ibm知識管理
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IBM公司是世界上最大的信息工業跨國公司，那么你對IBM公司了解多少呢?以下是由學習啦小編整理關于IBM公司的知識管理實踐的內容，希望大家喜歡!
IBM公司的知識管理實踐
龔勝泉
自從1997年英國出版商Emerald出版了第一種知識管理的專業期刊——Journal of Knowledge Management以來，國外知識管理的研究與應用就從未停止過高速發展的腳步。大量的資料表明，20世紀90年代中后期以來，知識管理在美國、英國等西方發達國家的企業中得到了相當的重視，許多公司逐年加大在知識管理方面的投入，并取得了良好的效果。
知識管理的實施離不開以IT為主的信息技術的支撐，目前國外的IT技術開發及應用水平較高，因此由IT支撐的知識管理在國外的整體應用也比較成熟。對于IBM來說，知識管理是整個公司戰略層次的“核心業務”，而不僅僅是一項管理工作。IBM實施知識管理的主要目的是高效、快速地提高員工的工作效率。公司的知識管理系統被稱為E—Workplace(電子工作環境)。
IBM的策略是將知識管理依次分為以下三個“境界”：
一是協作共享，讓每個員工，即使是不停地在全球范圍內移動的員工，也可以連接系統，保持與其他人的交流與協同。
二是應用系統，即充分發揮應用系統的作用。新進入IBM的員工，常常不容易弄清楚有問題該找哪個部門，以及如何把信息、數據傳遞給需要的人，這是IBM知識管理“第二重境界”所要解決的問題。在應用過程中，員工可以進入系統，然后提交一個“需求”文檔(如服務投訴等)。啟動任務時，系統會自動按照需要分類，“觸發”解決這個需求的業務流程，然后信息自動順著每個業務流程往下走，流程中所有對應的反饋或解答人員會在系統中得到“通知”，并會對初始的“需求”進行幫助和答復。內容和流程整合在一起，提高公司的實時反應能力，形成一種應用的環境。
三是專家網絡咨詢，即借助網絡在全公司范圍內尋找專家，搭建一個協助解決問題的平臺。
在日常培訓部分，IBM的每個員工進入到系統中，系統都會根據員工的角色、職務、等級一級以往的培訓經歷評估將相應的課程提交給員工，并與績效考核緊密掛鉤，即對員工在某個階段應該學習什么東西，在某個階段應該掌握到什么程度進行考核。系統會自動跟蹤每位員工每天學習的時間、內容以及投入了多少精力。在這種E-Learning的環境中，知識和技能能夠在有效引導和控制中進行有效傳遞。
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隨需應變的知識管理
IBM派駐合資公司天津某公司的首席運營官程明亮向公眾自豪地介紹了他所領軍的華北地區最大IDC(互聯網數據中心)。為天津 技術開發區上萬家企業提供服務的不只是此公司在編80余人的團隊，必要的時候可以得到“IBM華北地區、IBM中國甚至是IBM全球32萬員工的支援。”
這不是一個特例。IBM遍布全球的客戶并不將他們的信心寄托在IBM某個或某些精英身上，IBM世界各地的競爭對手所面對的壓力也超出他們所能看到的。在客戶和對手眼中，藍色巨人都是一個有機的整體。傳統的教科書無法理解這種“決勝千里之外”的核心競爭力，在最前沿的管理學研究中，學者們大膽假設、小心求證地稱之為“知識管理”。
但是IBM并不刻意地隨處貼上“知識管理”的標簽。知識管理已經深刻地滲入公司運營的方方面面，成為員工們耳熟能詳的工作方式，甚至是一個很小很方便的HR工具，身處其中，根本意識不到它代表著前沿的管理探索。
