領導者的思維方式
領導者的思維方式
思維能力是衡量領導者的總體能力和水平的根本標志。領導者的能力和水平主要不是體現在做上，而是體現在想上。通過一個領導者的思維方式，就可以看出這個領導者的能力水平。下面是學習啦小編整理的領導者的思維方式相關資料，一起來看看吧!
領導者的思維方式
01 換位思維perspective-taking thinking
人的本性是多為自己著想，不得不為別人著想。不然，人這有機體就太不容易生存了。文雅的表述就是：人不為己天誅地滅。《自私的基因》，社會達爾文主義，有道理!我不相信進化論，但是我相信人類和其他動物都有自私的基因。當領導的人，必須克制這種自私本能，多為他人著想。我不是要你利他，我是要你理解他人，從而讓組織利益的滿足帶來個人利益的滿足。要知道，領導者領導的組織中的每個人，都是非常自私的。你不換位思考，怎么領導得了?
換位思考比較難，人們好不容易從別人角度想問題，但是往往以己度人，俗話說，己所不欲勿施于人，說的是人類共性，如果考慮人和人之間的差異性，那么以己度人就容易理解錯誤。以君子之心度小人之腹，或以小人之心度君子之腹，不同的君子想法也不一樣。所以，換位思考的升級版，就是以人度人。以人度人比較難，不如直接問：你要啥?
有沒有遇到喜歡給你夾菜的好心人?估計他給你夾的菜不一定是你愛吃的，但是很可能是他愛吃的。自己給自己夾菜才是最有效率的。
關鍵句型：
如果我是他，我會怎么想?
我畢竟不是他，以他的性格和價值觀，他會怎么想?
(直接問他)你怎么想?
02 內省思維introspective thinking
內省思維就是反思自己。荀子曰：日三省乎己。我覺得可能有點兒多，領導比圣人忙，三日一省比較合理。曾子曰：“吾日三省吾身：為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?”
我覺得今天的領導者應該定期問自己這幾個問題：
我是不是太作了?太自我膨脹了?
我是不是得過且過了?
我是不是太軟弱了?
我是不是輕重緩急不分了?
在關鍵事件(成或敗)發生之后，要問自己：
為什么成功(或失敗)?
哪些外在因素?哪些自身因素?
可否歸因為自己知識?技能?經驗?能力?努力?策略?
從中學到了什么經驗教訓?
以后怎樣做得更好?
怨天尤人是內省思維的反面。怨天就是抱怨環境因素。尤人，就是抱怨對方SB。遇到SB，也要反思：是不是自取其辱?自己是否也有SB的地方?
面對關鍵決策和重大取舍，要問自己：
我要什么?
我最在意什么?
我是誰?
什么是我做人做事的底線?
03 目標-手段思維means-ends thinking
世界上大多數人大多數時間的做事方式，都是漫無目標，aimless。無論混日子的，還是兢兢業業的，大多為了做事而做事。我問了很多已婚的人，當初為什么結婚?得到的回答都是為了結婚而結婚。我問了很多沒結婚的人為什么結婚?得到的回答也是為了結婚而結婚。如果知道結婚的目的，就會知道結婚的方法：跟誰?什么時候?婚后怎么過日子?
在行動學習會議上，最有意義的提問之一，就是：我們的目標清晰嗎?大家開會開著開著就忘了目標了，人性使然。所以，行動學習要安排一個專門的facilitator，不時提醒大家。
目標-手段思維的關鍵句型只有兩個：
為什么?
怎么做?
這兩個問題的順序絕對不能顛倒，一定是先問why再問how，養成習慣，目標-手段思維就形成了。
04 前瞻思維proactive thinking
Philip Zimbardo(菲利普·津巴度)寫了本《The Time Paradox: The New Psychology of Time That Will Change Your Life》。他說幸福的人長這樣：past positive(對過去的積極看法)給了他們根基，他們知道自己是誰，future給了他們翅膀，他們知道方向，present hedonism(享受現在)給了他們能量。他引用了那個著名的飴糖實驗，現在就吃一塊糖的，遠不如等到未來吃兩塊糖的NB。
在我看來：規劃未來的人很NB!班組長小主管看眼前，部門領導看一年，高層看三年，企業家看十年，政治家看五十年。對過去不滿意卻偏偏生活在過去的人很悲催!生活在此時此地的人最擅長及時行樂!
