超市員工管理知識
如何合理利用激勵機制來挖掘超市員工潛力，調(diào)動員工的積極性?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于超市員工管理知識的內(nèi)容，提供給大家參考和了解，希望大家喜歡!
1、以信任及掌握賦予每位員工全責(zé)的工作
掌握：強調(diào)必須充分了解員工。
信任：在很大程度上關(guān)注結(jié)果。
全責(zé)：工作任務(wù)的完整性。在這些外資超市中，職員有一種特別的責(zé)任感，那就是上司賦予其完成任務(wù)的職權(quán)和義務(wù)，包括員工錄用、升降職、工作安排、商品定價管理等等，給人一種達不到目標并非是環(huán)境和上司管理的原因，而是自己無能為力。
2、必要時決策的制定僅限于兩個階層
為何限于兩個階層：強調(diào)效率。
必要時：當(dāng)事物超過我們的職責(zé)時必須與上級討論。
兩級決定：外資超市各崗位都有非常明確的職責(zé)，他們必須對自己職責(zé)范圍內(nèi)的一切事物負責(zé)，而一旦決策超出范圍，他無論如何也得請示上司，否則那怕結(jié)果對了，也會受到嚴厲的批評，被認為蔑視上司，但在請示和解決問題時要求及時匯報，不得耽誤。
3、借以交換患見及良質(zhì)溝通來激發(fā)創(chuàng)造力
創(chuàng)造力的意義在于向顧客提供更好的服務(wù)，源動力來自于交換意見和良質(zhì)的溝通。良好的溝通在于我們能相互交流及融合外界意見。我們必須分享所有的想法，改善現(xiàn)狀，例如家樂福在每天開店前15分鐘給全體員工召開簡單的早會。
4、主動出擊，但須團結(jié)一致
例如，當(dāng)科長與全國性廠商談判好促銷條件，提高部門的營業(yè)額時，必須轉(zhuǎn)告其他店。主動出擊，不是為了自己的利益，他至少是為了一個部門或一個店的利益。家樂福有一不成文的規(guī)定：另一家分店所要給的所有信息資料你都得如實提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否則就受到投訴。你的部門業(yè)績好了，就有義務(wù)向別家分店說明策略。
5、可以接受錯誤，但必須絕對誠實
誠實：這是一個道德問題，也是尊重自己及職位的問題。超市不僅為員工提供工作的方向，同時也為員工提供了一個道德行為方向。誠實是不可商量的，欺騙是不可接受和原諒的。
外資超市非常重視這一點，哪怕你的欺騙行為并不造成太嚴重的后果，你必受到很嚴厲的處罰。如沃爾瑪就設(shè)有專門的稽查部門，負責(zé)對相關(guān)行為進行調(diào)查。
6、掌握工作職責(zé)及績效，按照公司要求的考核表及業(yè)績做比較，否則準備離職
外資零售超市根據(jù)歷史和市場情況給每個部門訂下營業(yè)績效，如毛利率、毛利額和營業(yè)額等，要求各經(jīng)營部據(jù)此制定更為詳盡的每周、每月營業(yè)報告，和采取一些商品促銷活動等等。經(jīng)營部門每天都有明確的營業(yè)目標，不斷反思和進取，顯得工作節(jié)奏快，而國內(nèi)一些零售超市卻沒有這些詳細的營業(yè)指標，沒有數(shù)據(jù)分析，或忽視很多商業(yè)情報的可利用性，錯失商機。
掌握工作的職責(zé)及績效，它是公司惟一生存的方法，否則超市就結(jié)束營業(yè)，解雇員工。職責(zé)和績效是對人員的業(yè)績考核的實際準則。要希望在外商零售超市工作的人員都必須遵守自己的職責(zé)和按照績效去開展工作。
同時，它們?nèi)邔θ藛T的管理與使用也存在著一些差異，那就是：
家樂福：高待遇，強硬的管理手段。
沃爾瑪：高待遇，溫和的管理手段。
好又多：適宜的待遇，強硬的管理手段。
所有外商超市都非常重視推行OJT，即在職培訓(xùn)，它們通常是采用小范圍的方式，每次培訓(xùn)都是一個、兩個。最多也就是十個八個。在采用授課形式培訓(xùn)完后，就到現(xiàn)場進行現(xiàn)場操作演習(xí)。如驗貨，現(xiàn)場講解商品分類，各類商品的品質(zhì)標準，怎樣驗貨，驗貨程序如何;商品陳列則講解不同的商品擺放的排面，如何陳列才能充分體現(xiàn)出商品的優(yōu)點及品質(zhì)，突出商品的量感及視覺效果等等。所有的培訓(xùn)項目都是逐個地進行。
因部門不一樣，實際操作也不一樣，所以這外商超市并不是專門設(shè)立一個培訓(xùn)人員負責(zé)所有的培訓(xùn)，而是根據(jù)部門的情況都設(shè)立不同的培訓(xùn)人員，如在生鮮部門就有蔬果科培訓(xùn)主管，魚科培訓(xùn)主管，熟食培訓(xùn)主管和面包科培訓(xùn)主管，懂得水果的人員并不一定掌握殺魚的技巧。家樂福就是如此，在全國的范圍內(nèi)設(shè)的各科別的培訓(xùn)主管，負責(zé)全國的培訓(xùn)工作。而如今的好又多只能做到從臺灣挖取原先家樂福店的高級管理人員來給相關(guān)人員集中一起培訓(xùn)，對于這種分類明細的培訓(xùn)還做不到，或者說相對粗糙一些。
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