企業培訓技巧：做培訓首先要搞清楚培訓有什么用
企業培訓技巧：做培訓首先要搞清楚培訓有什么用
培訓在組織中的定位和價值，一個是組織賦予你的職能，一個是培訓部門自己努力和爭取來的。但這個定位在任何組織中都很難長期穩定持續下去。下面是學習啦小編為大家收集整理的培訓技巧，一起來看看吧!
培訓到底有什么用?
培訓這個容器足夠大，培訓項目和課程能夠裝進組織內的任意的內容和問題，但是真正落地多少和能實現多少，受制于多個要素。如同《組織發展》所說，其實一切變革和改變的主導者是組織中那些有決策權有能力去推動改變的人。不管是OD還是純培訓的人，都要清醒的認識到這一點，如若想有所作為，得去影響這些人。
這是昨天我在國內培訓圈第一大咖群“學習生態圈”里寫下的一段話，為什么會寫這段話，是因為當時大咖們就“培訓能否引領變革”這個話題發起了激烈的討論甚至可以說是辯論。既然是激辯，那一定有正反雙方，正方認為“培訓能夠引領變革”，反方認為“培訓怎么能夠引領變革”。我開始態度有些明朗，后來有些不明朗，而現在我的結論是上面這段話。到底培訓能否引領變革?與定義有關，在當期的經濟和組織環境下，我認為有一定難度。
我曾經寫過一篇文章，也是借由尤里奇的人力資源定位模型來對培訓的職能進行了四個象限的定位。(也在我所寫的《培訓進化論》一書中提及了此定位)
我認為當前主流的趨勢是：培訓從業者正從培訓事務工作者向“業務伙伴”“績效顧問”轉型。這是大的趨勢，也是培訓發展的要求，是業務部門對培訓職能的合理認知。這種轉型要求培訓管理者要更貼近業務，從業務需要來設計解決方案而不僅僅是課程拼盤;要求培訓管理者關注業務的真實需求和培訓期望，追求培訓后的效果而非課堂上的氛圍;要求培訓管理者具有系統思維和運營思維，融入業務，成為助力業務發展的助推器而非游離于業務之外。
至于能否引領變革這個話題，我們無從從當前掌握的現實案例來判斷，組織變革是個太大的話題，相信組織內有很多部門都可以與此掛上邊。記得摩托羅拉大學的一個使命是推動組織管理變革，這是摩托羅拉賦予其的使命，至于企業大學有沒有推動組織的變革，我們作為局外人不好評判，也許只有當時的董事長和CEO來評判，可以肯定的是在培訓項目或者是培訓課程中會有變革的內容;包括群里有朋友提到說老板給到培訓部門的要求是“Lead the Change”，這也屬于組織提出的要求，當然作為培訓部門肯定是參與了一些變革的項目，至于是否叫引領，也要看大家對引領這個詞匯的定義;記得韋爾奇沒退休時，每隔一周就會去GE克勞頓學院，或授課或帶領經理人們群策群力，這里面會涉及大量的組織變革話題，那也很難區分說是克勞頓學院在引領變革，還是韋爾奇在引領變革。但是我們可以肯定的是，如果組織賦予培訓相應職能，或者是培訓負責人能力足夠強，培訓絕對可以支持到組織變革，或者是參與到組織變革中去。至于能否引領，我們沒有做到，不能代表所有人都做不到;我們現在沒有做到，也不代表未來也做不到。
在群內的激辯中，也有朋友說到了一個培訓界司空見慣的現象：某知名企業大學負責人在參加培訓論壇時，展現企業大學在組織內部有效支持了業務，推動了組織發展。而該朋友和他們組織內部的業務部門溝通時，業務部門根本不認可企業大學。為什么說司空見慣，其實這樣的案例太多，就是搞培訓的在培訓的場子里自嗨，論證培訓的價值，而真正評價培訓價值的應該是業務部門而非搞培訓的。所以，培訓界這些獎有沒有價值?絕對有，最起碼可以算是我們培訓人對自己的一種激勵和肯定，也算是對于兄弟們的一個交代。但是這些獎有多少含金量，我們得有清晰認識。去年參加CSTD學習設計大賽，在南京賽區的參賽者中，有一個銀行的案例，他們現在路演時，竟然讓他們的業務主管和學員來展示項目成果，我眼前一亮，最起碼他們知道只有業務部門的評價最有發言權。
