價值鏈管理論文

價值鏈管理論文

　　每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。下面是由學習啦小編整理的價值鏈管理論文，謝謝你的閱讀。

　　價值鏈管理論文篇一

　　從價值鏈管理到知識價值鏈管理

　　摘要：基于波特價值鏈設計出由知識管理主要活動(包括知識審計、知識獲取、知識創造、知識吸收、知識保護與知識應用)與輔助活動(包括知識領導、知識協調、知識控制、知識組織、知識測評)組成的知識價值鏈，并對知識價值鏈管理與價值鏈管理從價值活動劃分標準、價值活動種類與范圍、競爭優勢來源、核心管理方法、信息技術與知識的利用程度、價值活動的協調機制、價值鏈擴展性等方面進行了比較，建議企業采取諸如執行系統化知識審計、建立戰略聯盟、開展知識協調、采用先進信息技術、加強組織學習、建立知識型組織等策略來實施知識價值鏈管理。

　　關鍵詞：價值鏈;知識價值鏈;知識管理;競爭優勢

　　中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1001-598l(2011)05-0076-06

　　自邁克爾・波特提出價值鏈以后，價值鏈便成為分析企業競爭優勢的重要工具。邁克爾・波特指出：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。”這些活動主要包括內部物流、生產作業、外部物流、市場和銷售、服務、采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。進入21世紀后，知識價值鏈引起了國內外許多學者的關注。霍爾斯阿普爾和辛格(Holsapple and Singh)、阿拉德和霍爾斯阿普爾(Allard and Holsapple)。提出的知識價值鏈模型包括5種主要活動(知識獲取、選擇、生產、內部化、外部化)與4種輔助活動(領導、協調、控制和測評)。后來，霍爾斯阿普爾、瓊斯和辛格把這種知識鏈的主要活動修正為知識獲取、知識選擇、知識吸收、知識傳播、知識生產。類似地，吳金希構建的企業知識鏈模型由知識管理過程的4類主要活動(知識獲取、知識共享、知識創新、知識應用)和知識管理的5種輔助活動(測量和評價、知識組織、知識控制、技術、知識領導)組成。他認為這種企業知識鏈模型可用來分析與判斷企業知識管理戰略和競爭優勢。而李清棋和楊杰(Lee and Yah8)提出的知識價值鏈由知識管理基礎設施、知識管理流程和知識績效三部分組成。其中知識管理流程包括知識獲取、知識創新、知識保護、知識集成和知識分發等步驟。雖然國內外對價值鏈與知識價值鏈做了許多研究，但是如何實現從價值鏈到知識價值鏈的轉變，目前還缺少相關研究。因此。面對日趨激烈的競爭環境，企業應該從價值鏈管理走向知識價值鏈管理，以獲得持續的競爭優勢。

　　一、價值鏈與知識價值鏈

　　(一)價值鏈的內涵

　　價值鏈是指企業通過價值活動創造利潤的動態過程。這里，價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。按照邁克爾・波特的價值鏈模型，它可分為兩大類：主要活動(又名基本活動)和輔助活動。主要活動是指產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，主要包括：(1)內部物流，是指與接收、存儲和分配相關的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度以及向供應商退貨;(2)生產作業，是指將投人轉化為最終產品形式的有關活動，如機械加工、包裝、設備維護、檢測、印刷和各種設施管理;(3)外部物流，是指與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、運貨車輛調度、訂單處理和生產進度安排;(4)市場和銷售，是指與提供一種買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，如廣告、促銷、銷售人員、報價、渠道選擇、定價和公共關系等;(5)服務，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調整等。

　　輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的相互支持的活動。主要包括：(1)采購，是指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，而不是外購活動本身，外購投入包括機器、實驗設備、辦公設備、建筑物、原材料、儲備物資和其他易耗品;(2)技術開發，是指那些改善產品和工藝的各種活動，如基礎研究、產品設計、工藝設計、媒介研究等;(3)人力資源管理，是指與各類型人員招聘、雇用、培訓、開發和報酬等有關的各種活動;(4)企業基礎設施，是指包括一般管理、計劃、財務、法律、政府事務和質量管理等在內的各種活動。