全球32萬IBM人，像程明亮這樣服務二十年的老人并不占多數， 大約40%的員工加入公司不超過五年，他們是否能成功地融入IBM的企業文化，和藍色巨人一起茁壯成長?答案通常是肯定的。
一頁知天下
IBM的新人們將習慣基于公司的內部主頁開展工作——主頁是IBM知識門戶解決方案的界面，這一解決方案可以追溯到IBM收購的Lotus公司名聞遐邇的Notes系列產品，加入IBM以后，屢經改進，增加了各種功能，已經遠遠超出OA(辦公自動化)的范疇。
主頁題頭的用戶姓名令人感到親切，頁面的內容更可以依據員工的職位、項目以及個人喜好等進行定制。這些千姿百態的主頁體現了IBM化繁為簡的管理能力，也多少可以反映出這樣的大公司的包容性。變化雖多，溝通卻沒有障礙，因為后臺系統只有一個。
主頁上隨時更新的內部新聞保證了大家對重大事件的知情。掠過要聞，可以看到也許更息息相關的定制新聞，比如研發部門的技術“狂人”可以驚喜地聽說歐洲實驗室的同行最新的發明創造。
這些單向的信息不算什么，主頁提供了重要的互動模塊：除了最基本的郵件和高效的即時通訊工具My Quickplace，同一部門或項目長期或暫時的伙伴們可以在IBM e-meeting center(電子會議中心)中濟濟一堂。電子會議中心理論上沒有座位的限制，有關或有興趣的人都可以進來聽聽和說兩句;如果習慣領會微妙的表情和語調，嫌文字輸入過于呆板，也可以動用耳麥和攝像頭。e-meeting讓會議的主持者省去很多力氣維持秩序和引導議題;也不用浪費大家的生命等待某個愛遲到的家伙，等等。總之效率要比傳統的會議形式高。
員工們在IBM Global Campus(全球校園)的Learning Center(學習中心)中求教于IBM全球最好的培訓專家。IBM還向專業的e-Learning公司比如Skillsoft采購了基礎課程的課件庫。
當面對難題，身邊的同事和過去的學習都無計可施的時候，IBM人會自然地向大家庭求助：他可以檢索IBM內容淵博而條理清楚的知識庫，指望在全球開展業務的過程中，曾經有人遭遇過類似的困境，無論成敗的經驗都將替他節省許多寶貴的時間，這一次又為下一次進行積累。
知識門戶也可以帶他在IBM的知識樹上尋找知道的人，IBM各地區各專業的專家都在樹上的某個枝節待命。IBM并不只有IT專家，公司服務部擁有從金融到金屬和汽車各行各業的專家——正在研究為17種不同產業提供按需服務的解決方案。即使身在不同的大洲，響應的時間也不過一兩天。這已經屬于超級問題，大部分的答復都可以在數小時內做出。
IBM的職能部門包括人事、財務和行政在知識門戶中也占有重要的一席之地，雖然傳統上他們的工作被認為不那么具有知識“含量”。為了保證業務部門的同事全身心地投入工作和學習，職能部門盡可能地利用網絡簡化了相關事務。
即使在今天，很多公司的員工們還習慣于不厭其煩地填寫復雜的申請表，戰戰兢兢地去敲老板的門;或者花費一個小時的時間粘貼報銷的單據，之后財務關在小屋子里算上幾天、算得頭昏眼花。IBM的員工們在多年前就已經擺脫了這樣繁瑣的手續，只需敲幾下鍵盤就一切OK。高管們也樂見其成，他們終于能專注于營銷和創新這樣的“大事”，每天只需抽出一塊時間“批處理”，不必五分鐘就被打斷一次。
IBM工作環境戰略
傳統的工作環境在卓別林的電影<摩登時代>中留下了經典的記錄：工人們站在轟鳴的流水線上日復一日地擰緊一個螺釘。具有某種相似性，今天的白領工人們忙碌在信息的工作流上——這種工作流不那么直觀，而且變化和創新的內容越來越多。所謂知識管理可以簡化地視為工作流的“治水”工程。 而工作流的“渠道”是公司的通信基礎平臺和知識管理平臺。前者主要是OA軟件，工作稍有時日的白領對于收發郵件和即時通訊工具都應當是駕輕就熟。從處理對象的深度看，OA為企業提供了一個管理包括流程在內的各類信息、經驗、規程和知識的環境，有助于提高企業的運作效率、革新能力和對市場的響應速度。這種協作環境是企業信息化的基礎，是電子商務/知識管理的必由之路。
