對標管理論文

對標管理論文

　　對標管理作為一種先進的管理實踐活動，近年來越來越受到企業界的重視，下面是學習啦小編整理的對標管理論文，希望你能從中得到感悟!

　　對標管理論文篇一

　　讓對標管理落地

　　【摘 要】對標管理作為一種先進的管理實踐活動，近年來越來越受到企業界的重視，但其在實踐中的效果并不理想，本文結合對標管理實踐活動中存在的問題，提出相應解決方案，希望為以后對標管理活動提供參考。

　　【關鍵詞】對標管理;標桿;流程改進

　　對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。根據《全球對標網絡》(Global Benchmarking Network)的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。其實對標在我國的歷史上由來已久，從唐太宗的“以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡，可以明得失”到近代的“向雷鋒同志學習”口號的提出，無一不蘊含著對標管理的精神。我國對標管理實踐活動始于20世紀90年代初，在引入初期，對標管理并沒有在企業界引起足夠的重視，但隨著中國企業管理水平的提升，外資企業越來越多地進入中國市場，市場競爭愈發激烈，中國企業界逐漸開始被動地關注起國外先進的管理實踐，對標管理也逐漸進入了中國企業的視野。

　　經過二十多年的應用和發展，雖然對標管理實踐在中國不乏成功的案例，但總體來看中國企業相對于國外大公司，在對標管理實踐方面的失敗率仍然較高。一方面，這是受我國客觀環境影響的結果，而另一方面，我國企業在對標管理實踐活動中，也的確存在一些問題和誤區，主要表現為以下幾個方面：

　　一、企業對標管理存在的問題

　　(一)對標桿企業缺乏系統的研究

　　對標管理需要對標桿企業有較為深刻且系統的研究，以了解標桿企業取得良好業績的各方面原因以及支撐著寫良好業界的具體作業流程。但是，我國的很多企業在實際對標管理過程中，卻將精力更多的放在單純比較的層面上，并沒有深入的研究標桿企業到底采取了什么樣的操作流程來實現這些指標，這樣的流程對企業發展的一處是什么，可能會對企業帶來的影響如何?其結果則是導致對標工作更多地考慮理論層面的結論，而沒有將對標比較用于實際的工作當中去，也沒有站在員工實際工作的角度去考慮問題。這類問題的存在，同負責標桿管理的相關部門也存在著一定的關系，負責這項工作的一邊是企業的高層管理部門，其主要職責是管理，屁股決定腦袋，導致其更多的想法和思路是如何通過對標管理工作建立更為合理的考核體系，進而驅動生產業務部門完成上級下達的任務目標;但殊不知，過程決定結果，這種只盯結果而忽略過程的改善的行為只會導致本末倒置。

　　(二)全員參與性不強

　　對標工作的指標主要表現在績效、成本控制等方面，其背后所體現的是企業的整體水平，反映了企業全體員工的工作水平和工作能力。但在實際對標工作中，很多企業在確定對標對象和對標指標時，只是由企業中高層管理人員決定，缺乏基層一線操作人員的參與。但由于中高層管理人員，特別是高層管理者，基本上長期脫離生產一線，對一線操作中遇到的實際困難認識不足，導致最終的對標指標脫離實際，在實現的過程中會產生許多困難，甚至會導致對標任務沒有完成，影響整個對標工作的進度。

　　(三)部分指標可比性較差

　　目前很多企業在實行對標管理過程中，一味的將對標對象瞄準國際或者國內一流企業，而不考慮自身的實際情況，這種迫切渴望進步的想法是好的，但是拔苗助長的行為卻極易導致整個對標工作的受挫。例如，一家經濟欠發達地區的銷售企業在實行對標管理的過程中，將東部沿海地區的同類型銷售企業作為對標對象，其結果是，雖然一線員工努力追趕對標對象的各項指標，但一個考核階段后，在人均銷售額等方面同標桿企業之間仍然存在著較大的差距，極大地影響了對標管理工作參與人員的積極性。

　　二、對開展對標管理的建議

　　(一)建設一個科學的業績度量標準體系

　　對標管理有效的前提是企業所關注的指標能夠科學有效地度量企業的經營情況。傳統上，企業僅僅需要“追求數字指標”，比如財務指標就可以了，而相對而言組織如何達到那些財務目標并不重要。而如今，企業必須考慮產生這些成果的運作系統的整體水平。也就是說，必須將數字指標與其背后的管理活動統一起來。因此，當前企業面臨的是如何對跨部門或者跨職能的系統和工作流程進行度量和管理，即：建設一個科學的業績度量標準體系。科學有效的度量標準必須能夠準確的描述那些對企業運營至關重要的因素，包含能夠反映一家企業的流程、系統或功能等最重要的運營維度。

　　(二)建設一個規范的對標管理流程

　　對標管理作為企業改善績效的一種變革，除了有一個比較科學的指標體系，還需要有一套比較合理的管理系統指導、規范對標管理活動的進行。具體來說，企業必須根據自身組織文化和業務管理特點量身定制一套對標管理流程。一般來講，規范的對標管理流程主要包括以下幾個環節：發起階段、組織階段、考察階段、消化階段以及實施階段。

　　(三)高層管理者的支持至關重要

　　高層管理者的支持成為進行主要變革的對標管理的首要條件。高層管理者的角色不僅僅是一個啦啦隊隊長。通常情況下需要以實際行動向整個組織表明對標管理的重要性。毫無疑問，通過領導者的行動來進行的溝通是最有效的支持手段。

　　(四)利用現代信息技術系統

　　有效的信息技術系統對成功進行對標管理來講也是非常關鍵的因素。如今的信息技術系統使得團隊能夠快速而且低成本的獲取大量信息，并進行傳播、分析及儲存。這些都幫助企業提供了很多成本相對較低的機會進行對標管理。

　　對標管理強調的是一個持續性的不斷改進的過程，這就要求整個企業上下全力以赴，投身于對標管理實踐當中，不斷在實踐中發現問題，通過向優秀標桿企業學習，不斷完善優化管理流程，盡量消除非增值流程，從而為實現對表目標奠定良好的基礎。

　　參考文獻：

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　　[5]王鵬.談對標管理在地市級煙草商業企業的應用[J].財經界(學術版)，2012，12：112-113.

　　基金項目：中國煙草總公司山東省公司科技計劃項目。

　　作者簡介：

　　王春暉(1989—)，男，山東濰坊人，山東大學管理學院2012級研究生。

　　韓旭(1989—)，女，山東濟南人，山東大學管理學院2012級研究生。

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