我自己決定把80%的時間生活在現在!10%在過去(9%用來從經歷中學習成長和理解自己，1%懷舊)，10%在未來(9%用在規劃近期，1%用在規劃中期和遠期)。沒人可以預測未來，我們談論的趨勢，都是眼看著發生的事情。領導者并不比群眾更能預測未來，領導者只是為未來做準備。
在戰略思維方面，一個是大局觀，一個是前瞻性。三國時，若說大局觀，魯肅很NB，但是說到前瞻性，呂蒙更NB。《三國志》有這么一段：
蒙問肅曰：“君受重任，與關羽為鄰，將何計略以備不虞?”肅造次應曰：“臨時施宜。”蒙曰：“今東西雖為一家，而關羽實熊虎也，計安可不豫定?”因為肅畫五策。肅于是越席就之，拊其背曰：“呂子明，吾不知卿才略所及乃至于此也。”
魯肅的意思是：到時候再說唄。呂蒙的意思是：必須預先籌劃，而且他設計了五個方案。品德高尚的魯肅當面承認自己戰略思維不如呂蒙。
前瞻思維的關鍵句型：
什么會改變?
現在該做什么準備?
以上四種思維都是大腦高級功能。換位思維指向他人(他要啥?)，內省思維指向自己(我是誰?)，目標-手段思維指向目標(為啥做?)，前瞻思維指向未來(什么會變?我該咋辦?)
從歷史偉人看領導者的思維方式
對戚繼光抗倭感觸頗深：戚繼光是個經常受賄的人，奇怪的是死亡時家里很窮，沒留下什么錢。原來戚繼光把受賄的錢用于疏通皇帝身邊的大學士、大太監，以讓抗倭的事業繼續下去。柳傳志說戚繼光的目的是抗倭，抗倭成功的唯一路徑是獲得整個大明系統的支持，大明系統身邊的關鍵是那些大學士、大太監。
論軍事天賦，俞大猷與戚繼不相伯仲，但前者很廉潔，最后被別人干掉了，抗倭成就更與戚繼光相去甚遠……。柳傳志感嘆，如果沒有那些變通的做法，如果沒有一個堅定的目標，聯想在很多個節點上都會夭亡。
《三國演藝》里令我最傷感的人物是諸葛亮，滿腹經綸、學富五車，卻落得個“星辰隕落、秋風五丈原”的凄涼下場，讓人不勝唏噓。諸葛亮到底是個悲劇人物還是成功人物?歷史上看他是成功人物，現在的人都把諸葛亮看成道德和智慧典范。但他是悲劇人物，因為他預定的目標沒有完成，而他本該有可能完成的。
諸葛亮之敗，固然有當時復雜的政治、經濟和軍事等方面的很多因素，但我認為他本人培養人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵點將的時候，一般我們很難看到核心團隊成員的決策參與，更多是諸葛亮個人智慧的專斷，這種習慣導致了后來蜀漢政權內部對諸葛亮的絕對依賴，廣大謀臣及將領缺乏決策的實際鍛煉。
他身居丞相高位，工作不分大小多親歷親為，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，沒有放手著力為蜀漢政權造就和培養后續人才，以致造成“蜀中無大將，廖化充先鋒”的局面。
“我認為諸葛亮最吃虧的地方，就是沒有解決好帶人的這個問題，他就是太強調事必躬親，但是實際上你要真帶人干活，卻都自己控制、把握著，別人就沒法鍛煉了。他那時候應該讓姜維去主持戰局，哪怕打了敗仗再進行總結，也是好的。”
“前一撥人太強了，老占著這個位置，你讓后一撥人怎么有機會鍛煉成將材?我堅定不移地相信后面年輕人的智商、才干，絕不會比前面的差!”
最重要的一個啟示是，除了敏銳的洞察力和戰略的判斷力之外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導者最重要的任務了。
《三國演義》里有一段說袁紹兵敗官渡后，回到河北，他的謀士給他出主意，如何恢復實力。袁紹說，我的第三個兒子袁尚病成那樣，我根本沒心思管這些事了。謀士就很生氣，仰天長嘆。有的時候我想，袁紹不也是個人嗎?
