關于銷售管理論文兩篇(2)
關于銷售管理論文兩篇
關于銷售管理論文篇二
淺析農藥銷售渠道管理
[摘 要]我國農藥企業規模小，數量多，而有規模有良好品牌的大企業少;產品同質化嚴重，新型農藥創制時間長，成本大;所以農藥企業之間的競爭很大程度上是營銷的競爭，但營銷競爭的核心就是渠道的競爭。怎樣建立一個有效的銷售渠道，以提高市場份額?本文提出建立一個關鍵經銷商、關鍵零售商、關鍵農戶農藥營銷網絡，通過這個營銷網絡把大部分戰略產品直接交給地市、縣級經銷商經銷，再分鋪到關鍵零售商，最后送達終端消費者農戶的手中。企業通過對關鍵經銷商、關鍵零售商、關鍵農戶給予培養、管理、支持和合作，追求雙贏，以達到企業擴大市場份額，實現其利益最大化。
[關鍵詞]關鍵經銷商;關鍵零售商;關鍵農戶農藥銷售渠道;管理營銷網絡
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.01.041
1 前 言
我國農藥企業目前的現狀是規模小，數量多，有規模有良好品牌的大企業少，產品同質化嚴重，新型農藥研制時間長、成本大，農藥企業之間的競爭很大程度上是營銷的競爭。
渠道競爭是營銷競爭的核心，企業如果沒有暢通的渠道，就無法把產品順利地送達終端消費者手中。由于農藥面對的終端消費者是廣大的農村農民，而中國農村農民多是分散居住，因此有一個暢通高效的銷售渠道是成功營銷的關鍵，是企業生存和實現銷售增長的前提和保障。[1]
傳統農藥銷售渠道曾因強大的分銷和輻射功能，曾為廠家產品占領市場發揮出巨大的作用，但是，到了供嚴重過于求、競爭愈演愈烈的市場環境下，其已顯現其不能克服的缺陷。隨著傳統銷售渠道的有效性越來越差，農藥市場中一些跨國企業開始調整渠道，改依托傳統的農藥銷售渠道為逐級抓重點客戶資源，建立和完善一個高效率的通暢的銷售渠道，順暢高效地將產品送到最終消費者手中，實現擴大市場份額的目標。
傳統的農藥銷售渠道呈金字塔式的體制，企業通過總代理(總經銷商)→二級經銷商→三級經銷商→零售商→消費者，這樣的層級結構，將產品最終送到目標顧客手里。而目前我國農藥商品銷售渠道基本模式是：制造商→批發商→零售商→消費者。很明顯，傳統渠道比后者更為冗長，在激烈的市場競爭中，效率低下，且產品流通成本高，后者更為精干、短快，且產品流通成本低。[2]
對大型農藥企業來說，當巨大的科研、生產、加工能力形成的同時，如果沒有形成與之相匹配的營銷能力，必然造成生產能力的巨大浪費，其結果就是生產效率低下，或產品大量積壓。只有在產出和產能平衡、產能與營銷能力平衡或營銷能力大于生產能力，企業才能順利實現產品到商品的轉換，極大地實現市場占有率和市場份額增長，形成良性循環，才會有足夠的財力投入再生產和新產品研發。
中小型農藥生產企業和加工企業自身不具備科研開發，技術支持和推廣能力，產品主要是復配、仿制、甚至抄襲或尋找代料加工，只能靠低成本、低利潤運營，此種情況更需要依賴渠道的力量來獲得生存，實現利益最大化。
優秀的企業通常把自身的銷售職能、渠道建設與固定資產投入等同起來，并且努力爭取有效地覆蓋和控制整個目標市場的銷售渠道，不斷完善、維護、管理這個銷售渠道的有效運轉，成為企業重要的資本之一。[3]
2 渠道最優化和高效率化，以提高企業銷售能力的方法
縱觀當前農藥企業的渠道建設現狀，筆者以為要在競爭越來越白熱化的市場環境下脫穎而出，企業需要建立一個良性的高效的渠道網絡，這個渠道網絡里包括了關鍵經銷商、關鍵零售商、關鍵農戶，即在關鍵銷售區域挑選理念、企圖心、銷售網絡等更符合企業要求的經銷商和零售商，設定為關鍵經銷商和關鍵零售商，在關鍵的作物區域選擇有影響力、有代表性、更貼近企業理念的農戶作為關鍵服務對象。
