百世物流企業管理論文(2)
百世物流企業管理論文篇二
百世物流周韶寧:車與網的編織者
他沒有一輛車、一個倉庫，卻建立起了一張遍及全國的信息化物流網絡;他所做的每一個環節都是供應鏈上最普通不過的環節，然而卻借著商業模式的威力，改變著整個中國物流產業的格局。
在百世物流科技有限公司總裁周韶寧簡單卻絕不單薄的履歷上，百世是最不起眼的名字。然而，正是這個潛伏了四年的企業，包容著他最遠大的商業理想。在多元化的社會價值觀沖擊下，做物流遠比做IT更有難度。然而當商業邏輯與社會評判相錯位，也許只有真正放下一切關于面子與虛榮的糾結，才能真正看清并把握這個產業。
然而，周韶寧卻坦白說他真的愛面子。他說他從來不愿接受采訪，只因為覺得采訪總不能說自己不好，而如果做的沒有說的好，確實“挺難為情的”。
矛盾嗎?當然不。
商業之路的新方向
幾輛大卡車堆著嚴重超載的貨物，堵在上海到杭州的高速公路上，足足半個小時沒挪動半分。當時還是UT斯達康中國區總裁的周韶寧回憶起2005年初的此次經歷，終于相信，正是當年的那場塞車，改變了他之后所有的軌跡。
那天，出差回杭州的周韶寧被這幾輛卡車堵了近一個小時。中國的物流行業為什么這么亂?之后的日子里，純粹出于好奇，他開始對物流行業進行調查。
在國民經濟中占18%的份額，企業小、散、亂、多的市場現狀，人才、資金的極度缺乏，當這些物流行業的現狀通過調查被反饋在面前時，他敏銳地捕捉到，物流行業所缺少的，是用更好的手段或商業模式來對市場資源進行整合，使整個行業做得更高效。
在那個中國IT行業的黃金年代里，資本爭先恐后地涌入互聯網、電子、信息等熱門產業，傳統物流行業卻鮮有人關注，但市場需求卻實實在在地存在。于是，整合物流產業的想法就寫入了周韶寧的商業規劃。
百世物流運營副總裁張芒粒(當時UT斯達康的運營副總裁)，至今仍忘不了共事了9年的周韶寧當時帶給她的震驚：“有一天，他突然跟我說他想去做物流，當時我差點暈倒。”彼時人們對物流的了解，大多還停留在超載的卡車、魚龍混雜的快遞和塵埃滿地的倉庫上。這和UT斯達康的中國執行總裁，無論怎么看，都無法聯系在一起。
然而她卻沒有去勸周韶寧，因為她知道，他認準的事情最終總是要去做的。
暫時攔下周韶寧進軍物流步伐的，是谷歌。
2005年中，已經從UT斯達康離職的周韶寧接到了獵頭公司的電話，谷歌向他伸出了橄欖枝。當時，李開復已經成為谷歌中國的聯合總裁，而谷歌一向堅持的聯合總裁策略，使他們還需要另一名負責運營、管理和銷售的管理者。在貝爾實驗室工作了11年，在UT斯達康工作過9年，一手書寫了中國市場上小靈通神話的周韶寧，無疑是最合適的人選。
盡管一心開拓物流產業的周韶寧當時只說了三個字“沒興趣”，然而在與谷歌總部進行了多達23次的溝通之后，他卻最終成為了谷歌大中華區的另一名聯合總裁。一方面，谷歌始終是一個偉大的令人敬仰的公司，另一方面，他發現自己還需要更多的時間去了解物流行業，設計自己的商業模式。
在谷歌，周韶寧不再有產品研發的壓力，而是潛心于市場開拓以及提供更好的服務支持。一年后，他逐漸想清楚了自己想要做的物流商業模式，于是，斷然選擇離開。
2007年以后，周韶寧的商業之路步入了一個全新的領域。
運用外部的力量
2007年5月，依然在UT斯達康任運營副總裁的張芒粒接到了周韶寧打來的電話：“再不出來做物流就來不及了，我非得開始做了。”
無論是在UT斯達康還是在百世物流，“來不及了”四個字成為周韶寧留給同事們印象最深的語言。對于他，創業好像就是一種使命，想到了，就一定要馬上、立即動手去做。
2007年9月18日，百世物流的歷史終于掀開。