　　(二)知識價值鏈的內涵

　　筆者認為，知識價值鏈是指企業通過知識管理的主要活動和輔助活動來創造利潤和獲取競爭優勢(或核心競爭力)的動態過程，其中主要活動是指與企業知識運營緊密相關的一些主要業務。包括知識審計、知識獲取、知識創造、知識吸收、知識保護與知識應用，這類活動直接關系到企業知識管理的成敗;輔助活動是指不直接參與從知識審計到知識保護等主要過程，但是對知識管理的主要活動起到支撐、指導和規范作用的活動，包括知識領導、知識協調、知識控制、知識組織、知識測評;技術和學習是支持企業知識管理的兩個前提條件。整個知識價值鏈模型如圖1所示。

　　在圖1中，知識審計是對公司隱性與顯性知識進行系統地、科學地考察與評估，調查與分析當今企業知識環境與狀況，提出反映公司現有“知識財富”的診斷性與預測性的審計報告。知識審計的目的是：提高企業對知識管理的關注程度;深入洞察企業知識的范圍、特征與結構，為知識管理戰略計劃和控制知識管理活動提供有用的數據;識別相關的企業知識庫，科學評估特定知識庫知識的質量與數量特征;分析知識管理的環境、障礙和促進因素;揭示知識管理的優勢與劣勢;設計未來知識管理方法路線圖。知識審計可以對企業知識能力、現有知識資產和資源與企業知識管理活動提供全面詳細的檢查、評論與評價，為企業知識價值鏈管理提供支持。一般的知識審計往往包括如下活動：利用問卷調查、訪談與焦點組識別知識需求;以可利用知識類型為中心建立知識目錄;確定知識存在的地方;確定知識是如何保存的、用于什么目的以及它們是如何關聯的;根據人員、流程和系統分析知識流;創建知識地圖;提供最終知識審計報告。

　　知識獲取是指從企業外部環境獲得知識并使之能夠為企業今后使用的過程。它包含直接獲取與間接獲取兩類形式，直接獲取包含一種主動參與獲取企業外部知識的意識或行動，包括8種主要活動：(1)獲取數據集;(2)獲取許可的專利與流程;(3)利用競爭情報尋找機會之窗和獲取貿易秘密;(4)從外部來源索取知識;(5)檢查專業文獻;(6)監控技術進展;(7)接受外部培訓;(8)參與合作獲取。間接獲取是通過其他間接行動來獲取知識。例如，在雇用員工時，公司的主要目的是提高其知識加工技能或聲望，但是它也可以獲取新進員工的知識。

　　知識創造是在企業現有知識資源基礎上開發、導出、產生新知識的過程。企業知識創造活動基本上分為知識發現、知識推導與知識轉化三大類。知識發現活動是用較少地結構化方式通過創造力、想象力和綜合等技能生產知識，如數據挖掘、發表創造性意見、發現某種方式和形成創造性見解

　　等;知識推導活動包括利用具有分析、邏輯與建設性特征的知識管理技能，經過流程知識(如流程、規則)與描述性知識(如數據、信息)來產生新的流程、規則和/或描述性知識。如利用經驗改進使用中的流程、提出某種預見、構建某種軟件程序等;知識轉化是指隱性知識與顯性知識在個人、團隊與組織層次之間的相互轉化，包括知識的社會化、外部化、組合化與內部化。

　　知識吸收是指通過內部分配和存儲那些獲取的、選擇的或生產的知識來改變組織知識資源狀態的那類活動。知識吸收的子活動包括評估(如甄別、過濾)將被吸收的知識、確定那些將受知識吸收影響的知識資源、對將要傳遞的知識進行適合于目標資源的表示、把知識表示傳遞給目標知識資源。企業不可能生產自己所需要的一切知識，必須強調吸收所獲取和生產的外部與內部知識，使這些知識在企業內得到合理組織、充分共享與利用，從而促進企業知識創新和提高企業核心競爭力。

　　知識保護是指維持企業知識的新穎與建設性狀態，并利用安全與法律措施阻止企業知識非授權地轉移到其他組織的過程。現在越來越多的人認為公司價值主要在于公司的無形資產，即知識、技能、數據庫、企業聲譽、商標意識/忠誠度。依據萊曼的研究，21世紀美國的經濟增長和競爭力很大程度上依賴于美國在多大程度上能夠創造、擁有、維持和保護它的知識產權，聯邦政府在多大程度上可以通過創造私人部門進行研究與開發投資所需的激勵，加強海外對知識產權的保護、削減貿易壁壘和在全世界為美國企業的利益服務來促進經濟增長。因此，企業不僅要利用法律法規(如知識產權法)來保護其獨特的知識，而且要利用現代信息技術(如防火墻與密碼技術)、建立有效的知識管理體系、建立激勵與監督機制、建立知識聯盟或戰略聯盟來保護知識資產。