組織中，對于培訓部門來說，絕對是“先有為再有位”。在文章開篇講到，我們的地位一是組織賦予的，二是靠培訓管理者爭取來的。其實從諸多案例來看，主要還是要靠培訓管理者自己爭取。我們見過很多轟轟烈烈成立的企業大學，一兩年后名存實亡。在成立之初，老板寄予厚望，不惜代價，希望企業大學能夠引領變革、助力業務、培養高端人才，甚至解決組織諸多問題。給了培訓不能承受之重。需要知道，這些事都是系統工程，不是一個部門就能解決的，更不是一朝一夕能夠解決的，甚至是需要老大自己親自抓持續推動也未必能夠成功的。作為組織內成立的沒有什么職位權力和政治關系根基的新生事物，很容易讓老板失望。正所謂期望越高失望越大，老板又不好自己打臉把這個部門取消掉，逐步這個企業大學就名存實亡了。
為什么說地位是自己爭取來的?有一些組織對于培訓的定位和要求也許并不是很高，更多還是基于傳統的培訓職能。而如果培訓管理者們能夠順應培訓發展趨勢，以支持業務發展作為使命，融合當前諸多優秀的學習技術，萃取業務經驗，沉淀優秀方法論;基于業務或者是子公司的人才發展需求，利用總部的平臺優勢為他們提供解決方案。在組織中逐步論證和擴展自己的功能，展現恰當的價值，那就會逐步贏得業務甚至是高管的認可，反而會爭取到更多的資源和職能。我以前所在的國藥大學，將團隊定位為創業團隊，將業務(子公司)作為我們的客戶來對待，反而一定程度上為一些子公司提供了支持。而我們對外的分享也主要是分享自己的做法，而并不是說明我們創造了什么樣的價值，因為我們認為這個價值一定是業務部門來評價的，而無形的價值有時只能靠心里的感受。業內很多優秀的企業大學，我們看到他們每年的發展軌跡，都是在逐步深入支持業務方面有著里程碑似的的舉措，包括戰略解碼、業務經驗萃取、雙創人才培養、后備干部打造、績效改進項目、鐵三角運營模式推廣等等，基于戰略和業務發展需要，培訓人一定能夠發現創造價值的機會。
而能否驅動價值落地，這要靠培訓人的能力了，而這其中一項重要的能力就是影響力。如前文所說，真正能夠推動組織改變的不是培訓管理者，而是高管和業務負責人們，他們是落地的關鍵人，如何影響到他們能夠和我們跳雙人舞，這是極其考驗培訓管理者影響力的。
個不可回避的現實是，即使我們贏得了認可和地位，由于缺乏制度上的保障，缺乏職位權力，以及培訓價值的不易衡量，這種地位也是極其不穩定的。所以有風吹草動，培訓管理者就需要重新審視自己的位置甚至要跳槽了，比如組織發展出現瓶頸，公司戰略的轉型，CEO的更換，企業大學校長的離職，都可能會造成整個培訓團隊的動蕩，這包括被裁員、被迫轉為利潤中心、減少預算、限制工作內容等等。這就是為什么企業大學校長和培訓經理跳槽比較頻繁的原因所在。
說到這，很多培訓人可能會在考慮自己是否選錯了職業。其實能夠堅持做培訓的朋友，大都是熱愛培訓的伙伴，而正是在這樣的背景下，反而可以錘煉我們的生存能力，學會面對變化，學會在邊緣情境下創造價值。需要記住的是，不管什么時候，要積累自己的資源和能力。