將企業有限的資源投放到這個渠道中，與該渠道中成員充分分享銷售技能、技術技能、市場經營技能、團隊管理技能，以及渠道管理技能(見下圖)，從而把渠道成員扶持培養壯大，使得企業通過關鍵經銷商和關鍵零售商這個渠道網絡能銷售更多的產品。企業也可以通過渠道的末端即關鍵農戶在當地開展有影響的正面的示范試驗活動，形成良好的口碑和品牌效應，以擴大終端用戶的需求，從而產生由下自上的需求拉動作用，使企業產品在渠道中的分銷更為暢通、更為高效。從而使企業擁有更多的市場份額，擴大自身的品牌效應，獲得更廣泛的名譽，形成一個良性的循環，以實現一個長期的可持續的發展。
銷售渠道網絡
企業的這條渠道網絡的目的在于與聯盟關鍵經銷商和關鍵零售商建立緊密的伙伴關系，幫助他們發掘市場潛在機會，與他們共同策劃、把握潛在機會，以此提高其競爭實力，共同建立一個有組織、扁平化、有忠誠度、可持續發展的銷售渠道，在共同成長的過程中不斷增進彼此的信任，實現共贏，發展良好和長期的合作關系。
這條渠道網絡的任務在于利用規律的、高頻的客戶回訪，與關鍵經銷商、關鍵零售商進行深入接觸和交流，了解他們的需求，在此基礎上協同開展多種形式的推廣活動以及培訓，協助他們提高技術服務能力和聲譽，促進其業務發展壯大，實現企業產品的市場擴展和銷售增長，最終實現共同成長的雙贏局面。
除了關鍵經銷商、關鍵零售商、關鍵農戶這條主要渠道，企業還需建立另一條輔助渠道作為補充和完善。這條渠道中補充了其他經銷商、零售商和農戶，它獨立于主渠道，又依附于主渠道。這些經銷商、零售商由于沒有處在關鍵區域，雖然可以直接從企業拿到被允許的進購的產品，但是企業所提供的資源和支持低于提供給關鍵經銷商的。這個渠道的好處在于兩點：一是它不分散企業的主要精力和資源，二是在非重要區域它保持了企業產品銷售的自然增長。
企業的這兩條主、輔渠道形成了企業的銷售渠道網絡，這個網絡的建立更有助于企業規范管理銷售渠道、穩定市場價格。
跟傳統銷售渠道相比，企業建立這個渠道網絡的意義是重大的，作用是明顯的。
(1)減少了渠道中的流通環節，加大了渠道中其他成員的利益，增加了他們銷售和消費的積極性。
(2)建立了一個區域性更明確的銷售網絡，大大減少了竄貨的可能性，有效地控制了產品價格，固定了經銷商、零售商的利益。
(3)給關鍵經銷商和關鍵零售提供專業的集中的支持，幫助其提高了市場份額，提升了名譽等，使其獲得了極大的滿意，對企業產品更加忠誠。給種植大戶提供免費的專業指導，提高其產量，使其獲得的利益最大化，也同樣使其對企業產品更加忠誠，甚至免費成為企業產品的形象代言人，這比企業公司自己宣傳自己還更有說服力。
(4)這種銷售渠道較于傳統銷售渠道的單項式、多層次結構由于信息不能準確及時反饋，使得錯失市場機會而言，能更快速地得到市場反饋的信息，更能抓住市場機會，從而做出迅速反應。
(5)企業的銷售人員更貼近經銷商、直接面對零售商和廣大農戶，使得企業公司的理念、政策執行更有力、更有效，資源的使用更有效率，從而大大提高了整個渠道的效率。
參考文獻：
[1]王尤景.暢通農藥銷售渠道打造企業核心競爭力[J].農藥市場信息，2007(9).
[2]傳統農藥銷售渠道及其存在的問題[J].農化新世紀，2007(9)：49.
[3]宗恒道.農藥市場及馳名農藥企業營銷謀略[J].農化新世紀，2005(4)：38-39.
[4]閆祥嶺.“問題蔬菜”如何流入廣西市場[J].中國市場，2013(45).
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