2017年工商企業管理論文
2017年工商企業管理論文
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2017年工商企業管理論文篇1
專 科 生 畢 業 論 文
題目：制造型企業生產車間現場管理研究
準考證號：
姓 名：
專 業： 工商企業管理
完成日期：
指導教師：
摘要
本文對制造型企業生產車間現場管理在生產車間現場管理重要性方面、制造型企業生產車間現場管理的改善方法方面、生產車間現場管理在動態環境下企業生產車間現場管理執行力保證體系構建方面、企業生產車間現場管理的市場導向方面、企業應樹立“以人為本”的理念方面、加強生產車間現場管理促進安全生產降低生產成本方面進行了簡單的分析。隨著市場競爭的激烈程度增強，尤其在當今全球金融危機的背景下，生產車間現場管理越發顯得尤為重要，它關系到企業的生死存亡。因此，生產車間現場管理應被引起高度的注視。
關鍵詞：現場管理重要性及改善方法;現場管理執行力;市場導向：以人為本及降低成本：
目 錄
1、 制造型企業生產車間現場管理的含義和重要性„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.1 現場和現場管理的含義„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.2 生產車間現場管理的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2、 制造型企業生產車間現場管理的改善方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2.1 如何改善生產車間現場管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2.2 改善現場管理的方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
3、 動態環境下企業生產車間現場管理執行力保證體系構建„„„„„„„„„„„„4
3.1 企業生產車間現場管理執行力概念的界定„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.2 企業現場管理執行力影響因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
3.3 生產車間現場管理執行力保證體系的構建„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
4、 企業應樹立“以人為本”的理念 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
4.1 “以人為本”的具體含義及現實意義„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
4.2 倡導企業文化理念的關鍵是做到“以人為本” „„„„„„„„„„„„„„„9
4.3 建議„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
5、 企業生產車間現場管理的市場導向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
5.1 企業現場管理的市場導向，按照現場的生產要素分類內„„„„„„„„„„„„10
5.2 正確把握市場導向，搞好企業生產車間現場管理，使現場與市場有機地結合，應注意
幾個問題„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
6、 加強生產車間現場管理促進安全生產降低生產成本„„„„„„„„„„„„„12
6.1 我國許多企業生產車間現場管理混亂的現象還普遍存„„„„„„„„„„„„12