最初的投資完全來自周韶寧個人。1000萬元人民幣，對于一個物流行業來說，完全稱得上微薄。沒有客戶，沒有網絡，沒有團隊，有的只是周韶寧個人的人脈、資源和影響力。
“物流行業蛋糕巨大，一年幾萬億元的產值。而中國的物流又太落后，信息技術運用非常差，都是低端競爭，無序地打價格戰等，浪費驚人，效率低下。一定需要有人出來改變這一切，進行資源整合。”
從2007年五六月間開始，周韶寧之前的同事和朋友們中很多人聽到了他這番分析。周的目的很簡單——讓他們加入百世。周韶寧向他們介紹自己設想中的商業模式：研發百世物流自有的軟件系統，以IT技術整合物流產業的各種資源，為客戶提供整體化的門到門的一站式物流服務。
如果仔細解讀，可以看出這一模式中隱約閃爍著谷歌的影子。
在谷歌期間，周韶寧做的一項重要工作即是實現谷歌后臺對信息和資源的整合。用戶使用時只需在搜索條內敲入關鍵字，網絡背后，谷歌中國的運營團隊會去尋找好的內容源，與其加強合作。比如他會向合作伙伴提供相關的技術和產品，以換取對方網頁上的廣告位。
拋開面對媒體的生疏之外，周韶寧其實是非常擅于與人打交道的。早在UT斯達康時，公司6位副總，其中4位就是他憑借個人魅力從摩托羅拉、阿爾卡特等公司挖過來的。
“我一直堅持認為，一個行業的改變一定來自外界的力量。”他說。
重點與難點
做物流，重點在于做網絡，而難點也同樣是做網絡，尤其是對于周韶寧要做的大物流。人們在網上購物，既要能快速送達，又要能送到從城市到鄉村的任何一個角落;店鋪以前開在一線二線城市，現在開在三線、四線、五線，直到村鎮。隨之對物流網絡產生的要求是：需要網點夠廣，能夠遍布全國各省市;要網絡夠深，能夠深入到四五級市場。這樣的網絡，不僅投入巨大，而且要求信息化、自動化程度高——物流企業的利潤來自于效率，僅靠人工是難以實現這種高效的。
更大的難點還在于，網絡的構建與業務的開拓，在物流行業是一對與生俱來的矛盾。沒有網絡，業務做不了;如果沒有業務，網絡閑置會帶來巨大的虧損。一切優越的商業模式，真正到了執行階段，終要落腳于具體的業務。 那時候，周韶寧經常背一個大包四處找客戶，有時候一天可以跟五個客戶，從早到晚，每次花兩個半小時，把這些同樣的東西講上五遍。
剛剛創業的心態就是，每見個客戶都特別興奮。“你現在再讓我一天講五遍，我可能真有點講不下去了。”他坦白地笑了。
傳統的物流行業，在運輸上就是簡單地買輛車，把貨運到目的地，這是標準化的物流服務。然而作為第三方物流，有一萬個客戶，就有一萬種物流要求，比如送到門店，送到大賣場，送到經銷商，對物流服務的要求都不一樣，還有的需要驗貨、清點及其他一些特殊服務。盡管快遞行業早已成一片紅海，但這種標準之外個性化的物流服務卻依然鮮有。原因就是標準化的網絡需要靠很大的業務量來維持經營，把過多的時間花在一個客戶身上是得不償失的。
這種非標準化的物流服務，正是周韶寧所全力打造的。
2007年10月26日，百世物流終于迎來了第一個客戶，LG要將一車貨從杭州的工廠運到吳江。盡管這第一單金額只有1200元，卻是百世商業模式的第一次成功實驗。尋找適合的運力資源，委托其進行運送，百世擁有了自己的第一條線路。
出于對百世一站式門到門物流模式的好奇，開始有客戶把少量的線路拿給百世來嘗試一下。而真正體現百世商業模式的物流網絡，也正是在這一過程中開始建立：北京有客戶需要把貨運到在武漢、成都的各大賣場，百世就馬上在武漢、成都招人，建設組織，并與當地配送機構建立合作，同時尋找和確定從北京到武漢、成都的承運商，發展成自己的戰略合作伙伴。
