與學者的廣泛關注。這種財務體系發展的戰略眼光，以企業的經營環境為實踐背景，從戰略管理的視角對企業財務報告進行獨到的剖析，為財務報告的使用者提供了一般財務報告無法提供的信息價值。因此，本文戰略視角下的財務報告研究，對于企業深刻領會和把握財務數據以及深化戰略管理理論都極具理論與現實意義。

　　在戰略視角下，國內外學者對財務報告分析展開了廣泛的研究。他們結合企業自身的經營狀況以及所面對的外部動態環境，選取不同的指標體系，制定相關的戰略，不斷深化和完善對財務報告的研究。本文采用李心合的觀點，并運用哈佛四部曲分析框架，將國內的財務分析放在戰略視角下，即采用戰略分析與財務分析相結合的方法。在戰略分析過程中，采用了Michael E.Porter的五力模型進行行業外部環境的分析;在財務分析過程中，運用主成分分析法進行了行業內部排序處理。

　　二、企業戰略視角下的財務報告分析的理論基礎

　　企業戰略是企業用來形成核心競爭力和獲得核心競爭優勢的基石，并且是企業一切經營行為的準則和指南，其中包括制定定期財務報告。國外學者對企業戰略的研究由來已久。Michael E.Porter將其描述為“企業戰略一種應對競爭環境的變化并且努力的在競爭環境中脫穎而出的基礎性技能”。進一步的有學者指出，戰略是由制定、決策和執行組成的一套公司獲得競爭優勢以及未來盈利能力的一套體系。雖然學者們對企業戰略定義的認識有異，但是制定企業戰略的最終目標是為了企業價值最大化，其核心是獲取競爭優勢并形成可持續競爭力。Michael A.Hitt從戰略執行不同層次的角度，將戰略劃分為戰略輸入、戰略規劃和戰略實施三個層次。戰略輸入主要包括企業外部環境分析和內部環境分析。企業戰略的類型從戰略規劃的主體角度，可劃分為業務層戰略、公司層戰略、國際化戰略和合作戰略四個層次。而公司治理和道德、組織結構和控制、戰略領導力以及戰略性創業共同組成了戰略實施階段。在戰略視角下，企業對財務報告分析提出了新的要求。在構建財務分析指標體系之前，需先識別影響財務分析指標體系構建的關鍵因素。這些關鍵因素主要包括總體環境、行業環境和競爭者環境等外部環境，以及企業自身資源、能力和核心競爭力等內部環境。

　　三、企業戰略視角下的財務報告分析

　　1.戰略分析

　　Michael E.Porter提出的五力模型，創造性的將新進入者的威脅、替代品的威脅、競爭對手間的競爭程度、供方議價能力與買方議價能力納入影響企業競爭環境和行業環境的五種范疇之中。相比較于企業直接的競爭對手，五力模型更加關注于企業潛在的競爭對手與潛在的顧客消費群體，這些潛在的群體決定了企業未來的盈利能力，甚至會影響到企業未來的戰略制定與決策。傳統的財務報告只側重反映企業過去的盈利能力和現有的競爭資源，而以戰略視角下五力模型分析的財務報告便可以彌補這一缺陷和不足，成為未來新型財務報告的發展方向。

　　2.財務分析

　　主成分分析法利用了降維的思想，把反映某個問題的多個指標轉化為幾乎涵蓋了所用信息的少數幾個指標。數學模型如下：

　　由線性方程組可以得到：

　　約束條件為：

　　進行相應計算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩陣為Ki，特征值為 ，則特征向量為 ，主成分得分

　　通過以上計算，從而得出主成分綜合得分為：

　　設表成分矩陣為A，則特征向量為：

　　設標準化的財務指標為B，則主成分得分為：

　　建立企業財務狀況的評價函數： ，

　　計算得到每個企業的綜合財務得分，并按綜合得分排名。

　　四、結論與不足

　　基于戰略視角，本文以財務報告分析的目的和歸宿為出發點建立評價體系，通過橫縱向分析比較，評價上市公司的投資與收益、償債能力、盈利能力、資本構成等，輔助外部利益相關者做出投資決策。在戰略的視角下，本文以中國境內的上市企業為例對財務報告進行深入廣泛的研究。論文仍存在很多有待完善之處，例如樣本的局限性、財務分析指標的不完備性以及受信息來源的限制一些非財務評價數據的可獲得性。因此，未來研究者可以在指標測度和指標準確性方面做進一步深入的研究。

　　企業戰略論文優秀范文篇2

　　淺析中央企業戰略管控體系構建

　　1.央企戰略管控的內涵、本質及特點

　　1.1央企戰略管控的內涵

　　央企戰略管控指的是央企通過選擇組織戰略和結構，建立科學的戰略控制系統，并對本部和多級下屬類企業的戰略實施進行監控與評價的活動。從某種意義上講，央企戰略管控是央企戰略執行力的具體表現。央企總部的戰略管控指的是的為了實現央企整體戰略目標而采用系列的政策、程序和方法對實屬企業進行生產經營管理和指導，簡單的講就是央企戰略管理的具體管理手段和方法。戰略管理對象不僅包括央企本身，而且也包括下屬的子公司。戰略管控在央企的整個管理系統中占據重要地位，戰略管控的模式同自身資源的適宜性直接影響央企的健康持續性發展。

