標桿房地產公司管理

　　房地產企業應用標桿設計管理方法過程可以大致分為四個階段，即規劃階段、數據收集及分析階段、實踐階段、提升階段。學習啦小編整理了標桿房地產公司管理，有興趣的親可以來閱讀一下!

 

 

　　房地產標桿設計管理

 

　　摘要：設計對于房地產這樣的規劃性項目，是房地產開發前期的一項重要內容。房地產發展在他的每一個階段的重點都有所不同，本文首先介紹了房地產標桿設計管理的內容及應用，然后重點探討了房地產標桿設計管理的流程，希望能為今后房地產標桿設計方面的管理工作發展提供一些幫助。

 

　　關鍵詞：房地產;標桿管理;設計;發展戰略

 

　　中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：

 

　　標桿設計管理內容與應用

 

　　1.房地產標桿設計管理的內容

 

　　房地產企業應用標桿設計管理方法過程可以大致分為四個階段，即規劃階段、數據收集及分析階段、實踐階段、提升階段。目前，在房地產市場項目中被廣泛地使用。我們這里說的房地產設計，是一種房地產開發者與房地產設計者的思想交流的結晶，是具有極高準確度與精確度的。

 

　　目前，我國的房地產企業為適應世界潮流，真正的將自己融入到全球經濟一體化的大潮中去，已經有相當多的企業運用了標桿管理，經濟效益的提高也是非常顯著的。以我國為例，根據已經公布的資料顯示，我國的“十大標桿房企”在2013年上半年的銷售將近四千億，業績普遍增長了三成。如果下半年樓市繼續維持上半年情形，2013年全年，千億房企將再次擴容。依據，這樣的一個大的背景下，我們可以清晰的看到標桿設計管理在房地產企業中的實踐，明確的了解，這樣的管理模式是健康的、有意義的。

 

　　2.房地產標桿設計管理的實際應用

 

　　房地產標桿設計管理是一種新型的管理模式，房地產企業能夠在方案設計過程中及時、科學地決策，保證設計進程的順利推進。根據房企中的實際情況，在實際的操作中，房地產項目的標桿設計主要包括成立房地產標桿管理小組和確定標桿管理內容，選擇房地產標桿管理的“基準企業”，并收集與其有關的材料內容，之后再建立房地產企業競爭力評價指標體系，標桿管理的前提是了解企業本身狀況。總的來講，必須選擇對利益影響重大的部分進行標桿管理，在房地產企業中，房屋整體的質量是影響企業品質與企業形象的關鍵環節。因此，在房地產企業中必須要根據企業的實際情況選擇標桿管理的內容，這就涉及到選擇一個房地產企業標桿管理的“基準”目標。對于選擇房地產企業標桿管理的“基準”目標，在完善確立指標體系內容的時候，應該突出房地產企業服務的重中之重，盡量精辟，使工作量盡量減少。另外，標桿的意義不僅僅在于一個城市中人民的居住水平，也體現著一個城市的經濟發展水平。

 

　　二、房地產標桿設計管理的流程

 

　　1.怎樣選取房地產標桿

 

　　對于房地產這一特殊項目來說，選取標桿并不是根據其自身的價值鏈的所有為標桿進行設計學習，而是要結合自身的發展。房地產企業在某一個競爭優勢上，通過自身的資源實施標桿管理，達到最后理想的效果。

 

　　房地產選取好標桿后，還需要進行相關的設計。設計的好與壞，不僅僅影響著消費者對其的購買力，還代表著房地產企業整體的品質優劣，因此，制定良好的房地產標桿設計管理是非常重要的。房地產標桿設計管理的目的是為了在滿足消費者需求的基礎上，設計出來符合房地產企業自身發展的項目，能夠在眾多的房地產企業中通過設計標桿管理，達到一種“鶴立雞群”的效果。

 

　　2.房地產標桿設計管理組織的建立

 

　　建立房地產標桿設計管理，第一是管理架構的建立。我們從以下架構組織圖分析不同的架構設置的利弊，以求能得到合適的架構制度建設。

 

　　房地產項目公司設計管理部門架構一

 

　　房地產項目公司設計管理部門架構二

 