6.2 生產車間現場管理是對生產現場中的人流、物流、場所三者之間的關系進行科學地分
析研究，使之達到最佳結合狀態的一門科學管理方法„„„„„„„„„„„„„12
6.3 現場管理是一種實實在在的管理技術，實施后的效果，看得見、摸得著，職工樂于接
受，不像其他管理措施那樣是虛招、花架子„„„„„„„„„„„„„„„„„13
6.4 生產車間現場管理強調是生產現場的過程管理，通過現場的科學管理活動，使動態的
現場生產系統更加有序，由“動中求序”而獲得“序中求安”措施„„„„„„„13
6.5 現場管理同樣需要增加安全設施的投入，不斷投資搞技改„„„„„„„„„„„13
6.6 現場安全管理要與時俱進，不斷開拓創新，完善現場管理模式，促進安全生產的管
理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13
6.7 生產車間現場管理講究以人為本，以文化為載體，提高職工的安全意識„„„„„13
制造型企業生產車間的現場管理是制造型企業生產管理的核心，之所以如此是因為生產車間是企業的利潤中心和成本管理中心，生產車間現場管理的水平高低直接關系到企業能否盈利，它是企業能否得到賴以生存和發展的資金的重要基礎，故此生產車間現場管理是企業生產經營戰略的重要組成部分。企業要提高生產力、降低成本，持續挖掘內部潛力，樹立競爭優勢的關鍵管理途徑，就必須將目光投到企業的生產車間現場管理中來。
1、制造型生產車間現場管理的含義及重要性
1.1 現場和現場管理的含義
1.1.1、所謂現場，就是指企業為顧客設計、生產和銷售產品和服務以及與顧客交流的地方、現場為企業創造出附加值，是企業活動最活躍的地方。
(1)、現場管理就是設置目標、編制實施計劃，充分地利用人、物、設備等物資去實現既定的目標。
(2)、企業要及時為顧客提供質量好的產品，當然，好的產品和服務還應具備價格的競爭力，滿足顧客的價格要求，這就需要企業不斷的降低成本，而降低成本與現場管理也有著密不可分的關系。
1.1.2、現場管理就是指用科學的標準和方法對生產現場備生產要素：包括人(工人和管理人員)、機(設備、工具、工&器具)、料(原材料)、法(加工、檢測方法)、環(環境)、信(信息)等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。
1.2生產車間現場管理的重要性
現場是企業生產運營活動的發生場所，是企業提升競爭能力的重要源泉。所有企業都必須從事與賺職利潤相關的主要活動，如推行或開發一些合適的管理制度，生產現場的整頓和銷售的技巧。日本工業企業是全世界競相學習的對象，他們舉世矚目的成功與持續不斷地重視現場管理與馥善密不可分。在現場中，我們能夠清晰的觀察到生產活動中的過程和各種浪費與不合理現象。現場是生產型企業的基礎，現場管理水平的高低，將直接影響質量、成本、交期等各項指標的宴現。現場是面鏡子，直接反映出企業經營管理水平。面臨日演激烈的市場競爭，需要企業以更低的成本、更高的品質、更短的交貨期去響應市場，而生產企業的競爭力來自于現場，可見現場管理的重要性。
2、制造型企業生產車間現場管理的改善方法
2.1如何改善生產車間現場管理
在社會主義市場經濟體制下，以銷定產，這是一項基本性的改革，要改善企業的生產車間現場管理，必定要使其適應市場經濟體制的需要，從以下幾個方面改善：
2.1.1、企業要面向國際、國內兩個市場，走向市場、適應市場、提高企業的市場競爭力為中心，把加強企業生產管理貫穿于改革、改組、改造的始終，以人為本，管理創新和制度創新、
技術創新并舉，在實踐中建立起與社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應的科學的生產車間管理體系。
2.1.2、建立有效的生產車間管理者和操作者激勵與約束機制，取消國有企業的行政級別，改革管理者選拔聘任制度，將以前企業生產管理者任命制改為擇優聘任制，理順國有企業的黨政、人事關系。建立國家對國有企業生產管理者能力和業績的評價、考核和獎懲制度，建立國家對國有企業生產車間管理者的職業管理體系。