根據這個系統平臺——工作流——知識管理的三層架構，可以想象一下整個環境在為目標的管理和執行中，內部的員工們在策略、文化、制度、過程、內容、技術這六個緯度的影響力下與所有與知識相關的活動。
在創造階段，信息是發散的，有很多新穎而籠統的創意，通過整理，經過一個收斂的過程，對性能、市場、成本等等進行嚴格的定義，最終形成能投產的產品和服務。與之相關的信息才能被稱作知識，再加上一些前瞻性的研究成果，構成了公司的知識資產。隨著公司的成長壯大，知識資產逐漸積少成多。
具體到員工，在IBM工作環境模型中，個人日常主要處理生活、崗位、外部、內部四方面的相關事務。消費、個人理財、休閑和娛樂是生活必不可少的部分;每個具體的崗位都得到訪問一定信息和應用的授權，與之相關的財務、客戶信息以及績效評估都必須到位;在工作中，免不了要和人打交道：取得團隊的支持，和內部其他員工協同，向專家求教、開電子會議等等，這些交流也經常有外部的客戶、合作伙伴和供應商參與。此外，作為對這四方面的支持，公司信息、e-HR、e-Learning等相關信息在人——公司的層面上傳遞。
為了解決這些需要，IBM的協同工作環境戰略相應地包括了四部分：協同、內容、學習和專家。
IBM的主頁提供了豐富的協同功能：郵件、My Quickplace、e-meeting等等，但是僅僅觀察這些“好用”的工具，還遠遠不能揭示協同的意義。簡單地說，在傳統管理中，職責、任務被層層分解到部門個人，再級級匯總。這種管理模式的弊端在于違背了系統論：整體并不等于各部分簡單的相加。著名的“蝴蝶效應”認為美洲的一個蝴蝶振動翅膀能引起歐洲的風暴，中國也有古語云大風起于青萍之末。協同可以提供參與者全局的視野，明確“合力”的方向強度以及他本人的影響所在。
在戰略的內容部分，核心的問題是如何讓公司不同的團隊個人發送正確的內容、應用和進程到他們的最終用戶。無論是基于客戶管理管理、內容管理、eHR等各個方面的角色，要通過同一個界面安全地發送信息到最終用戶，帶給對方個性化、客戶化、定向的使用體驗。為此，必須將文檔管理整合進流程，在流程處理的不同階段，自然管理文檔;從保存文檔開始自然啟動一個商業流程。
這里的學習還是要和課堂聯系起來，不管是實體還是虛擬的。而實際上管理學更傾向于接受心理學對學習更廣泛的操作性定義：由于經驗而發生的相對長久的行為改變。近年來，MIT(美國麻省理工學院)組織學習中心更將學習擴展到組織的層次，發展出系統思考、學習型組織的理論與實務。
《財富》在一篇評論中分析IT技術正日漸成為如同水電一樣的基礎設施，只有兩類公司——能不斷創新或以廉價提供基礎設施——能夠在競爭中勝出。前者就以IBM為例。幾十年來，IBM先后提出兼容性、IT服務、電子商務和隨需應變等革命性的理念并付諸實踐，可謂深得學習型組織的真諦。
管理學大師Peter•F•Drucker在《哈佛商業評論》指出：未來的典型企業應該被稱為“信息型組織”，“以知識為基礎，由各種各樣的專家組成”，要“為形形色色的專家樹立一個共同的遠景，一個整合的價值觀。”IBM目前找到的這個遠景是“電子商務隨需應變”。
技術常被錯誤或戲謔地當作懶人的辦法。IBM功能強大的知識門戶不需要站起來就幾乎能完成全部工作。管理層大力推行這種工具的初衷當然不是希望大家都舒服地坐著不動。正相反，知識門戶是移動辦公的解決方案。目前IBM全球超過30%的員工——通常是Sales、技術和服務人員——沒有固定的辦公桌。他們的身影總是活躍在業務的“現場”，獲得鮮活的第一手資料。而且IBM作為長期發展的公司，員工們深諳工作和生活平衡的藝術。在旅游勝地小憩的空隙，不妨遠程登錄公司網絡，給緊急求援的同事畫龍點睛一下。