根據業務的發展，尋找各種物流資源，并把它們匹配起來，成立的第一年，百世物流擁有了幾十家客戶，把自己的網絡擴展到全國十幾個城市，并建立起與之配套的管理制度。而百世自主研發的綜合運營平臺GeniMax系統的適時推出，更是使得網絡內信息流通的速度大幅提升。2009年底，百世的客戶增加到上百家，網絡隨之拓展到全國30個省市;2010年擁有了200余家穩定的大客戶，網絡延伸到全國50多個省市，并實現了向二、三級城市的網絡延伸。
大客戶時代
離開谷歌后，周韶寧的名字再一次在媒體上出現時，是和郭臺銘、馬云這樣的重量級人物聯系在一起。盡管堅持著自己的低調作風，然而媒體卻曝出阿里巴巴和富士康1500萬美元投資百世物流的消息，一直潛伏在物流行業的周韶寧再次被拖出水面。
周韶寧回憶，這次投資，只是源自一次與郭臺銘一起吃飯時，談到自己要去做物流，做一個中國的UPS。郭臺銘馬上表態說：“這個好，我要支持你。”恰好馬云那天也在，淘寶網本身對物流行業便有大量的需求，便促成了這次合作。
富士康與淘寶，一個做生產制造，一個做電子商務，恰好代表了當前中國物流行業的兩類不同的大客戶。然而這樣的合作，卻遠非周韶寧設想中的百世物流典型的大客戶養成模式。
真正實現了他客戶發展戰略的，是“李寧”這一品牌。
2008年3月，百世物流開始給李寧做運輸。做了一個月后，承運商突然提出不想做了，原因之一是經常會少貨，賠付量高，另外終端本來要開箱點貨，有些客戶卻不配合。
發現問題后，百世馬上與承運商約定，公司在李寧倉庫點貨裝箱后，貼上密封膠帶，如果送到客戶那里少了貨，膠帶又沒有損壞，便由百世來賠付。解決了承運商問題后，公司又派員工到當時問題比較多的蘇北地區，親自拜訪收貨的經營商，討論問題解決方案。之前，從來沒有一個承運商到末端去拜訪收貨人，這給百世創造了良好的口碑。那年7月，合作僅3個月，李寧便將廣州等地的業務也交給了百世，隨著區域的增加，業務量越來越多。
2008年，百世物流開啟了自己的大客戶時代，然而飛速發展的機遇中，卻暗含重重風險，波詭云譎。
2008年9月，金融風暴席卷全球。周韶寧竟然感受到了許久未曾有過的緊張。連夜開會，他最終做出的決定是，減慢發展速度，對整個網絡做一些收縮，主動淘汰一些質量不好的客戶，保證資金回收和項目安全。
如果說在UT斯達康時，冒著政策風險做小靈通是一種尖銳的魄力，那么這次的收縮，則是圓潤的智慧，收放間的微妙平衡，對他也許更重要。
接下來，百世在2008年年底嘗試杭州同城快遞業務，但當網絡規模不足業績并不如人意時，他立即叫停，“今天做沒做好，不一定證明就不能做，也許只是時間還沒到。”
贏了DHL
2009年7月，美國第二大的食品谷物餅干制造商家樂氏在中國進行物流倉儲招商，吸引了八家國內知名的物流企業競標。最后剩下的，是百世物流和它的競爭對手——全球快遞、物流行業的領導者DHL。
盡管從2008年下半年起，百世物流就在給家樂氏做運輸，但每個月也僅有2萬元業務，并且當時百世沒有做過大型的食品倉，也沒有食品倉庫，而DHL給卡夫等企業做食品倉庫，其在北京的食品倉庫堪稱是業內標桿。
這明顯是場實力懸殊的競爭，甚至連百世自己的員工都沒有信心。
只有周韶寧始終相信，決定物流質量的，是服務，而非硬件。而優質的服務，就在于能否做好每一件瑣碎的小事。
當時，競標的地點在山東臨沂，兩家在當地都沒有倉庫，各找了一個倉庫合作伙伴，以備家樂氏考查。除了流程、文件、監控、進出門的安保措施等一系列軟件準備之外，倉庫打掃得一塵不染，玻璃窗擦得锃亮，燈具全部重新換過，甚至倉庫門口的窨井蓋破了也要馬上換掉……百世的準備工作，細到連草坪上的一株雜草都不放過。