2.1.3、企業生產車間應充分重視人才的作用，逐步建立健全包括培訓、使用、選拔、獎懲、監督等環節的企業生產人才開發系統。堅持以人為中心，改革傳統的管理方式，努力建立起真正能夠充分調動生產管理者和廣大職工的積極性、主動性和創造性的激勵機制和約束機制，并將持續培訓人才，提高一線職工素質作為一項重要內容。
2.2改善生產車間現場管理的方法
在企業生產管理中明確提出優化生產車間現場管理,是我國企業近年來在管理理論和實踐中倡導的一種新的管理理念,是企業生產管理發展到相對高級階段的需要,也是企業不斷提高效益、增強競爭力的重要策略之一。執行5S從而達到提高整體工作質量的目的。
2.2.1、5S的含義 :
所謂5S即整理、整頓、清掃、清潔、素養。來源于日本的5S理論，是日本工業大發展時期的產物。日本企業界始終認為：嚴謹的工作態度和整齊清潔的工作環境是減少浪費、提高生產效率和降低產品不良率的最重要的基礎工程。由此便興起了整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)和素養(SHITSKE)這一旨在改善企業工作環境與精神風貌、增強企業體質的管理活動，按這五個詞日語羅馬拼音的第一個字母簡稱5S。
2.2.2、如何推行5S:
不要片面地認為5S活動只是打掃衛生、文明創建，它的最終目標不僅僅是為了將現場打掃干凈，而是要保證優質、低耗、高效。開展5S活動得好壞，將直接影響現場管理水平的提高，所以要順利實施和推進5S，應該要循序漸進，從以下幾個方面著手：
(1)確定推行組織。這是成敗的關鍵所在，任何一項需要大面積開展的工作，都需要有專人負責組織開展，推行5S也絕不例外。
(2)制訂適合本企業的5S指導性文件。文件是企業內部的法律，有了明確的書面文件，員工才知道哪些可以做，哪些不可以做。
(3)培訓、宣傳。有了組織和文件，接下來要做的就是培訓。培訓的對象是全體員工，主要內容是5S基本知識，以及5S指導性文件。宣傳可以起到潛移默化的作用，旨在從根本上提升員工的5S意識。
(4)全面執行5S。從車間到辦公室，從廠長到普通職工，都要投入到5S中來，在企業中建立一個良好的5S工作風氣。
(5)監督檢查。通過不斷監督，使5S在每位員工心中打下深刻的烙印，并最終形成個人做事的習慣。領導的言傳身教、制度監督非常重要;一時養成的壞習慣，要花十倍的時間去改正。這一點可以和內部質量審核活動結合起來進行。
3、動態環境下企業生產車間現場管理執行力保證體系構建
3.1企業生產車間現場管理執行力概念的界定。
從管理流程的角度出發，執行是一項系統工程，任何企業決策和經營的過程都是一個循環的圓，而生產車間現場管理執行力又是這個圓中最為重要和關鍵的環節。關于執行及執行力的定義，理論界莫衷一是，執行戰略論、執行完成任務論、變革執行力論等，每一個觀點都試圖從不同的角度論述執行力的內涵。對于執行力目前較權威的說法是三種能力，即生產車間執行戰略的能力、不折不扣完成任務的能力，以及部門生產車間之間良好協調的能力;影響執行力的三大流程(人員流程、戰略流程和運營流程)似乎也已經成為理論界普遍認同的觀點，然而無論國內外理論或企業界對現場管理的執行力的研究卻屬空白。因此，生產車間現場管理執行力的內涵界定仍然需要進行充分的檢驗和論證。生產車間現場管理者更多地把生產車間現場管理的執行力理解為現場員工不折不扣地完成任務的能力;現場員工則將企業的現場管理執行力理解為管理者本身的執行和完成任務的能力;其他的利益相關者則更注重對現場各個方面的系統考慮，較為關注管理的規范化與人性化的結合，并試圖找尋這兩者的最佳結合點。結合理論界對執行力的理解，動態環境條件下企業生產車間現場管理的執行力應定義為：通過生產車間現場管理者發揮現場人員和組織的功效、調配各種有效資源 ，從而最大限度地執行組織戰略、完成組織任務和創造企業收益的能力。
3.2企業現場管理執行力影響因素分析