他的愛子病了，他不能夠專心工作，這不是人之常情嗎，為什么他這樣就不被允許呢?后來我想明白了這個道理：因為他兵敗，不只是他完了，他手下幾十萬兵就全得被人殺了。成為領導者的首要要求是“胸有大志”。你不能光想自己的事，這就是做領導的人必須承擔的。
司馬懿是一個非常有追求的人。他屢受挫折卻不放棄。這是干嘛呢?貪啊!貪什么?就是想做事，想領兵，想跟諸葛亮斗一斗。
在現實中，確實有這種人存在，他的抱負是要到世界上跟別的公司去比一比。當然，這其中有不少人，以跑短跑的方式去競爭，這個不足為取，但是確實有一些人是，看準了目標，把結構調整好再往前走。
康熙最后去世的時候，他的幾個兒子發生了很不愉快的事情。其實康熙是個能力很強的人，他的兒子里邊也有能力很強的人，如果早點在康熙在的時候，就能夠讓兒子充分的表現出來，能夠讓他們接班，這樣的話，就不至于發生幾個兒子相斗的這種悲劇。當時為什么康熙不愿意呢?還是太想自己實際操作，自己把權力握得太緊。
如果我要是為了后邊聯想長遠的發展，我自己并不想把權力全都握在自己的手里。如果要為企業的長遠發展負責，就應該提早開始放權，對適合的接班人進行考察。有充分的時間讓他們去表現，自己也有調整的空間。
卓越項目領導者的關鍵思維和方法
卓越項目領導者的關鍵思維
思維一：每一個項目都可以卓有成效
作為項目領導者，你所領導的每一個項目都可以成為“卓有成效”的那一個，只要你能掌控好現在最優秀的團隊成員，讓他們拿出最卓有成效的業績。更重要的是，你要充滿熱情，盡職盡職，秉持公正。這里面，熱情最為重要。有三點可以讓你持續保持熱情：
第一，從職業生涯來說，當你退休以后回首過往時，你會發現我們的職業生涯是由一系列項目組成的;
第二，從項目改變來看，這些項目取得哪些成就讓你引以為傲，哪些項目創造出真正有價值的東西，改變著人，甚至改變著世界;
第三，從早上六點來談，早上六點鐘，當你鬧鐘響起的一刻，是什么促使你起床出門的，你是否對上班和項目充滿期待。
從這三個維度，我相信喬布斯絕對是堪稱“最卓有成效的項目領導者”。第一，他的職業生涯包含了一個又一個令人心潮澎湃的項目;第二，這些項目改變了人們的生活方式，改變了世界;第三，喬布斯無時無刻不對他的新項目充滿熱情，充滿期待。
思維二：項目團隊的好壞由你決定
團隊是指為同一目標而協作合作的少數幾個人的集合。這個定義里面有三個關鍵詞：
第一，少數;項目團隊絕對不是越多越好，成員人數是有合理上下限的。在一個城管員人數龐大的團隊里，很難實現成員間的積極合作。
第二，協作;協作是指實現預期結果的共同責任感。在優秀的團隊當中，成員們各自具備互為補充的技能和方法，協作則將這些有效結合起來;
第三，共同的目標：所有團隊成員需要他們目標有一個清晰、統一的理解，而這個目標應該盡可能清楚地用書面形式記錄下來。
之所以說項目團隊好壞由你決定，關鍵在于你的想法和行為會造成你的現狀。如果你開始的想法是我擁有的團隊已經是最好的了，你下定決心對成員們負責，傾盡全力支持他們，激發他們潛能，那么他們就會加倍努力來回報你;相反，如果你這樣暗示自己，這群人真是糟糕透了，我要是有另外一批人就好了，并且還尋找機會證明他們就是一堆廢物，那么，你就會創造一個自證預言。因此，擁有一支什么樣的團隊取決于你。
卓越項目領導者的方法
方法一：卓越項目團隊領導的四個要素
如果說擁有一支什么樣的團隊取決于你的想法，那么決定團隊成敗的正是你做出的選擇和采取的行動。這個行動里，要注重四個要素：成員個體，工作計劃，團隊整體，溝通交流。
第一，關注成員個體：對任何一支團隊的領導者而言，關注每個成員的個性、需求和能力都是首要之事。因為任何團隊都是由一個個“我”組成的，而我們每個人的個性政工師一支偉大團隊的力量之源;