　　1.2央企戰略管控本質

　　通常而言，控按照總部集權程度和分權程度的不同，可將央企管控劃分為運營管控、戰略管控和財務管控等不同類型;其中戰略管控是央企管控的主要模式，對央企的長遠發展影響最大。戰略管控同央企的其他兩種管控模式相比較，不管是戰略管控、業務介入、人事管理、績效管理還是資源共享的管控內容和管控深度都不相同。

　　1.3央企戰略管控特點

　　(1)管控層級多極化特點

　　大型央企集團的管理層同一般規模的企業管理層相比，存在管理層級較多、戰略協同難度大等特點。一般情況下，央企的管控層級可分為三個層級。其中戰略層級包括央企自身、央企下屬子公司及子公司下邊的子公司。央企戰略管控對象復雜繁多，不僅要實施對央企總部的戰略管控，還須對下屬子公司進行有效戰略管控，并協調好央企總部同下屬子公司間的各種矛盾，使央企總部同子公司的發展目標和方向保持一致，即戰略協同。故央企戰略管控層級呈現多極化特點。

　　(2)戰略管控執行過程化特點

　　央企戰略管控從戰略計劃方案籌劃到戰略方法規劃制訂，最后到戰略方案的實施及實施階段的監控及評價其實就是一個PDCA循環的過程，故戰略管控執行具有過程化特點。

　　(3)戰略管控主體多元化特點

　　規模較大的央企集團通常是由獨立的法人所組成的戰略管控主體，央企在戰略管控涉及部門較多、層級較多，相應的戰略管控的主體也較多。戰略管控的主體不僅有央企總部，同還包括央企的下級子公司。故央企戰略管控主體具有多元化特點。

　　(4)戰略管控目標差別化特點

　　就央企戰略管控目標而言，央企總部同下屬子公司的戰略管控目標不相同。央企總部的戰略目標是通過管控使子公司的業務同總部業務協同;實現央企整體經濟效益不斷提升和戰略布局的優化。而子公司的戰略目標則是追求公司經濟效益最大化，提升企業在市場中的競爭優勢。故央企戰略管控目標具有差別化特點。

　　2.央企戰略管控體系的構建

　　2.1央企戰略管控體系構建應遵循的原理

　　(1)柔性設計原理

　　央企戰略管控體系具有政治和市場雙重導向、管控業態復雜多樣、容易受內外部環境影響等特點。故在戰略管控系統設計時應遵循柔性設計原理，建立基于整體頂層設計的多個相對獨立的業務模塊和控制模組，根據主體企業的戰略使命、內外部資源和環境差異進行個性化魔方式組合、定量指標和定性指標相結合的軟系統式戰略管控模式，以確保集團戰略整體一致性和個體戰略適度獨立性的有效統一。

　　(2)系統設計原理

　　央企戰略管控的管理層級多，一般都會多過三級，甚至更多。戰略管控體系涉及總部對子公司的多層級或者跨層級的管控，同時還需對央企總部、子公司、孫公司內部微觀層面的管控。所以，在進行央企管控體系設計過程中，應堅持從戰略體系整體結構出發，遵循復雜巨系統的結構設計和管控原理，科學合理設計央企總部及子公司的管控層級，并制定詳盡的可行的管控方案。

　　(3)動態設計原理

　　央企戰略管控體系是一個動態及開發式的管控系統。管控系統的內部環境、外部環境及輸入體系、輸入體系的相關構成體系的元素也會發生較大變化。故在進行央企戰略體系設計時，應結合央企發展實際情況，采用信息交互和體系評價反饋等方式使央企能夠自我調節，不斷完善戰略管控體系。

　　2.2央企戰略管控體系構建內容

　　在央企戰略管控中，組織管控是整個管控體系的核心組成部分。央企應加強對戰略管控委員會及職能部門的設立，并明確各級部門的職責，切實落實責任對總體戰略進行科學制定，實施及監測評估和優化調整;央企戰略委員會與相關職能部門應覆蓋央企總公司及子公司，建立健全戰略組織體系，提供重要的組織保障。就央企組織管控內容而言，主要包括總公司子公司的治理;組織結構層級;管控權限劃分以及相關職能部門管理措施制定等等。

　　流程管控是央企戰略管控的重要手段之一。央企應重視流程管控，透徹地分析企業自身發展實際情況，通過聘請專業公司對央企的管控流程進行設計，保證央企戰略管控體系流程的科學性和規范性及高效性。流程管控包括集團總體戰略規劃、業務戰略規劃、子公司戰略規劃等戰略規劃制定，戰略計劃與實施，戰略監控與評估等核心管控流程，還包括戰略調整、戰略風險管理等輔助管控流程。

　　制度管控是央企管控的重要保障，是企業管控的重要內容。央企應建立完善的規章制度，規范和約束總公司和子公司經營行為;通過完善法人治理制度、規范工作行為;持續開展檢查、反饋、改進、評價與考核。從而有效提升央企戰略管控績效和央企的核心競爭力。

　　3.結語

　　綜上，構建科學高效的戰略管控體系是央企在激烈的市場競爭環境下獲得可持續發展的重要手段和方法。所以，中央企業應對戰略管控體系構建的研究，結合企業自身發展實際情況，探索出一套適合企業自身發展的戰略管控體系，進而促進中央企業的長遠發展。本文簡要的對央企戰略管控體系構建進行了探究，希望能夠通過本文引起相關央企的注意，積極探索戰略管控體系構建方法。