3.2.1、戰略與生產車間現場管理執行力
生產車間現場管理者認為企業的整體戰略并不能夠直接影響到現場作業層，對現場管理層的影響也是不太顯見的，而普遍認為企業如果制定了明晰的生產運作戰略，將真正地對現場作業及管理層產生較為直接的影響，它是提升現場管理執行力的重要環節。因為，生產運作戰略是在企業總體戰略指導下而制定的職能性戰略，它通過對生產運作系統的戰略決策，改善產品生產的成本、質量、創新度、柔性、交貨期等等，以獲取長期的競爭優勢。生產運作戰略確定了產品市場及內部資源與外部市場的匹配關系，直接著眼于內部現場和外部市場的對接。因此，明晰的生產運作戰略對于提升生產車間現場管理執行力的水平是至關重要的影響因素。
3.2.2、人員與現場管理執行力
如果企業不具備一種科學和完善的人員流動體系，將永遠不可能發揮其潛力。人與執行力的密切程度無可厚非，人是執行的載體。對于生產車間現場管理層面，與執行力最為密切的人員應包括生產戰略制定者、生產戰略傳導者、生產戰略執行反饋者以及他們與生產車間現場管理人員、現場作業人員之間的工作關系;同時這些人員本身的素質、能力、專業技術等都是影響現場管理執行力的重要因素。
3.2.3、現場環境與現場管理執行力
現場環境包括軟環境和硬環境兩部分，軟環境指的是員工之間的工作關系及現場工作氣氛。在生產現場，員工之間的關系是否協調將直接關系到生產效率的高低，因為一個滿腹牢騷、心情郁悶的員工是難以生產出符合用戶要求的合格產品的，相應他的生產戰略執行力自然難以到位。硬環境包括機器設備、物料、現場布置、溫濕度等等。
3.2.4、生產車間現場運營與現場管理執行力
企業現場中存在的非正式組織必然會對現場管理執行力造成影響，有必要對現場中存在的非正式組織進行深入研究，思考如何有效地利用工作團隊來實現現場管理執行力水平的提升。扁平化組織被自然地認為是執行力提升的有效組織，扁平化組織結構是否有利于現場管理執行力的提升有待商榷。國內企業在運營過程中，多是依靠各級領導的推動來完成工作的，如果上下級之間出現執行理解偏差，各部門之間缺乏順暢的溝通渠道等，很自然地執行力將無法到位。
3.2.5、管理機制與生產車間現場管理執行力
(1)績效考核及監督機制
公正合理的績效考核和監督機制是生產車間現場管理執行力的核心，顯然有效的考核和激勵機制必然能夠給現場的執行提供動力。因為，企業的執行力是由員工的執行力決定的。只有員工積極提高自己的執行力，企業的執行力才會提高，而要想激勵員工提高執行力，企業必須建立起科學的績效考評體系，并在此基礎上建立起以執行力為重點的薪酬和獎懲制度。因此，如何針對現場管理設置科學合理的績效考核體系是提升現場管理執行力的助推器。
(2)溝通和反饋機制
在制定生產戰略的會議上坦誠地溝通只是溝通的開始，要想保證最終決策能夠具體落實到每一個環節，還必須保證每一個人都了解整個戰略并明確自己所應擔負的職責，只有溝通才能使最基層的員工明確戰略目標，明確執行工作的起止時間，明確自己在行動中所扮演的角色，明確自己的新任務和職責;再通過由下往上的反饋機制——第一線員工向基層領導作出承諾和反饋，只有通過這種雙向的溝通，執行工作才能做到盡善盡美。
(3)一個執行型企業里
不僅要求生產管理者有很高的執行能力，同時也要求每一個生產車間員工具有有效執行的能力。因為員工是最終完成工作任務的執行者。當今社會日益復雜多變， 要想提高應變能力，就要求每個人不斷地學習。對于一個企業來說，教育和培訓員工是提升員工能力的有效途徑，也是有效提升執行力的主要手段之一。
(4).能崗的匹配度
能崗匹配對執行力具有重要的影響，人設崗在市場經濟的今天似乎顯得很不科學，其
中似乎還存在計劃經濟人情性的考慮，對于現場管理的執行力來說，有時候在現場人員基本穩定的前提下，設崗似乎成為必需，不同的崗位需要的是不同的人。因此能崗的匹配程度自然成為現場管理執行力的重要影響因素。
3.2. 6、信息化程度與生產車間現場管理執行力