　　知識應用是將知識作用于企業生產實踐，為企業創造價值的過程。知識應用是企業知識管理水平的綜合體現，很多企業擁有許多知識，并且知識創新效率也非常高，但不一定會有效地利用知識、最大限度地開發企業知識資源的價值。從企業內部來看，知識應用能將知識轉化為提高內部效率的行動。包括問題解決、戰略規劃、決策制定;從企業外部來看，知識應用是將企業知識轉化成客戶需要的產品和服務的市場化過程。

　　知識測評是企業對知識資源價值及其知識管理活動所進行的測量和評價。它既是知識價值鏈中各項主要活動得以進行的必要條件。也是知識價值鏈的其他輔助活動的基礎。企業對內部知識資源以及知識管理活動的客觀準確評價是企業進行知識控制、知識組織、知識協調與知識領導的前提。從戰略管理的角度來看，知識測評是企業戰略分析的一項基礎性工作，它使企業能夠正確認識自己在知識管理方面的長處和短處，從而根據實際情況做出正確的知識管理戰略決策;從策略管理的角度來看，知識測評可用來識別和認可增值加工程序與資源、評估與比較知識管理活動的執行情況以及評價企業知識管理行為對底線績效的影響。

　　知識組織是指企業為適應知識管理需求和促進知識管理的實施所進行的組織結構設計與調整以及與之相適應的各種制度安排。今天的企業組織結構正在經歷從部門型組織到矩陣型，然后到網絡型組織的轉變，企業組織結構出現了扁平化、網絡化、虛擬化特征，跨層次和跨功能的學習型組織與知識型企業成為主流的新型組織形式。企業組織結構的演進表面上反映的是企業體制與制度的更新與發展，實質上反映的是，企業在日益加劇的市場競爭中，為了謀求生存空間和獲取競爭優勢或核心競爭力。對企業結構資本的再造與創新。

　　知識控制是確保企業知識資源(包括知識管理程序)得到高效與安全利用所采取的措施與行動。廣義的知識控制既涉及企業知識的質量保證活動，又涉及企業知識保護。企業知識的質量保證就是要使企業知識的質和量始終處于高標準的可獲得狀態。知識的高質量可為企業知識創新與知識應用等主要活動降低成本和節省時間，從而提高企業生產與管理效率和效益。

　　知識協調是指企業通過對各種知識管理活動的相關性管理來確保在合適的時間產生適當的過程與資源。它涉及知識資源之間、知識處理活動之間和知識資源與其他資源(如財政、人力、實物)之間、以及知識資源與知識管理活動之間相關性的管理。企業知識協調活動可分為結構化知識協調與保證性知識協調。結構化知識協調涉及4個方面：(1)建立交流方式，旨在開發組織內個人與其他人交流的通用方式，如確定合適的知識交流渠道;(2)構建基礎設施，如提供知識再利用和創新的平臺;(3)結構化知識工作，如確認知識管理事件及其知識活動、提供團隊與合作途徑、提供對企業知識庫的訪問;(4)分配知識工作者，如專門安排一些員工參與知識價值鏈管理活動。保證性知識協調涉及確保管理與員工能夠得到有效激勵，它包括向員工解釋知識價值鏈管理、建立激勵機制與激勵員工、獲取高層管理者的贊助與支持。

　　知識領導是指建立能夠促進有效知識管理行為的條件。它通過鼓舞、指導、舉例、促進信任與尊重、營造一致的創造性文化、建立愿景、傾聽、學習、教導、知識共享等多種特性起到催化劑作用。知識領導是知識管理與組織效能之間的關鍵變量。知識領導對企業競爭優勢(或核心競爭力)的作用很大程度上體現為企業高層領導者對領導能力與組織效能的貢獻。

　　技術是企業向客戶提供現在和將來計劃提供的產品與服務所需的技能知識或能力。技術首先是以知識形態存在于企業之中，它通過各種載體進行存儲和傳遞，在一些情況下，甚至通過物化的形式表現出來，并通過企業長期的生產經營活動得以積累。自主、專有的企業技術是企業競爭優勢的重要保證，也是核心競爭力的重要組成部分。核心競爭力在某種程度上就是各種技術或技能的組合。企業可以利用技術建立知識流動與存取的渠道，支持與增加跨階層或部門團體之間的正式與非正式交流，支持知識獲取、知識轉化與知識應用過程。