第二，制定和分享一個明確的計劃：人們一旦失去方向感就會覺得不知所措，這時候你不能及時地給他們指明方向，就會喪失大家對你的信任。舉個簡單的例子：一支幾百人的小部隊在瑞士與德國之間的崇山峻嶺間迷路了。給養越來越少，抱怨越來越多，部隊隨時有內亂的風險，直到他們在一個無人居住房間發現一張發黃的手繪地圖。上面是拉丁文標注山峰名稱，只可惜隊伍里沒有誰學過拉丁文。軍官們傳看了這張地圖之后，一致認定，這就是這個地區的地形圖。所有的人都看到了希望，各種紛爭頓時平息，士氣為之一振。指揮官拿著這張地圖想帶領部隊走出死亡之谷。但讓他苦惱的是，這張地圖太過簡略，比例尺很不精確，但畢竟有勝于無。他們一邊看地形，一邊猜地圖，兩天之后，指揮官發現眼前是一大片平原，遠處隱約可見幾座村莊。后來，軍官才知道這張救命的地圖并不是本地的地圖。錯誤的地圖給了他們信心和希望，信心和希望就是方向……
所以，好的領導，必須能夠指引方向，同時還應該跟團隊一起訂出一套可行的計劃，并根據每位成員的專業領域和行事風格對其中的各個部分做出相應的調整。
第三，培養真正的團隊意識
一支卓有成效的團隊會在共同承諾的驅使下盡心盡力地為項目付出，使用各種手段來實現這個目的。這個過程中，領導要做好兩件事情。
1)創造一個你自己的對高質量團隊的定義，確定一種團隊文化。記住，一開始就形成你想要的團隊文化這個非常重要。比如本書給的范例：不在團隊之外批評項目;任務完成，早些下班沒問題;所有的想法都是有一定價值的;會議一向準時開始，你有責任按時到場;我們樂于在自己工作完成時去幫助別人……這些都有助于團隊的協作和工作。
2)建立3R環境：有三件事是大多數人在工作場合最為看重的：尊重(respect)、認可(recognition)和關系(relationship);人們需要感受到所有同事對自己的尊重，尊重意味著賦予人以責任，有助于建立高度信任;人們真正在乎的認可，報酬只是一種形式，如果領導認可成員所做的貢獻，那成員也會以這份成就為榮，這會讓成員感到自己被重視，信心得到很大提升;至于關系，其重要性不言而喻，我們很多人除了睡覺的時間，其余一班都是在工作場所度過的，和諧的關系，開朗陽光的心情和工作中的良好交流能夠增進彼此關系、了解和信任，改善工作表現。
第四，保持持續有效的溝通
卓有成效的溝通是一項艱巨的工作，可以按三個維度來劃分：我和自己交流，我與團隊交流，團隊和團隊的交流。
我與自己交流是要說服自己善于和團隊交流，你要讓你的團隊知道你要什么;
我與團隊交流關鍵要記住一條法則，真誠。真誠不是最佳原則，而是唯一原則。同時要多聽少說，你要收集并應用他人的想法，過程中不要吝嗇對這些想法的稱贊，二則你會發現它們很快就開始枯竭。團隊與團隊的交流關鍵在于創造一個信任的環境，使團隊成員們能夠彼此溝通交流。
方法二：做好項目各個階段的領導者
項目有四個階段：定義階段、計劃階段、交付階段和收尾階段。
定義階段需要給項目一個清晰的定義，項目是什么，不是什么。這個在你集結團隊的時候，最好要促使每一位成員積極地參與到這個整體當中。要充分了解團隊的動力所在，將所有成員整合成一支組織有序、專心于項目工作的隊伍。
計劃階段要回答三個問題：為什么，是什么，怎么做。讓每個項目成員了解為什么、是什么和怎么做，這很重要。這有助于你為整個團隊形成一種內在驅動力。
交付階段要將計劃付諸實踐;記住一點，如果你沒有把事情做好，項目就沒有結束。從根本上講，你移交出去是責任而不是麻煩，移交出去的是價值而不是簡單的任務交接。只有秉承這種理念，你才能堪稱做一個卓越項目的領導。
收尾要以一種有秩序的方式收尾。不要讓你的項目像滴水的水龍頭一樣繼續下去，以有序的方式結束項目，進行必要的審查、管理和慶祝。
看過“領導者的思維方式”的人還看了：
1.四種思維方式