　　作為一般中小型房地產項目公司而言，同一時間管理的項目數量不多，“架構一”是常用而直觀的設計管理部門設計，有利于專業對口管理，弊端是設計管理部門的人員容易進行只管設計出圖即可的思路，如果選擇“方案一”作為設計管理部門的架構組織設計，則需要管理者在工作制度制定方面有加強與其它部門的溝通和聯系的流程設計，并作為日常管理工作的必要環節執行，盡量避免特別同營銷和工程方面的管理脫節。所有的設計管理結果必需得到營銷、物業、工程、開發、成本等各相關部門的認可。

 

　　“架構二”通常是相對大型的房地產項目公司采用多，同一時間管理的項目數量較多，通常這些公司的制度和流程都十分完善，為避免犯錯誤而造成大量的損失，一個設計成果的產生，通常是多部門協作的結果。缺點是效率不高，因為各部門為了推卸責任而互相扯皮推諉的情況容易發生，采用“架構二”，需要對工作流程的時間節點進行控制，對責任的表決進行硬性規定，避免拖延、態度模糊而使到負責下一階段工作的其它部門有難以執行情況出現。

 

　　有了企業標桿設計管理，可以在項目擴展時進行復制，避免在新項目中要重新規劃，不斷用經驗教訓來調整設置，增加大量的重復工作。另外，總部和項目公司，項目公司和項目公司之間，可以有共同的節奏和步伐，工作上可以互相監督和促進。

 

　　3.房地產標桿設計工作流程的建立

 

　　房地產標桿設計管理流程，在外部建設管理部門日趨完善的管理程序前提下，不同項目之間的房地產項目公司內部工作容是基本相同，因此，我們可以建立標桿設計工作流程讓各方負責執行，可以保證工作不出現漏項，同時，完善的標桿設計工作流程可以讓下一階段工作的執行部門對上一階段工作的執行部門進行監督，例如設計部的單體方案不符規范，重新修改的時間就會影響開發部門單體報建的時間進度，因此，為了不影響本部門的工作業績，開發部門會自發對設計部門的工作過程進行的監督。這是標桿設計工作流程建立的其中好處之一。

 

　　三、結束語

 

　　房地產市場是我國國民經濟的重要組成部分之一，經過多年快速發展，作為國民經濟的支柱型產業，房地產業在我國經濟中已占有舉足輕重的地位。通過房地產標桿設計管理，企業可以設計符合自身發展的企業規劃以及發展戰略，擺脫傳統的企業發展模式，制定相應改善方案，吸取一些已經成功的“標桿管理”企業，并結合實際，運用到企業自身的發展中。房地產企業要堅持依據可持續發展原則，只有這樣才能保證自己屹立在長期的競爭環境中并且處于不敗的地位。

 

　　參考文獻：

 

　　[1]李惠玉，房地產市場呼喚“標桿企業”[J]，特區實踐與理論，2006(06)

 

　　[2]周海娟，中美“房地產標桿”比較價值分析——萬科VS普爾蒂[J]，新會計，2009(09)

 

　　[3]關前鋒，基于價值鏈的房地產企業的標桿管理[J]，產業與科技論壇，2008(09)

 

　　[4] 王亞娟. 房地產項目設計階段管理研究[碩士學位論文]. 天津: 天津大學, 2008.

 

 

　　淺談標桿房地產公司成本管理

 

　　【關鍵詞】：成本、策劃

 

　　【文章簡述】：本文分析、對比了萬科、金地、中海在規劃設計環節、施工環節、結算環節的成本管理制度，并提出了可以供我們借鑒的成本管理思路。

 

　　做為一家上市房地產開發公司，有著專業的品質，且產品拒絕復制。隨著房地產各項新政的不斷出臺，國家對房地產的不斷打壓。在當前情況下，如何做到在有限的成本下控制項目的建造成本呢。筆者就目前房地產行業中排名前列的幾家單位，及借鑒萬科、龍湖和中海幾家房產開發公司的成本管理制度，并依據項目的不同實施階段對三個標桿公司的成本管理制度進行了對比，總結出了可以供我們借鑒的成本管理制度。

 

　　一、規劃設計環節的成本控制

 

　　1、萬科規劃設計環節的成本控制

 

　　總體規劃設計方案(必須包括建造成本控制總體目標)，應首先上報集團領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概(預)算》，并在與上一階段的概(預)算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概(預)算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

 

　　施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

 

　　設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性(包括建成后的物業管理成本)等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

 

　　2、龍湖規劃設計環節的成本控制