淺談酒店業成本管理存在的誤區論文

淺談酒店業成本管理存在的誤區論文

　　很多企業在成本管理中，一味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業的戰略相結合。這樣做的后果是企業片面的追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對于企業的長期效應則是很不利的，以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：淺談酒店業成本管理存在的誤區相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談酒店業成本管理存在的誤區全文如下：

　　酒店成本管理，是指對酒店生產經營活動過程中所產生的成本、費用支出的總和進行有效的管理，以達到用最少的耗費取得最大的經營成果的目的。調查顯示，酒店業成本占據收入的絕大部分，在有些酒店，甚至80%-90%的收入都要用來支付其成本。而隨著物價的不斷上漲，人工成本、水電氣費、原材料、設備等成本也在不斷上漲，如此高比例成本下，更需要酒店經營者們運用科學的成本管理知識和理念，走出成本管理中的誤區，以實現企業健康、可持續發展。

　　一、酒店管理者們在成本管理過程中的誤區

　　1.成本管理理念有誤

　　節約成本是成本管理的重要舉措，很多酒店提倡“節約每度電、不浪費一張紙”，在成本控制中確實取得了很好的效果。于是，有些酒店管理者們便認為控制成本就是要將成本降到最低，而忽略了機會成本和潛在損失。比如：(1)過度控制費用，不進行廣告宣傳和促銷活動;(2)設施設備長期不維護、保養，導致高額的維修費和設備設施提前報損;(3)水電氣等控制使用，使得酒店環境下降，引起客人投訴;(4)低值易耗品陳舊、甚至過期的牙膏肥皂還在提供給旅客使用，旅客滿意度大打折扣等等――結果成本是降下來了，但劣質的產品和服務質量只會讓顧客怯而止步。酒店失去了信譽和市場，效益降低，便更想在成本上做文章，于是，更加壓縮開支，效益更加下降，不斷惡性循環。

　　2.成本控制體系不完善

　　酒店成本控制貫穿于物品采購、入庫、領料和使用等環節，由于管理上的不完善，這些環節或多或少都存在著漏洞 ：

　　(1)在采購上，缺乏嚴格的監督控制，沒有統一的進貨標準，采購用多少量，什么品牌，沒有貨比三家，全由采購負責人說了算。采購員與供應商串通一氣，吃回扣現象常有發生。

　　(2)收貨未按標準和程序進行，庫管員對當日物品不及時入庫，待物品堆積后，不分先后順序一次補入庫，領用時，采用先進先出法出庫沒有實際意義，有些庫存物資到變質變味還堆放在庫房，無人監督管理。

　　(3)沒有定期、嚴格的盤存制度。有些酒店盤存沒有固定期限，甚至一年都不去盤存一次，或者盤存時無人監盤，僅僅庫房管理員制一張盤點表，盤點表與實物是否相符無人追究;有的酒店，會計系統賬面金額與盤點表明顯不一致，不找原因，將錯就錯，一錯到底;有的酒店處理方式是：盤盈了就沖“管理費用”，盤虧了庫管員就補報損單，把賬面沖平――盤存流于形式。

　　(4)由于監管不力，吧臺工作人員私自帶煙、酒水在吧臺變賣獲利;客人不要求發票的情況下，收銀員私吞營業款等等。

　　3.預算體系不健全，制定成本目標比較盲目

　　成本預算指標是成本控制、評價的重要標準，很多酒店成本管理粗放，不制定成本預算指標，或者制定預算指標很籠統、不具體，比如，某酒店今年的成本目標是“將成本控制在一個合理的范圍內”或者是“成本費用支出爭取不超過上一年度”，這樣一個模糊的目標如何能成為員工奮斗的動力?還有的酒店不綜合考慮市場情況，成本預算指標直接在阿上一年成本發生額上調高一定比例，而這個比例毫無根據，全憑下意識猜測。沒有預算所提供的總的行動計劃，酒店管理者的決策制定將失去方向、缺乏標準、疏于協調。

　　4.各部門之間缺乏有效溝通，成本信息不對等

　　通常的情況是，經營部門向預算審批部門上報成本預算后，只顧本部門執行預算，將產生的費用報銷單交予財務做賬。年終成本考核時發現，財務賬面成本信息與部門實際發生完全不符。原因是，對于模棱兩可的費用名目，不經事先溝通，財務部想當然按照自己的判斷進行費用歸集，這就會與經營部門本意相偏離。比如，酒店工程部領用的工具材料，是按照“維修費”來進行預算申報的，而財務部卻按照“物料消耗”核算;綜合部做的指示牌作為“廣告費”申報的預算，財務部作為“其他費用”核算…

