關于績效管理論文(2)
關于績效管理論文
關于績效管理論文篇二
關于企業績效管理的研究
摘要：績效管理目前已逐漸成為當今企業最為關注的話題之一，因此值得我們去深入推廣研究。文章首先對績效管理和績效管理的作用進行了分析，并在此基礎上就我國企業績效管理的現狀提出了改進方案，以供同行參考。
關鍵詞：企業;管理;研究
一、績效管理內涵
企業對績效管理的重視由來已久，績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評估。但是隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到傳統的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大。由于評估的主觀性，評估沒有得到很好地執行;許多管理者對員工的評估表面上和私下里是不一致的;注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大。傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。
績效管理包括目標設置階段、績效管理目標的反饋階段、實施考核階段和績效結果運用階段。
1.目標設置階段。績效管理在目標設置階段重視員工的參與性和目標的可接受性。因為員工自己參與了目標的制定，所以會形成對目標的認同，對目標實施會形成心理上的承諾。
2.績效管理目標的反饋階段。首先是要進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋的渠道自然地進行：其次要向下級通報進度，使員工互相協調;再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。
3.實施考核階段。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價，同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議。
4.績效結果運用階段。評估結果運用包括進行人事決策和培訓發展。組織根據績效評估的結果做出相應的人事決定。如根據績效評估結果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等。績效評估另一重要用途是確定發展計劃。這一用途日益被組織所重視。績效評估結果為員工的發展培訓提供依據，如哪些員工需要培訓，需要何種培訓，有多少員工需要這種培訓等等。
二、績效管理的特點
績效管理是一種在充分肯定員工對企業價值的基礎上，創造一種環境讓職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去，最終提高企業創新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐。
績效管理能在組織內部為組織成員創造更多地展現自己的機會和發展自己的條件, 從而最大限度地調動組織成員的積極性。“工作”、“職責”等概念本身都發生了根本轉變。經理的職責從監管變成了領導和指導,大量組織成員在增加了責任的同時，工作的主動性也得到了增強。
首先，績效管理把強調的重點轉移從評價到了分析。這使下級不再被上級檢查，以便確定他的短處，而是他在檢查他自己，為的是不僅要確定他的短處，還要明確他的長處和潛力。下級變成了一位積極的代理人，而不再是一個被動的“對象”。組織不再威壓成員接受組織的目標，員工擔當起開發他自己的潛在能力的責任，員工規劃自己并且學習如何把自己的計劃付諸行動。員工通過運用自己的能力，同時達到了自己和組織的目的，所以會得到一種真正的滿足感。
其次，在績效管理系統中，上級的角色變成了一個傾聽者，他使用關于組織的知識作為勸告、指導，鼓勵他的下級發展他們自己的潛在能力。
另外，績效管理重點強調的是未來，而不是過去。即使是那些遭遇失敗的下級，也能夠得到幫助，考慮對于他們自己什么樣的行動是最合適的。績效管理的目的是建立符合實際的靶的，并且尋求達到靶的的最有效的方法。
三、我國企業績效管理現狀
由于受傳統觀念的影響，我國企業績效管理在具體操作方法上始終難以超越過去，目前許多企業對員工的績效管理遠遠滯后于時代的要求，離理想的狀況有著相當大的差距。主要存在以下幾方面的問題：
1.員工參與制訂績效管理計劃的程度不高。
首先是大部分員工認為個人沒有參與績效管理的權力，其次是企業忽視員工個人的目標，員工完全是考核指標的被動接受者，而長期用命令的態度下達指標，會使他們產生逆反心理，消極地完成上司要求的工作，失去創造熱情。另外，有的管理者采取壟斷信息的方法以維護自己的地位和權威，所以在指標的下達過程中上下級之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分，在此情況下，員工很難了解任務的全貌以及企業的總體目標，企業無法讓員工融入，形成凝聚力，員工也缺少歸屬感和忠誠度，不愿為企業貢獻自己的全力。
2.績效考核與其它工作環節銜接不好。
我國的大多數企業還是將績效考核孤立地看待，不重視考核前期與后期的相關工作。不重視在績效考核前績效目標的訂立和績效標準的制定，考核標準很模糊;在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通以及對員工的輔導，管理者或領導者很少從員工的角度去分析問題，而是把自己的意志強加給員工;績效評價的過程常常因評價者的主觀臆斷而失去公平，個人只是評價結果的承受者，還有的員工自己不知道考核結果，只能從當月工資數額中推測績效考核成績，既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績效考核成績，不知道自己工作中存在的問題，也不知道需要講行何種改進。在很多企業中，員工會認為公司的績效考評是某種暗箱操作的東西，并對公司的績效考核結果產生置疑，甚至引發了對上級的不信任。
3.大多數時候公司僅僅是在進行績效考核，而不是立足于績效管理。
人力資源部門在開展績效管理時對參與績效管理的核心人員―――各級管理人員的培訓不夠，導致此項工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時，大多數管理者對績效管理是一個動態的過程的理解不夠，認為只是考核完了，得出一個分數就行了，考核的結果僅用來計發工資或獎金,管理者未能在績效考核完成之后，與員工共同制訂員工的職業生涯規劃和人力資源開發計劃，忽視了績效管理在員工工作業績提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經理人把績效管理視為麻煩事，不愿意在人員管理上投入過多的精力。
四、績效管理的改進建議
1.提高員工參與制訂績效管理計劃程度。
績效管理有效的執行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，而這一切都是以全體員工的參與為基礎的，所以，要讓員工與主管共同設定目標、制定工作的計劃和衡量標準,提升員工對工作的認同感和責任感。
2.重視與員工進行溝通。
企業只有通過與員工的有效溝通才能保障企業的績效管理制度符合各個部門以及員工的實際情況，才能保障績效管理的執行力度和深度，所以，應該重視在績效管理過程與員工的溝通。在考核之前，主管人員要與員工共同確認工作的目標和應達成的績效標準;在績效管理實施過程中，主管進行階段性的檢查時應及時向員工反饋前階段存在的問題，指導員工在下一階段中進行改進，而且要聽取員工的意見，必要時對工作目標進行修訂;在評估結果環節，與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進的地方;在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。
3.建立靈活、富有彈性的激勵機制, 進行有效的績效改進。
激勵的目的不在于獎懲而在于績效改進, 激勵是績效改進的手段之一。要達到績效管理的最終目標��提高績效, 重要的是為員工提供指導、支持和培訓。
4. 建立績效管理信息系統。
績效管理信息系統可以為績效管理提供必要的員工績效原始信息, 從而提高績效管理效率。績效管理是一個動態的過程, 在這一過程中組織必須與員工進行雙向信息溝通。組織要保障服務對象的知情權, 向員工提供充分的信息, 同時要保障員工的參與權, 為員工參與提供有效的制度化途徑。因此必須構建有效的組織績效管理活動狀況的信息反饋渠道和方式, 保障信息能在不同層面和不同系統之間順暢的流動和獲取。
五、結語
總之，在制訂績效管理計劃程度以及績效管理的過程中，要與員工有效的溝通，這樣才能加深員工對績效管理的認識，從而使得績效管理的動力更加強勁，傳導更加暢通，在提高員工能力的同時達到企業的發展要求。
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