信息能否順暢地溝通，能否透明到現場，顯然也是影響現場管理執行力的一個重要因素。信息與生產的同步化，實現生產過程的適時動態控制是生產管理人員期望達到的最佳狀態，但在企業實際操作中，這一狀態很難達到。無論是管理過程控制還是現場作業控制，信息化程度越高，執行越便利，這一 觀點得到了廣泛認可。但另一個不能忽視的問題是信息化程度的高低與企業成本的高低成直接的負相關性。信息化程度的增加無疑加大成本開支，如何在信息化程度與成本利潤之間尋求平衡點，以求得現場管理執行力最大程度的提升也是亟待解決的問題。
3.2.7、執行力文化與生產車間現場管理執行力
動態環境中，文化應該成為企業最為穩定的元素，文化的剛性是保證企業現場執行從強制走向自發的重要途徑，保證體系的研究中顯然文化是不可或缺的因素。企業文化在現場管理中的反應就是現場員工行動的一致性，這種現場執行力來源于企業的價值觀思 想和長期形成的規范，文化是現場執行由被動向主動轉化的催化劑。現場管理的最終結果應該是形成擁有強大現場管理執行力的現場執行文化。如何從根基上培育執行力文化 并將這種文化影響延伸到現場管理中是現場管理執行力影響因素的最終落腳點。
3.3、生產車間現場管理執行力保證體系的構建
3.3.1、通過生產車間現場管理執行力影響因素的綜合分析，我們可以在此基礎上建立一個動態環境下的生產車間現場管理執行力保證體系。該體系的構建囊括了理論界已經形成的執行力的三大構成要素，即人員、生產戰略和運營的內容。同時，擬創建的生產車間現場管理執行力保證體系還兼容了一系列基于生產車間現場管理的組織功能強化、管理方法系統化、各種流程改進和文化塑造等內容，使執行力在生產車間現場管理的作用得以放大，進而提升企業的核心競爭力。
3.3.2、生產車間現場管理執行力的保證體系是一個有機的系統，體系中任何一個環節的斷裂都將影響到生產車間現場管理執行力的提升，就像木桶原理中的“短板原則”。在我國的企業生產車間現場管理實踐中，我們不能完全照搬某些國外的先進生產車間現場管理理論或方法，不同的土壤環境造就的生存原則必然不同。在我國，要想從根本上解決生產車間現場管理執行力問題，必須結合國內企業實際，從保證體系的根基著手，在打牢根基的基礎上逐步將國際先進的生產車間現場管理理論應用于企業實際，實現生產車間現場管理水平的全面提升.
4、企業生產車間應樹立“以人為本”的理念
4.1“以人為本”的具體含義及現實意義
4.1.1、“以人為本”就是企業生產車間把人當作是企業發展的最根本條件，把人才真正視為企業的無形財富。就是以人為基礎，以人為前提，以人為動力，以人為目的。在現代社會，以人為本的思想越來越受到重視。人們普遍把它作為經濟社會發展的一種尺度、一種原則、一種要求，作為維護人的利益的一種需要，一種追求和目的。 4.1.2、這種理念思想內涵深刻，具有很大的現實意義。
首先，樹立以人為本的理念，要把增進每個人的利益作為評價和衡量企業界的制度、規范各項發展措施的標準。對于企業來說，人的全面發展應該理解為一個整體，應該是企業對人的潛在才能的發展、對人的個性的發揮、對人的整體素質的優化提供一個良好的平臺。以人為本的企業文化，把培養具有豐富創造性的人作為企業生產車間管理理念的核心，企業員工素質的全面發展將是企業最具競爭力的因素。
其次，增強企業的競爭力，把“客戶價值”的概念融入企業生產管理中，正是以人為本企業文化的內容。把“客戶價值”植入每一個員工心中，以此激勵員工的創新行為，增強員工的責任心，把員工的切身利益與企業的利益、客戶的利益緊密地結合起來，企業就會充滿活力，就會越來越體現出“以人為本”的企業文化的價值。
4.2、倡導企業生產車間文化理念的關鍵是做到“以人為本”
提倡以人為本的企業文化，是因為這樣的文化對企業生產的發展有重要的價值。在市場經濟條件下，以人為本的企業文化價值，主要體現在員工素質的全面發展和客戶信譽的全面提高兩個方面。從根本上說這是提高企業競爭力，增強企業搏擊市場經濟大潮能力的基礎。現代企業的員工應該是一個全面發展的人，如果員工對勞動沒有任何興趣，那么這個企業就一定沒有發展的后勁。企業員工的全面發展不能簡單地理解為每個人可以無所不能。就人的能力和技能而言，永遠不可能是絕對全面的，科技越發展，人的分工就越細，人的特長就越明顯，企業的每一個人都應該是有個性化的人。