　　成本信息不對等，就給成本考核和下一年預算申報帶來極大困難，而酒店管理者進行決策的依據是財務報表上的會計數據，如果財務報表不能真實反映成本費用情況，那么管理者就會做出錯誤的經營戰略決策。

淺談酒店業成本管理存在的誤區論文

　　5.忽略財務人員在成本管理中的作用

　　財務人員是酒店成本管理中的關鍵人員，其對成本控制、經營決策起著不可替代的作用。而我國多數酒店往往看重的是營銷推廣、廚師水平、服務質量和市場聲譽、影響力，忽視了財務人員的重要性。財務人員不受重視，他們的工作只是核算成本費用，收入情況，給領導提供財務數據，反映一下企業經營情況。財務人員在酒店更像是后勤工作者，根本無法參與成本控制，更談不上企業的經營決策。酒店不重視財務人員的系統培訓、職業發展，而財務人員也因為身處窘境，工作積極性大受影響，久而久之，財務人員由決策的制定者淪為被動的接受者，許多高素質的財務人員自身價值得不到體現，有的改行、有的跳槽，有的干脆睜一只眼閉一只眼得過且過。酒店成本沒有專業的隊伍監督、控制，管理上漏洞百出。

　　6.部門各算各的帳，不能從整體利益出發

　　許多酒店沒有從企業整體發展戰略角度出發，只將企業成本控制的范圍局限于本部門，各部門相互封閉，都只從自己的部門算小賬，只關心本部門成本核算和獎懲情況，部門之間相互爭資源，甩任務，為了達到績效考核目標，甚至不惜犧牲其他部門的利益。表面上，本部門的成本是節省和控制了，事實上，企業內部的相關性，使得此消彼長，反而造成更大的浪費。鷸蚌相爭，最終損害的是集體的利益――這是財務成本管理的大忌。

　　二、完善內部控制體系，加強酒店成本管理

　　1. 建立健全財務管理制度

　　完善的財務管理制度是成本管理的基礎。制定《酒店管理規范化手冊》，對酒店各部門各環節流程、制度嚴格規范，如采購制度、費用報銷單據的審核、存貨出入庫管理、建立獎懲機制等。工作人員違規行為受到約束，而獎勵機制又提高了其工作的積極性。

　　2.完善成本管理機構設置

　　按照酒水、小商品、低值易耗品等不同類別單獨設庫，并配備相應的庫管員，財務部門直接管理餐飲核算及庫房，嚴格實施存貨月末盤點，這樣就強化了物品在入庫、領用、損耗過程中的監督和管控。酒店應設財務總監一職，直接分管財務部，同時作為酒店領導人參與酒店的日常經營管理和決策，當市場行情發生改變時，可以參與到財務管理中，并協調好各部門之間的關系，及時調整經營策略，從而節約酒店的人力、物力、財力，降低酒店的經營成本。

　　2.加強預算管理力度

　　首先，結合酒店的業務類型、組織結構、經營特點和策略，采用合理的預算編制方法，再根據經營水平、季節變化、行業發展趨勢，確定科學、合理的成本預算目標;預算審批部門逐層審查預算指標是否真實、可行，最終予以批復。成本預算指標下達之后，無特殊事項，不許更改，各預算執行部門應當嚴格執行，將實際成本控制在預算指標之下。此外，預算執行部門應該與財務部及時溝通交流，已確保成本費用的歸集口徑一致。最后，比較實際成本與預算目標的差異，差異是否在標準允許的范圍內?分析差異的原因，是工作質量問題，就要進一步加強培訓、監督，提高工作質量;如果由于預算指標不準確，則需要修正目標和標準，總之就是要使成本控制在合情合理的范圍內。

　　4.運用現代化的酒店信息系統

　　信息化的年代，計算機系統對于酒店行業已經并不陌生，從客房預訂、客戶管理、庫房管理、前臺結賬、到數據查詢等，綜合數據處理和信息歸集的功能已經取代了傳統的手工記錄，大大節約了人力、物力成本，提高了酒店管理效率。成本管理中，也可以根據酒店的需求，在信息系統中嵌入標準成本信息、各部門實際耗用成本信息，信息系統就可以進行成本差異計算和分析，進而提出合理的獎懲建議。

　　酒店業作為勢不可擋的第三產業，其發展很大程度上受成本的制約，有效的成本管理必須依賴于完善的管理制度、監督管控機制以及全體員工的共同努力，才能使企業在競爭中立于不敗之地。