海爾企業文化研究論文
近年來, 海爾現象 一直是我國企業界和經濟學界的熱門話題。而海爾的企業文化更是各個企業學習的榜樣。下面是學習啦小編為大家整理的海爾企業文化研究論文，供大家參考。
海爾企業文化研究論文范文一：試析從海爾看中國特色企業文化的構建
論文關鍵詞:企業文化 傳統文化 海爾集團
論文摘要:企業文化是社會文化和企業管理融合的產物。在人類文化學和管理學的基礎上，對美日德和中國的企業文化的特征進行了剖析。通過對海爾集團的案例分析，試圖對構建具有中國特色的企業文化提出一些新思路。
1企業文化概述
文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。
企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。
文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。
2發達國家的企業文化特征分析
企業文化既與一國經濟發展的水平有關，更與該國的文化傳統有著密切的關系。民族文化一旦形成，就將對該地區人們的思維方式、行為方式產生深刻的影響，從而影響到了這一地區的管理方式和方法。世界各國在長期的經濟發展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統，因而造就了各國各具特色的企業文化。
2. 1日本企業文化的特征
日本屬于典型的東方文化傳統的國家，其企業文化重視經營理念和發揮團隊精神。首先，他們強調經營理念在企業文化建設中的重要性。經營理念實質上也就是企業的管理哲學、經營思想及企業精神，體現著共同的價值觀，它對外可以樹立企業形象，對內可以激勵員工士氣。
其次，日本的企業文化非常注重團隊精神。日本的家族主義傳統使得企業文化中與生俱來就有一種團隊精神。員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，人們對企業堅守忠誠，信奉規矩，對企業有著很強的歸屬感。日本團隊主義文化具有發揮整體力量，強化雇員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創造力和自由精神。
最后，該企業文化還重視柔性管理和吸收他國的先進管理理念。所謂柔性管理就是強調以人為中心，重視感情投資與道德風化，充分發揮人、價值觀、作風、技能、有機結合的“軟管理”作用。同時，日本在企業管理中積極引進和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統文化，努力發掘和創造日本民族管理思想和方法。
2.2美國企業文化的特征
美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎，并造就了企業文化的兩個主要特征:強調個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，影響整體力量的發揮;二是企業雇員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻身企業的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產經營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標準。這種重視合理的組織系統、管理程序、職責分工、科學的管理手段等的企業文化說明，美國企業更加重視硬性管理。
2. 3德國企業文化的特征
歐洲在近現代以來一直都是世界經濟中不可忽視的一極，而一直處于歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產生重大影響的是歐洲文藝復興和法國資產階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經濟體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。
與美國和日本相比較，德國人非常強調約束權力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不是權力。德國文化要求具有一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關注職位保障。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。
3構建有中國特色的企業文化—以海爾集團為例
數千年所形成的帶有強烈儒家文化影響和明顯封建社會統治思想痕跡的文化價值觀，使得中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，印上了不同于西方的顯著印記，形成了具有東方傳統特點的中國企業文化。中國企業文化強調集權式管理和企業的社會責任，同時還具有突出的政治特色和意識形態色彩。通過前面的分析，我們希望在吸取國外優秀經驗的基礎上，結合海爾集團的案例，提出構建我國企業文化的一些建議。 3. 1學習經驗，大膽創新
眾所周知，海爾的超速發展與壯大，得益于具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。
①學習德國的質量意識。20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團接到用戶對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨后的嚴格質量管理提供了契機。
②吸收日本的基礎管理。"5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。"5S"是指整理(Seiri)、整頓(Seiton) ,清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在."5S"的基礎上將“安全”生產加上，成為“6S"，并針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。
③借鑒美國的管理思想。海爾集團在不斷的超常規發展的過程中，發現其企業文化中存在著嚴重的問題，即上級對下級的過度管理。事實上，這種過度管理在很大程度上壓制了員工的主觀能動性和自由度.而美國的管理思想恰恰是強調個人的創造力和冒險精神。因此，海爾集團借鑒美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權，還適當的分權，使每個人都成為決策經營單位，從而大大地激發了員工的創新能力，同時也解決了員工的流失問題。
3. 2發揮企業的“個性”
如果說民族文化突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。一在發展“個性”方面，海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。