4.3、建議
4.3.1、塑造“以人為本”的企業生產車間文化理念，應建立起科學合理的企業生產車間架構，創造寬松的工作環境。為此，要合理進行工作設計，盡可能把工作安排得具有激發個人的能力，使個人在工作中得到一種滿足感和責任感，從而喜歡自己的工作。只有當工作中包含了挑戰性和責任感，自主性和發展可能性等因素時，才會對員工產生激勵。與此同時，還要注重員工的個性差別，采取各種方式激發員工的工作激情。
4.3.2、建立以人為本的企業生產車間文化，應該具有明確的企業生產價值取向。要實現這一目的，企業應注重戰略研究。在研究企業發展戰略中，首先要明確企業的生產價值取向和奮斗目標并盡可能取得員工的理解與支持。同時，還要了解員工的個人目標，努力尋找員工目標的共同部分。在此基礎上力爭達到員工奮斗目標與企業生產目標的最大一致和對企業生產價值取向的基本一致看法，通過交流，讓員工充分理解并知道實現個人目標應以實現企業生
產總目標為基礎和前提，認識到個人命運與企業命運緊密相連的關系，營造“人人為企業，企業為人人”的文化氛圍，從而愿意為企業發展壯大奉獻自己的力量。
4.3.3、以人為本的企業生產車間文化建設應遵循心理規律。第一，重視強化。我們要通過對一種行為的肯定或否定使得該行為得到重復或制止，運用強化心理機制及時表揚和獎勵與企業精神相一致的思想和行為，及時批評和懲罰與企業精神相違背的思想和行為，使物質獎懲成為企業精神的載體，使企業精神變成可見、可感的現實因素。第二，培養認同心理。認同是指個體將自己和另一對象能融為一體，休戚與共。所以在企業文化建設中取得全體成員的認同是十分重要的。為此，企業在制定目標時要使組織目標包含眾多的個人目標，使組織利益和個人利益密切掛鉤，并使職工正確地、深刻地感受到這種利益的一致性，真正產生對組織的認同感。同時采取各種手段激發員工的集體榮譽感和自豪感，從而突出強烈的主人翁責任感。
4.3.4、員工是創造企業財富的源泉。員工是企業產品數量、質量的生產者，是企業財富的創造者。人力資源是企業最為寶貴的資源。“以人為本”的企業生產車間文化應該是尊重知識、尊重人才的文化，充分重視人才的價值，視員工的生命、財產安全高于一切。企業的運作和發展，依靠的是全體員工的力量，而不單單是依靠某個人、某幾個人的能力。故企業要靠尊重和培養員工主人翁精神，同心同德，共謀發展。
5、企業生產車間現場管理的市場導向
5.1企業現場管理的市場導向，按照現場的生產要素分類有以下幾方面的內容： 一是人員導向。市場競爭表面看是產品質量的競爭，實質是人員素質的較量。發展社會主義市場經濟，建立現代企業制度以及產品、設備、生產工藝條件的科技含量不斷提高，都要求企業必須造就一支與(本文來自博銳鄧正紅專欄)市場相配、思想素質、文化素質和技術素質一流的現代生產職工隊伍，這樣才能提高企業的生產車間現場管理的整體水平和工作效率，創造出優質一流的產品。
二是設備導向。企業能否在市場中站穩腳跟，很大程度取決于自身的經濟規模。裝置設備的生產潛力往往又反映了企業的競爭實力。企業可以根據產品的現實和潛在的市場容量，以及企業在競爭環境中所處(本文來自博銳鄧正紅專欄)的地位，決定生產裝置的更新改造，避免設備超負荷運轉，保證安穩長滿優生產，不斷擴大生產規模、經濟規模，增強市場抗衡能力。
三是工藝導向。產品質量是靠工序質量來保證的，如果現場哪道工序出了問題，將直接影響產品質量，甚至導致產品報廢。企業可以把“一切為了用戶”這一市場觀念延伸到企業內部生產車間現場，從企業同外部用戶相聯結的銷售部門到生產全過程的每個內部單位、以至每個工序，形成一條逆向的“用戶導(本文來自博銳鄧正紅專欄)向”鏈帶，把用戶需求標準落實到每個內部單位和工序、崗位，并建立上下工序之間層層把關的監督網絡，確保產品各項質量指標100%的合格。
