企業戰略方面論文

企業戰略方面論文

　　企業的戰略管理是企業管理的首要工作，它通過對環境和企業所擁有的資源的研究分析，確定可行戰略，經過評價，選擇企業戰略，通過戰略實施，實現企業的目標與功能。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業戰略方面論文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業戰略方面論文篇1

　　談企業戰略風險

　　一、企業戰略風險成因分析

　　企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。

　　企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵;(2)公司戰略資源;(3)企業競爭能力;(4)企業領導者;(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

　　戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

　　從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

　　根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：

　　1.經濟全球化

　　由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。

　　2.技術革命和技術創新

　　(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

　　(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊;它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍;它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。

　　來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。

　　管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：

　　(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。

　　(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

　　(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進步而來的需求多樣性以及技術創新速度的提高和社會巨大變化，導致產業間的競爭與同行業企業間的競爭進入超競爭狀態，使企業的外部環境更具動態特征和不確定性。企業環境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產生的戰略風險也是企業無法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是為我國的各種企業在紛繁復雜的競爭環境中提供一種可供參考的理論思路，對風險因素誘發企業戰略變化的路徑進行分析。

　　[關鍵詞]戰略變化企業戰略風險路徑分析

　　一、企業戰略風險成因分析

　　企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。

　　企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵;(2)公司戰略資源;(3)企業競爭能力;(4)企業領導者;(5)企業戰略環境。前面四點可以歸類為內部原因，第五點為外部原因。

　　戰略的可持續發展需要環境的支撐，并且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。

　　從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境入手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。

　　根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：

　　1.經濟全球化

　　由于信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界范圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較優勢原理，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。

　　2.技術革命和技術創新

　　(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關，是一種“認識的風險”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。

　　(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creativedestruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生沖擊;它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，并且重新定義其業務范圍;它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、范式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者優勢和“馬太效應”)。

　　來自企業內部環境的變化主要是：管理思維的變化。

　　管理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：

　　(1)知識管理。在知識經濟中，企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術前沿的良機。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。

　　(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少管理層次(可不設中層管理機構)，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

　　(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業外部環境因素變化具有響應能力和對企業內部因素變化具有應對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發路徑分析

　　在目前的時代背景下，任何企業都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環境中，環境變化推動了組織變化，使組織從一個狀態進入到另一個不同的狀態，這些不同的狀態包括組織結構、組織文化、組織結構等，企業戰略變化的目的就是要使其同環境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰略變化的誘發路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進行戰略變化的動因入手。由于導致企業戰略變化的主要原因是環境的重大變化，因此，企業在實施重大戰略變化之前，有必要認清環境變化的因素、性質、趨勢及其對企業以及行業所帶來的沖擊。企業通過不斷對戰略進行調整以適應環境的變化，這里所說的環境變化包括兩個方面：一是外部環境變化所形成的沖擊;二是內部環境變化給企業在實現既定戰略方面帶來的沖擊。此外環境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業各個層面造成不同程度的影響，由于企業是一個復雜的系統，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現出來，它涉及到組織內部不同的組成部分以及內在聯系。企業在處理這些由于環境變化而產生的問題，應充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業戰略層面或使企業的經營的假設前提發生變化，那么戰略變化就是不可避免的。環境的變化將會打破企業原有的運行機制。戰略變化的動力就來自于環境變化對內部系統的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業各個層面，其外在表現形式就是戰略風險，可以認為戰略變化誘發是按照環境變化→變革壓力→戰略風險→戰略變化的路徑進行的。環境變化是戰略變化的最根本動因，而戰略風險是戰略變化的直接誘發因素。分析變革壓力的特點，可以提煉出戰略風險的作用范圍、風險的性質、種類等特征，從而更準確有效地引導戰略變化，這里需要說明的是分析戰略風險是為了尋求實施戰略變化的最佳手段，對戰略變化進行更有效的控制，并不是說企業只能被動地承受風險。

　　在環境變化引發風險的過程中，環境變化對戰略風險形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現在：(1)環境變化的易逝性，易逝性對風險的連續性構成直接的影響。(2)環境變化的深度。(3)環境變化的多樣性。從上面關于風險范圍的論述可以看出，環境變化的多樣性對其具有較強的作用，環境變化的維度越大，其形成的風險維度也就越大。同時，環境變化的多樣性又促使戰略風險多樣化的產生。大范圍多種類的風險形成的風險體系將會對戰略風險的性質構成影響。

　　以上分析了環境變化和戰略風險的特征指標以及其內在聯系，下面將著重討論戰略變化的特征指標及其與戰略風險的聯系。(1)戰略變化的持續性。戰略風險的連續性與戰略變化的持續性有較強的相關性，一般來說，戰略變化意圖的形成是不連續的，它是一個跳躍的運動過程。而戰略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續的性質，這里戰略變化的持續性描述的是變化在一個時間段內存在的事實，是指戰略變化的時間跨度。(2)企業戰略變化的方式。即，是主動采取措施應對可能發生的風險，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發優勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業戰略變化分成主動式與被動式，以代表企業面對風險的不同態度。筆者認為在目前環境下，企業只有積極地面對風險，主動地接受變化，才有生存的可能，但應對變化的方式可能不同，因此對于戰略變化的方式采用進攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰略變化的幅度。戰略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態與原狀態之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業可以在較長的時間內通過一系列的細微調整形成戰略大幅度的變化。(4)戰略變化的范圍。范圍指的是在戰略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內容。一般來說，戰略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰略變化的范圍是無意義的。同時可以看出風險的性質通過影響戰略變化的幅度亦對戰略變化的范圍有作用。此外，與戰略變化的范圍有較強相關性的是風險的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風險的作用范圍，雖然戰略變化的范圍不可能與風險的維度一一對應，但是企業也不可能通過小范圍的戰略變化解決大范圍存在的風險。從這個角度上講，風險的維度越大，其造成的戰略變化的范圍也就越大。

