績效管理論文發表范文(2)
績效管理論文發表范文
績效管理論文發表范文篇二
淺談職工績效管理
摘要:有效的績效管理是提高企業職工素質最為關鍵的一環。本文通過對績效管理中存在問題的分析，提出一些改善績效管理的建議。
關鍵字：職工 績效管理 績效考核 指標
從系統的角度，績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和職工層面的績效管理。雖然企業有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。
一、績效考核與績效管理的區別
績效考核又稱為績效考評,是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現,通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。
二、績效管理的作用
傳統考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變。考核目標設定脫離實際，各級目標免不了在執行中多次修正，變化多于計劃。
考核制度混亂。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發愁無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，強調客觀理由，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核成本急劇增大。
平衡考核結果。在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業中。
績效管理的作用
1.績效管理是企業戰略落地的載體，企業的戰略目標必須通過分解傳遞下去，有效的績效目標對企業的戰略實施起著十分重要的作用。
2.績效管理是構建和強化企業文化的工具，企業文化和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業的核心競爭力有著不可替代的作用。
3.績效管理是企業價值分配的基礎，績效貫穿于價值創造、價值評價、價值分配的全過程。
4.績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(1)提高謀劃管理有效性，對于度劃管理比較差的企業，績效可以起到彌補和促進的作用。
(2)提高各級管理者的管理水平。
(3)暴露企業管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業有針對性地去解決問題。
如何實施績效管理
一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環，即PDCA循環。
(一)績效計劃(目標)管理
1.首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環節;二是要讓職工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規范的個人績效承諾;三是績效計劃是管理者和職工之間的事情，不只是人力資源部的事情，所以，績效管理是部門管理者必須關注的事情。
2.績效管理應該是基于企業戰略的，所以成功的績效管理一定要與企業戰略有關的，但在如何與企業戰略相關方面，則是我們要關注的，并且一定要注意不能走入誤區。
3.崗位業務重點的確定要考慮部門的業務重點與KPI，以及崗位特點和流程的需要外，還要考慮企業文化和價值觀。
4.考核的目標要考慮很多方面的內容，就筆者感覺而言，涉及到企業的基礎管理體系的方面，一是業務/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。
5.基于這種思路，關于崗位業務重點與PI設計指標時，必須從加強管理基礎著手，即規范業務、管理流程，健全崗位職責體系;當然也要結合部門工作重點和目標，并充分結合企業文化與價值觀。
6.績效目標的衡量標準：確定績效目標可以用SMART、5W2H原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區分基本標準和卓越標準這要結合崗位任職資格體系來確定。
7.要提醒一點的是，在設計績效考核指標時，要避免陷入“量化”的誤區。對于企業而言，“成本――效益”是設計績效考核體系時要考慮的重要因素。
(二)績效輔導：做好績效目標，意味著績效管理成功了一半，接下來就是績效輔導階段。績效輔導是整個績效管理過程中耗時最長、同時也是現實績效過程中最容易忽視的階段。
做好績效輔導最重要的是持續不斷的績效溝通。正式的溝通方式有定期的書面報告、一對一正式會談、定期的會議溝通等;非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會議等。
績效輔導階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數據的。績效有關的數據和記錄應包括：確定績效好壞的事實依據，績效問題的原因，績效突出背后的原因等。績效信息除了從與職工溝通中獲得外，還可以根據需要從內外部客戶、同級職工、更高一級的管理者等處獲得。
(三)績效評價與反饋：績效評價與反饋可以說是我們現實績效考核中做得多的，但往往感覺效果不是太好，主要的問題有：工作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應，評價居中趨勢，評價標準掌握偏緊或偏松傾向等。
解決評價中的問題，首要的是要解決工作績效評價標準不明確的問題。現實中經常可以看到部門管理者在職工間“搞平衡”，這是在掩蓋評價標準不明確以致整個績效管理過程混亂的做法。職工績效的管理和評價的責任人是部門管理者，如果一個部門管理者連職工的績效評價都做不了的話，無疑這是一個不稱職的部門領導。其實，如果績效管理的前兩個階段做的好的話，績效評價只是水到渠成的事了。
如果要使績效考核真正起到改進和增值作用就必須關注績效反饋。績效反饋有三個目的：了解主管對自己工作績效的看法;共同分析原因，找出雙方有待改進的方面;共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。
如何才能最好地進行績效反饋?首先要事先準備，選擇合適的時間、合適的場所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則(比如建立依賴、鼓勵下屬說話、聚集未來等);其次是擬訂面談程序，設計好如何開始，面談事項的資序等;第三是要駕馭好交流過程，要注意營造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據面談進程及時調整反饋方式。
(四)績效結果應用：績效結果應用一般可以歸納為薪酬支持和職工發展改進計劃兩個方面：
1.績效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，但能否發揮到很好的作用，與績效指標設計管理和薪酬制度設計方面聯系密切。這是需要專業部門認真研究的。
2.將職工績效與個人職業生涯發展結合起來，一方面強化了職工對公司價值取向的認同，使個人職業生涯有序發展;另一方面，通過價值分配激勵功能的實現，使職工個人的職業生涯得以更快的發展，個人職業生涯的發展反過來促進了組織的發展。
管理是實踐的科學，績效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務實的態度做好績效管理，提高企業競爭力。
參考文獻：
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