①人才競爭理念。市場競爭說到底是人才的競爭。海爾集團的思路是，企業不應像伯樂那樣去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。
②合理的人力資源管理制度。按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。
③獎勵制度與設備、發明命名制。《海爾企業文化手冊》中明確規定了海爾的獎勵制度，并且規定凡本集團內員工發明、改革的工具，如果明顯提高了勞動生產率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。這大大改善了海爾的文化氣氛，提高了員工的工作積極性，營造了良好的工作氛圍，增強了員工的歸屬感。
總體上來說，在建設具有中國特色企業文化時必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能;才能使企業文化成為強式文化。民族文化是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是:批判、吸收、借鑒、發揚。簡言之，就是“中學為體，西學為用”加上“揚棄”。
海爾企業文化研究論文范文二：海爾文化創新與企業發展關系探究
1.引言
改革開放來，我國一批優秀企業迅速壯大，在發展的同時也面臨文化與發展失衡的問題，特別是隨著全球化不斷深化，塑造企業文化來支撐企業經營業績提升與長遠發展顯得尤為重要。優秀的企業文化是一種無形資源，不僅有振興、導向、協調、凝聚、育人功能，而且能搞活企業的有形資產，促進企業的長遠發展[1]。海爾作為在改革開放的形式和環境下發展起來的民族工業企業，海爾人在為創出屬于中國人的世界名牌的同時，在企業經營管理諸方面不斷吸收中國傳統文化和西方現代文明的優秀成果，逐步培育和形成了具有海爾特色的管理模式和價值觀文化體系，其文化創新對企業發展的影響很有研究價值和借鑒意義。
國內外研究者對企業文化概念也有各自的理解，但都認同“企業管理不僅是一門學科，還應是一種文化，即有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化”[2]的觀點。在企業文化與經營業績方面，美國哈佛商學院著名教授約翰科特在《企業文化與經營業績》一書提出企業文化對企業長期經營業績有重要作用，并且在下一個10年可能成為決定企業興衰的關鍵因素，盡管企業文化不易改變，但它們完全有可能轉化為有利于企業業績增長的企業文化。[3]
2.海爾文化創新與企業發展
從一個虧損147萬的微小集體企業到2011年銷售總額1509億,擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的96大門類、15100多個品種規格的產業群，海爾靠的是什么?即使現在，如果單純的和國際大公司比資本、比技術、比品牌，海爾還有很大差距，所以只有靠人的品質、認得拼搏精神與創新活動，張瑞敏認為企業的競爭說到底是文化的競爭，廠房、技術都只是冰山一角，企業文化才是根基，惟有弘揚優秀的企業文化，方可在競爭中取勝。海爾企業文化的核心就是創新，而且把這一價值觀變成企業的靈魂，成為海爾進軍國際市場的不懈動力。在一定程度上，正是海爾創新的、變革的企業文化，驅使海爾在不同階段取得成功。
2.1十三條制度開始規范化之路
在海爾發展史上，十三條制度將成為有歷史性意義的一項規定，它奠定海爾文化、制度的基礎。在1984-1991年期間，海爾實行品牌戰略，樹立“有缺陷的產品就是廢品”觀念，尤其是通過砸冰箱事件在全體員工心理產生劇烈影響，注重品質的文化氛圍營造，“砸掉76臺不合格冰箱，砸醒了職工的質量意識”，并逐步建立“敬業報國、追求卓越”的海爾精神，在這階段這種重品質、認真到位的文化使全面質量管理、OEC管理法的實施成為可能，對以后海爾能以高品質占領市場奠定基礎。
2.2文化激活休克魚
海爾多元化擴張主要是通過輸入海爾文化和OEC管理法激活休克魚實現的。海爾兼并顯著特點是首先派集團企業文化中心的人員，對被兼并企業的干部員工進行心理革命和思想轉換，讓他們認同海爾的核心價值觀、海爾文化，“盤活資產的關鍵是盤活人”“以無形資產盤活有形資產”。[4]海爾在1991-1998年的多元化戰略階段，通過文化激活休克魚的方式，成功盤活18家企業，基本完成海爾多元化經營戰略布局，組成了國內家電行業規模最大的“聯合艦隊”。
2.3創新文化支撐流程再造
海爾集團于1999年開始實施國際化戰略以來，在全集團范圍對原有的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國家化的效率和效益，提高海爾國際競爭力。[5]在流程再造過程中，觀念、文化創新是先導，特別是海爾文化作為市場鏈的基礎之一，創新性的提出SST機制、“三個零”目標、“讓顧客做大、讓員工做大”等理念，通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。
2.4文化創新促進全球化
海爾自2005年實施全球化品牌戰略，走出一條不同尋常的騰飛之路，而海爾文化在這過程中直接推
動其國家化進程，通過 文化創新提出“以用戶為中心賣服務”理念，探索“人單合一雙贏”商業模式，實現人單合一速決速勝。海爾全球化面臨的第三道坎就是獲得利潤后，要從單一文化轉變為多元文化，實現持續 發展。海爾為克服國外文化差異大的難題、適應全球化品牌戰略的發展，制定了新的企業精神——“創造資源、美譽全球”和 工作作風——“人單合一、速決速勝。[6]無論是在國外設廠還是兼并國外的企業，海爾的國際化道路越走越遠，海爾核心競爭力的巨大沖擊波正迅速擴散到世界更過的國家和地區，面對海爾今天的成功，海爾的秘訣就是一步一步踏踏實實的奉行自己的企業文化。[14]正如張瑞敏提到的：國際化并不是簡單將產品買到國外，而是要適應當地消費者的文化，同時將自己的文化輸出。在開發海外市場，要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化。
海爾的成功，讓我 們看到文化在知識 經濟中的分量，知識經濟的生命力在于創新，但是這個創新不僅僅是技術創新還包括 管理創新、制度創新、文化創新。在海爾發展的各個階段中，獨特的海爾文化是其迅速發展的靈魂支撐。經過不斷地變革，海爾人已經為全球化戰略做好文化層面上的準備。
3.結語
正如張瑞敏所說“企業的競爭，說到底是文化的競爭，惟有高揚萬眾服膺的企業文化大旗，才能在競爭中立于不敗之地”。海爾文化創新對企業發展自始至終有重要影響，成為其走向正規、激活休克魚并購壯大、推行流程再造、開拓國外市場并實施進全球化戰略的精神支撐。海爾能夠在激烈的國內外家電市場站穩腳跟，保持高速穩定的發展，根本在于其堅持圍繞市場創新，創新企業文化，不斷進行創造性破壞，堅持“ 組織的和諧性必須被不時的失衡所替代”原則，激活員工創新活力，從而實現企業的高速穩定發展。
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