正是這些看起來沒有技術含量的小事，讓家樂氏最終選擇了百世，并一次簽了3年服務協議，每月業務金額達300萬元。
盡管以網絡和IT技術作為整合資源的手段，盡管百世一直在努力提高信息化、自動化的水平，然而物流從本質上來講畢竟是一個服務行業，越是了解得深入，周韶寧越是會深刻領悟到其中的種種瑣碎。
以前，他談的是技術、芯片、基站、數據服務，現在他談的是貨車、快遞、倉庫;以前他管理的是出自世界名校的高級工程師;現在，他面對的是最低層的庫管、司機、操作工。 然而，總有些什么是不變的。比如，拋開了一切身份，那個叫周韶寧的工作狂。
創辦百世物流以來，周韶寧每天在辦公室待到半夜三更，并像以前在UT斯達康時一樣，經常開會開到凌晨一兩點。于是，公司便有了著名的“百世夜總會”——夜里總開會。
贏了DHL，還有什么對手不能戰勝?DHL之戰的勝利不但讓公司士氣大振，也讓周韶寧徹底放開了手腳。2009年6月，百世物流開始建立倉庫，推出倉儲服務，打造覆蓋全國的實體運營網絡。兩年的時間里，公司在全國30多個城市建立起倉庫，真正實現了倉儲、運輸、配送的一站式服務。客戶只需要提供運送的時間、地點、數量、方式、收貨對象類別等信息，其他一切，從方案的制訂，到物流的實現，都由百世來完成。
與時間的合同
在最初讓周韶寧決定投身物流行業的眾多原因中，電子商務的發展是一項重要的因素。然而在現實中，百世卻把電子商務物流放到了網絡布局的最后一步。
“線上的電子商務和線下對物流的要求很不一樣。線上交易中，貨物的去向是不固定的，是零散的，因此需要一個很大的網絡才可以完成。”周韶寧坦言，百世在2008年進行的那次同城速遞的嘗試，最終使他意識到這一點。
2010年4月，借助與淘寶物流寶的合作，百世物流終于開始進入電商物流，隨后在上海建立起電子商務倉。他看中的，是電子商務驚人的市場增長速度，而底氣自然來自于網絡與信息系統的日益完善。
2011年夏天，當百世物流走到了第四個年頭，大客戶名錄上已經排滿了家樂氏、李寧、LG、阿迪達斯、馬克華菲、達芙妮、美的、雅芳等知名企業與品牌。2010年，百世銷售額超過3億元，2011年這一數字很可能是10億元以上。
周韶寧終于不用再每天背著大包，去向客戶一遍遍重復百世的商業模式與理念。騰出手來，他開始仔細梳理這個龐大而精密的網絡。
對于第三方物流運營商，由于網絡的構建是依靠整合各方物流資源完成，因此對于網絡的掌控和管理無疑猶為重要。周韶寧給百世物流設定的模式是：將網絡分為自營、加盟、戰略合作伙伴三部分。全國56個城市，大的中轉中心和干線班車由公司自營，末端的收件、配送則由加盟商完成，運輸、倉庫由全國各地的合作伙伴來完成。
到2011年8月，百世物流的自營體系已經深入全國范圍內的二級城市，加上加盟商和合作伙伴，幾乎已經覆蓋了全國四、五級城市即縣級市場，能夠為客戶提供供應鏈設計與優化、電子物流與網絡化倉儲管理、干線運輸、區域和同城配送等一站式物流管理外包服務。而周韶寧為百世所設計的那套物流信息系統，不但早已經實現了與各種客戶端口和供應鏈系統的無縫對接，更可以通過“云計算”，為客戶提供不需要任何軟硬件系統的供應鏈信息服務。在業內，這當然是獨一無二的。
就在記者與周韶寧對話的前幾天，他剛接到李開復打來的電話，說準備寫一本前谷歌人員的創業故事，請他一定抽空“配合”。
他們向著不同方向走上創業的道路，對比總是難以避免。只是，誰從來都不是誰的影子，當互聯網信息化技術嫁接于傳統的物流行業，也許有一天，谷歌的兩位前總裁終會殊途同歸。
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1.企業物流管理論文