有效的知識管理給IBM的開源節流帶來了舉足輕重的收益。IBM在實施知識門戶之前在全球擁有155 個數據中心，31個獨立的網絡，上百種客戶端配置支持多達16,000 個應用。實施后銳減到16 個數據中心、全球唯一的網絡、四種標準客戶端和7,500個應用。
IBM 在2001年通過將33%的課程通過網上教學實現，節約了3億7500萬美元;客戶自服務系統處理了超過4000萬美元的交易，為IBM節約超過700萬美元;集中的新聞資源管理、e-meetings和即時通訊也節約了可觀的費用。
相比這些，專家定位給IBM帶來的利潤是難以計算的，沒有專家網絡，將難以維系很多老客戶，更不用說讓新客戶趨之若鶩，這甚至事關生死存亡。
知識管理和隨需應變
其實從管理學的萌芽時期，上個世紀初工程師Taylor研究最合適的煤鏟開始，公司治理就包含了知識管理的精神，但是知識管理直到今天才真正引人注目，得益于信息技術和商業環境的發展。
協作技術(知識門戶)和嵌入式知識管理組件(Web服務/J2EE)的成熟提供了集成和可擴展的底層，知識管理的實現有了可能。大規劃制造的時代已經過去了，現在即使傳統的機械工業的經理人也常常把定制掛在嘴邊。隨需應變的企業對知識管理有了迫切的需求。
把CIO寫在名片上的經理人越來越多，也越來越接近權力的中心。更前衛的企業還鄭重其事地任命了CKO(首席知識官)。新興的CIO/CKO們作為公司知識管理一線的指揮官，將自己的職業生涯押在了這個事業上。他們身后是對知識價值達成共識的CEO、董事會和大小股東們的大力支持。
公司培訓也回應了知識管理的趨勢，員工培訓不只是福利，也不限于專業技能，企業文化、古代思想、游戲都出現在課堂上，甚至練習如何說話和寫作。
今天，IBM認為電子商務的高級階段即將到來，就是“電子商務隨需應變”。這意味著不可思議的響應速度，企業與供應商、合作伙伴之間天衣無縫的整合以及先于競爭對手建立靈活高效的運營模式，并能夠伴隨客戶需求做出相應調整。
企業首先將能夠“實時響應”：無論是對無法預測的供求變化，還是對客戶、合作伙伴、供應商和雇員的需求情況，或是對競爭對手的出人意料之舉，都具有敏銳的洞察力和動態反應能力。企業將擁有能夠調整成本結構和業務流程的靈活性，這樣公司就能夠降低風險，以更高的生產率、成本控制水平、資金利用率和財務預見能力提升公司業績。 另外，“隨需應變”的企業還能夠“專注于核心能力”：公司能夠最大限度地發揮密切協作的戰略合作伙伴的作用，對從生產、后勤、具體實施到人力資源、資金運作等各項任務進行管理。
為此，IBM的知識管理解決方案要在人與人，人與應用之間的十字路口上提供前后端集成。隨需應變時代的商業——技術，人力資源的投入將依照業務流程集成、用戶角色集成、應用的集成、信息的集成、目錄/安全的集成、存儲的集成、開放環境的集成依次遞減，以保證專注于企業的核心競爭力。
IBM在為自己和客戶推廣知識管理的過程中，總結出這樣的發展歷程：知識管理的建設一般從改變員工的溝通方式開始，旨在降低企業的運營成本。此后為了更有效的運作、改進反應能力，企業從訪問深入交易，采取整合的解決方案，建立一些整合的個性化工作區，可能開始連接外部團體。最終企業進入隨需應變的高級階段，基于Web的協作環境大功告成，可以連接任何應用程序以及外部環境。至此，知識管理已經上升到推動創新和組織轉變的戰略高度。
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