　　學習既是一種行動的結果，也是一種知識狀態的改變。企業層次的學習實際上就是組織學習。組織學習是組織不斷努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的環境的過程。是組織的創新過程。它包含知識獲取、傳播、提煉、創造與實現。知識管理就是通過組織學習螺旋獲取公司知識，并利用這些知識促進創新的過程。因此，組織學習與知識價值鏈緊密交織在一起，企業可以把知識管理過程與組織學習在個人、團體和企業三個層次上整合起來，構成一個無縫連接起來的知識循環學習。

　　二、知識價值鏈管理與價值鏈管理的比較

　　基于上述知識價值鏈模型與價值鏈模型，知識價值鏈管理與傳統價值鏈管理有如下明顯差異。

　　1.價值活動劃分的標準不同。傳統價值鏈管理依據企業所從事的物質與技術活動來區分價值活動，這些活動往往是實體的或直接的;而知識價值鏈管理是依據企業所要開展的知識工作來區分價值活動，這些活動由員工(或客戶/供應商/經銷商)的知識行為組成，它常常是無形的或間接的。

　　2.價值活動種類與范圍不同。如前所述，傳統價值鏈與 知識價值鏈有不同類型的價值活動，其中價值鏈活動幾乎涉及企業所有的生產與經營活動，而知識價值鏈活動是與企業知識運營有關的核心環節。并不涉及企業的物流管理、外購投入、一般管理、計劃、財務等，但它又與價值鏈中的某些活動，如生產作業、市場和銷售、服務、技術開發、人力資源管理，具有相似的目標，可以簡單地認為，知識價值鏈活動是價值鏈活動的“戰略環節”。

　　3.價值產生的原理與競爭優勢來源不同。傳統價值鏈管理依據的是“投人轉化為產出”，強調采用“低成本”或“差異化”戰略來比競爭對手更廉價或更出色地開展價值活動以贏得競爭優勢;知識價值鏈管理依據的是“知識創造價值”，更多地注重利用本公司擁有的、競爭對手無法復制的知識或技能(也就是核心競爭力)來獲取競爭優勢。

　　4.核心管理方法不同。波特價值鏈理論包含多種管理方法，如一般管理、成本管理、差異化管理、人力資源管理、業務流程管理、關聯管理等，其中一般管理、成本管理與差異化管理是其主要方法，貫穿于價值鏈管理的整個過程;知識價值鏈管理在利用成本管理、人力資源管理、業務流程管理的同時，更注重知識管理方法的運用，這包括可用來促進知識創新、知識共享、知識協調、知識應用和組織學習的多種方法或途徑。

　　5.信息技術利用程度不同。傳統價值鏈沒有把信息技術作為支撐價值活動的一個重要因素，而知識價值鏈管理把技術作為支持知識價值鏈正常運行的一個必備條件。事實上，如今企業信息技術已經滲透到企業生產與管理的每一個環節，企業需要先進的信息技術與完善的信息系統，用來突破地域、人員和信息的限制，分析各個價值環節之間的關聯程度，獲得企業的上、下游與經銷企業及外部競爭對手的成本和其他信息，為正確決策提供依據。

　　6.知識的利用程度不同。傳統價值鏈管理把外部物流和內部物流作為其兩種主要活動，然而卻忽視了信息流、資金流，更沒有意識到知識對于價值活動的特殊貢獻。知識價值鏈以知識作為切入點，通過對企業知識的運營與管理來達到獲取競爭優勢的目的。

　　7.價值鏈擴展性不同。盡管波特指出，價值鏈并非只局限于一個企業內部，而是包括價值生產活動的整個過程，企業僅是價值生產的一個環節，但是，傳統價值鏈管理往往始于材料采購，終于產品銷售，最多覆蓋到與企業有直接關系的供應商和客戶，而不包括與企業相關的其他外部組織和聯結邊界。更沒有涉及產業價值鏈和社會價值鏈的范疇。知識價值鏈管理通過知識獲取、知識創造、知識協調與知識應用，實現知識在企業內外的交流、共享、協調與轉化，使企業知識管理過程嵌入社會網絡之中。