　　三、總結

　　現代企業己經進入了超競爭的時代，企業戰略管理將成為未來企業管理的重要組成部分。企業資源的獲取、核心能力的培育己經成為戰略管理關注焦點和考慮的中心。戰略目標的制定、戰略的實施、以及管理和控制都是企業的戰略行為和戰略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結果，因此隨著企業環境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時顧客的價值感受和觀念的變化都會對企業的戰略目標產生重大的變化。一旦企業的戰略目標無法正常實現，就會出現戰略風險，而保證戰略成功的某些必要條件存在不能隨時滿足合理需要而對戰略造成負面影響或破壞，就會導致戰略目標無法實現。

　　參考文獻：

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　　[4]企業戰略風險理論研究及實證分析.武漢理工大學，2004，4.

　　企業戰略方面論文篇2

　　淺析房地產企業戰略轉型

　　摘要：受國家宏觀調控政策的影響以及房地產業自身內在的特征，目前我國房地產企業面臨著行業性的大調整，戰略轉型勢在必行，因此企業必須設法增強資金實力，提高專業能力及核心競爭能力。

　　關鍵詞：戰略轉型;資源整合型企業

　　從今年三月五日國務院溫家寶在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續加強對房地產業的調控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產調控的重要手段。

　　從2月1日起在新項目中執行土地增值清算，根據有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調控政策體現了今年調控的新思路。

　　首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用;其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調整市場轉向調整開發企業的利潤，房地產開發企業應該如何應對呢?筆者認為戰略轉型就是一種積極的應對方法。

　　一、戰略轉型的特征

　　戰略轉型不是戰略的局部調整，而是戰略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業戰略轉型首先是以企業自身發展為基礎。它是在對企業未來發展的環境分析和預測的基礎上，對企業的戰略目標進行修正與革新，企業的一切資源都是服從和服務于這個戰略目標。二是目的性。企業戰略轉型更多是求得企業持續發展而不僅是為了企業的短期增長。無論是企業的生產規模，還是企業的市場規模，都存在增長的有限性問題。企業戰略轉型尋求的是企業發生質的飛躍。三是創新性。企業的持續發展來自于創新，知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。沒有創新，企業就無法在競爭中取得優勢，也無法保持企業永續發展的能力，企業戰略轉型要具有創新性。

　　二、如何實現戰略轉型

　　房地產企業戰略轉型是一項涉及到眾多要素的系統工程，其中管理體系的構建是支撐房地產企業戰略轉型運作的基礎平臺，以產業鏈為紐帶進行投資資本優化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產企業發展特點，以及現階段的實際情況，提出戰略轉型的五個對策。

　　(一)以戰略預警機制為先導，建立戰略轉型的控制體系

　　眾所周知，科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，戰略轉型管理體系構建的重點就是要加強合作伙伴關系的管理、客戶關系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業運營的關鍵所在。

　　(二)以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整

　　1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

　　首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業內人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產業化之路。只要萬科需要有更大規模的發展，就必然會更加強調產業化，而且其比例會不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。

　　面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。按照核心競爭力機制建構的內在邏輯，培育和提高房地產企業的核心競爭力。在房地產企業戰略轉型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務;其次在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信;再次在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等各相關環節的能力，以及用人制度、分配機制、資產質量等的優劣狀況。

　　(三)以提高運營效率為目的，調整企業組織結構

　　從組織的角度來看，未來的房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。

　　今年對于房地產企業的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據報道，遷移部門只是一個開始，萬科今年的大動作在于內部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規劃設計。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業務的審核。而作為工程部門，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”。事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。今年的調整只是第一梯隊，以后調整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。

　　資源整合類型的開發商來源于歐美模式。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。歐美模式則代表了一種高度細分的專業化分工。從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。兩者最重要的區別在于，香港模式中的房地產開發商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。

　　此外，在美國模式中，開發商更類似于專業化房地產開發項目管理公司，與國內目前的開發商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產開發模式轉變的決定性因素。盡管很多業內的專家學者都曾以各種方式來論證美國模式實際上更適合中國內地，但內地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產業嚴格的融資政策，都使美國模式在內地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內開發商中已經走在前列。充足的資金、能夠以輸出優勢管理進行合作開發、萬科的品牌能力已經使萬科具有轉型的可能。

　　(四)以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍

　　在戰略轉型過程中，通過建設適合的企業文化，給企業發展營造良好的氛圍。房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。因此，房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀;從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范;從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。

　　房地產企業應該將以戰略調整和業務重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是形成企業核心競爭力、實現發展戰略目標的重要保障，是房地產企業持久發展的基礎。

　　(五)以名牌產品為載體，拓展企業的市場空間

　　房地產企業必須加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節。而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現在房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略。即以名牌產品為載體，拓展企業的市場空間。房地產公司在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。

　　三、結論

　　萬科作為國內房地產企業的領軍人物，已經邁出了轉型的第一步。一個房地產企業如果沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業依托的是領先的產品與優質的服務，占領制高點，形成品牌壓力。而占領制高點的前提是有一個良好的內部組織結構。戰略轉型，創建符合形勢發展的房地產企業組織機構，運籌帷幄，面對變化才能笑到最后。

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