　　8.價值活動的協調機制不同。波特認為，價值活動是由價值鏈的內部聯系與縱向聯系聯結起來的。這些聯系是某一價值活動進行的方式與成本或與另一活動之間的關系。盡管價值鏈內部聯系與縱向聯系對競爭優勢十分關鍵，但它們常常難以捉摸，無法被認識，經常被忽視。然而，知識價值鏈管理十分重視知識協調在價值活動中的獨特作用。依據知識基礎論觀點。企業是作為整合知識的機構而存在的，它所扮演的主要角色是將存在于許多個人中的專業知識進行整合，然后將整合的知識轉化成商品和勞務。知識價值鏈的內部聯系使各種知識管理活動組成一個系統，能夠促進知識在企業內的流動與轉化，保證了企業知識創新和知識應用的速度與質量。知識價值鏈的縱向聯系把企業與供應商、經銷商和顧客緊密聯系起來，例如。通過與供應商在知識獲取、知識創造、知識吸收、知識應用、知識協調等方面的合作，企業可以就供應商的產品設計、服務、質量保證程序、包裝交貨程序和定單處理等方面達成廣泛共識。知識價值鏈的橫向聯系把企業與競爭對手和外部環境聯系起來，企業一方面通過控制知識流程、知識存量與知識結構來維持企業知識的競爭優勢，另一方面可以聯合外部資源(如專家、合作伙伴、政府部門)組建一個或數個知識網絡，并使企業成為知識網絡的核心節點，為企業知識價值鏈的運營創造良好的外部環境。

　　三、知識價值鏈管理的實施策略

　　知識價值鏈管理將知識管理與企業業務流程相結合，保障了企業在增強知識創新能力的同時，實現企業價值增值的目標。它集成了價值鏈管理和知識管理的優點，克服了兩者各自的缺點，有利于企業建立核心競爭力和獲取競爭優勢。正因為知識價值鏈管理比價值鏈管理更充分地迎合了知識管理需求，能夠讓企業更有效地利用知識來獲取競爭優勢，所以，企業應該實施知識價值鏈管理。基于本文的知識價值鏈模型，這里提出如下實施策略。

　　1.執行系統化知識審計，識別企業核心知識與流程

　　系統化知識審計能給企業帶來如下利益：識別核心知識資產與流程;識別支持企業目標和個人與團隊活動所需的知識及知識差距;識別需要改善的信息政策與產權領域;識別減少信息處理成本的機會;識別那些有意或無意成為知識增值阻礙的人員;了解知識對企業績效的貢獻，揭示目前沒有得到充分利用的并具有使用潛能的各種知識;提供知識資產清單、知識地圖、意見交流流程與網絡;提出對現有流程的改進，指明企業用哪種方式可以改善企業知識的管理;評估知識使用與交流的現有水平;揭示成功的企業知識管理基準、實踐范例與實施障礙;識別企業強勢、弱勢、機會與威脅。企業可通過如下8個階段來執行系統化知識審計：(1)導向與背景研究，旨在全面了解將要審計的某個企業，并確定該企業的知識價值鏈活動與目標以便制訂知識審計程序;(2)啟動評估，旨在為知識價值鏈管理實施測評企業的準備情況，研究企業文化對知識共享、管理激勵、交流選擇、組織學習能力和相關組織障礙等問題的理解;(3)進行調查與訪談，以收集沒有包含在調查問題中的更詳細和定性的信息;(4)建立知識清單，旨在快速反應企業知識資產和資源，并通過與初期知識需求的比較來發現知識差距;(5)進行知識轉化和建立知識地圖，以便實現知識創新;(6)知識審計結果分析，通過知識流分析來了解知識是如何在企業內轉移的，進一步識別企業知識差距和改進領域;(7)形成知識審計報告，提出有利于知識價值鏈管理的創新性建議;(8)持續知識再審計，通過周期性知識審計來進一步完善知識價值鏈管理。

　　2.建立戰略聯盟來增強企業知識獲取能力

　　面對世界范圍的激烈競爭，僅僅依靠自身實力會使企業顯得勢單力薄，為此企業可以基于合作競爭和互補性資源利用的戰略聯盟來增強知識獲取能力。戰略聯盟把擁有不同技能與知識基礎的公司集合起來，為伙伴公司創造了獨特的學習機會。戰略聯盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識，而這種訪問是新知識的最主要來源。在大多數情況下，若沒有戰略聯盟的正式結構，這些新知識是不可能得到的。那些把這種訪問當作學習基礎的伙伴公司就有機會獲取可用來改進公司戰略和運行的知識。國內許多企業通過與國內外其他企業建立戰略聯盟，從而使本企業獲取了競爭優勢，例如，小天鵝集團與摩托羅拉聯合開發 電腦芯片;春蘭集團與三菱共同開發空調器控制軟件;康佳集團與朗訊公司的技術聯盟;聯想與IBM在個人電腦方面的戰略聯盟;榮事達與海信的聯盟;上海大眾汽車有限公司與德國大眾汽車公司的聯盟;一汽集團與鞍山鋼鐵集團的聯盟;中國藍星(集團)總公司與韓國SKC株式會社的聯盟，等等。

　　3.通過知識協調來增強知識價值鏈的協同效應

　　公司需要在其邊界內外開發有效的協調以便使競爭優勢轉化為收益的潛力最大化。企業采取知識協調可以在組織內控制知識的分發與傳播，為執行各種價值活動匯集足夠的技能，克服隱性知識與顯性知識相互轉化的障礙，把知識價值鏈的主動活動與輔助活動、知識管理工作與其他業務連接與耦合起來，使知識價值鏈整體性功能大于各子項活動功能之和。實現知識價值鏈活動的協同效應，從而保障企業獲取競爭優勢。例如，施樂公司十分重視知識協調在知識管理工作的地位與作用，不僅建立了企業內部知識庫和名為“知識地平線”的內部網絡以供員工查找知識、進行知識交流與共享，而且建立了客戶關系管理系統來協調銷售部門的知識管理，通過尤里卡(Eureka)系統協調維修部門的知識管理。

　　4.采用先進信息技術來實施知識價值鏈管理

　　信息技術已經滲透到企業價值活動的方方面面。例如，商業智能技術(如數據挖掘、數據倉庫)有助于公司生產與更廣的經濟環境以及競爭有關的知識;協作技術(如廣域網、局域網、企業門戶、網站、數據存取)與分布式學習技術(如電子郵件、企業內部網、視頻會議、論壇、群件)允許企業員工協同工作，消除一些阻止交互合作的結構性阻礙;知識發現技術(如數據倉庫、知識倉庫)允許公司找到那些屬于公司內部或外部的新知識;知識制圖技術(如專業技能數據庫、系統內容數據庫)允許公司有效跟蹤知識來源，建立企業內部知識目錄;知識應用技術(如專家系統、知識網絡、基于規則的推理)促進公司有效利用其現有知識;機會產生技術(如企業關系管理軟件)允許公司跟蹤有關客戶、合作伙伴、員工或供應商的知識;安全技術(如防火墻、密碼、網絡安全技術)能夠確保企業知識不被別人竊取或不適當使用。因此，企業應該采取先進信息技術來實施知識價值鏈管理。

　　5.加強組織學習來提高知識價值鏈管理效率

　　科加和贊德認為，企業是代表協調和學習社會知識的組織。企業知識吸收的常用辦法是組織學習。組織學習目的之一是建立一種可以從企業內部和外部的經驗中進行學習的機制，并能生產、儲存和搜索知識，最終將知識有效轉化為生產力，提高企業競爭優勢。在知識價值鏈管理中，組織學習可以從縱向方面整合部門層次的工作常規和訣竅，使之轉化為員工的基本能力，并經進一步的提升，使之轉化為戰略業務單位層次的關鍵能力和形成企業層次的核心競爭力，最后為客戶生產(或提供)具競爭優勢的產品與服務;從橫向方面整合企業內部學習與外部學習、單循環學習與雙循環學習、開發型學習與利用型學習，以及將企業的產品能力、市場能力、基礎結構能力、技術能力(包括應用科學能力、研發能力、制造能力)、員工能力等有機地整合起來。因此，企業需要加強組織學習，建立組織學習機制來提高知識價值鏈管理效率。

　　6.建立知識型組織來為知識價值鏈管理提供組織保障

　　知識價值鏈管理需要得到組織結構的支撐與保障。然而，傳統的官僚等級制結構已經成為企業知識價值鏈管理和獲得競爭優勢的桎梏。戴維斯和包特肯在1994年指出，下一個經濟增長浪潮將來自于知識型企業。知識型組織是后工業社會企業組織結構的主要類型，它們因主要依賴于企業員工的無形知識資產而非半熟練工作者與工業時代組織有明顯差異。如今大多數公司已經意識到，在激烈的競爭環境中，企業為了生存與發展。必須成為知識型組織。要成為知識型組織，企業不僅需要根據知識定義企業使命與且的，還要根據知識定義企業在產業中的位勢、制訂知識戰略計劃、把公司改造成學習型組織、反思經營模式、加強人力資源管理，等等。

點擊下頁還有更多>>>價值鏈管理論文