四是成本導向。根據市場中同類產品價格標準和企業產品的目標利潤，把成本控制納入企業生產車間現場管理。通過對生產車間現場的人、機、料、法、環、資、信等生產要素的合理配置和優化組合，使諸要素處于最(本文來自博銳鄧正紅專欄)佳的效率和效益發揮狀態。通過挖潛改造、技術攻關，改進車間現場工藝條件和管理方法，杜絕跑冒滴漏，不斷盤活生產資金，降低生產成本，最終保證企業經濟效益的提高。
五是機制導向。把市場機制中某些運作方式引入車間現場管理，建立企業內部市場，增強全員的市場意識和競爭意識;按市場經濟的發展，結合企業生產車間現場管理的實際情況，不斷完善生產車間現場管理制度，規范職工行為(本文來自博銳鄧正紅專欄)。有了完備的規范制度，企業生產車間現場管理就能有章可循，有法可依，職工就能明確什么能做，什么不能做，按照什么程序方法做，做到什么程度，達到什么要求。
5.2 正確把握市場導向，搞好企業生產車間現場管理，使生產車間現場與市場 有機地結合起來，應注意幾個問題：
5.2.1、破除舊的思維定勢，樹立全新的市場觀念。要樹立投入產出比的效益觀念，使生產車間現場管理通過對生產要素的最佳優化組合，追求“投入的最小化，產出的最大化”目標，“管理出效益”應由投入產出比(本文來自博銳鄧正紅專欄)的“事后核算”轉變為“事前控制”，把全方位的“雙增雙節”作為常抓不懈的重點。要樹立追求實際效果的有效管理觀念，做到任何生茶車間現場管理措施都有具體目標，有實施標準，有操作對象，有保證體系，有檢查考核，有明確獎懲，以效益作為最終衡量標準。
5.2.2、要堅持“兩手抓”，即一手抓市場，一手抓生產車間現場。在實際工作中，有的企業忙于找市場，卻忽視了生產車間現場，出現“一手硬，一手軟”的現象。在企業營銷活動中，生產車間現場管理直接反映企業的素質、管理水平、(本文來自博銳鄧正紅專欄)產品質量、信譽度和實力。因此，越是拓寬市場，越要抓好生產車間現場;越是市場看好，越要抓住生產車間現場管理不放。只有做到以市場促生產現場，以生產現場保市場，才能提高產品的生產質量及市場的競爭力。
5.2.3、在強調市場導向的同時，必須堅持以人為本，堅持精神、理想導向原則，建立起富有精神效應的道德規范，以及榮譽激勵等制度，建立職工參政議政、參與決策與管理、自我教育、自我約束等民主管理制度，尊重人、理解人、關心人，激勵職工上進，群策群力搞好現場管理。
5.2.4、在市場導向下，企業生產車間現場管理的核心是要實行精細生產車間管理，即從現代化大生產的規律出發，樹立科學態度，尊重客(本文來自博銳鄧正紅專欄)觀規律，強調集約經營，嚴格各項制度，全員、全過程、全方位地搞好生產現場管理，努力做到“生產精耕細作，經營精打細算，管理精雕細刻，技術精益求精”。
5.2.5、要做好車間現場超前決策管理。超前是一個時間概念，是相對于市場需求變化而言的。在充分運用投資決策權和經營決策權的基礎上，不僅要求決策超前，而且必須有超前的科技開發和超前的生產車間現場管理來保證超前決策的實現。生產現場超前決策管理，在于
營銷現場要善于捕捉和抓住有利的市場時機，根(本文來自博銳鄧正紅專欄)據國家產業政策和宏觀戰略，從發揮自己的優勢出發，優選產品，瞄準市場空檔，用快速引進消化技術(或自己開發的先進技術)和嚴格而高效的生產現場管理，去贏得時機，使產品捷足先登，投入市場，不斷提高市場占有率
6、加強生產車間現場管理促進安全生產降低生產成本
6.1我國許多企業生產車間現場管理混亂的現象還普遍存在，如物品隨意堆放，工具隨意亂放，廢棄物不及時清理，場地通道，狹窄使操作者行動不便，安全標志不設置或設置不規范，安全防護設施、消防器材的擺放不合理等等。在發生事故的原因中，有不少是由于生產車間作業環境的人機不協調而引起的。所以使生產車間作業環境整潔有序也是防止事故的重要措施之一。因為生產車間作業環境空間及其設施布置的整潔、有序情況對作業人員的行為、舒適感與心理滿足感相當大的影響。一個合理的作業環境應該是作業者在任何時刻的操作、觀察都很方便，即使較長時間維持某種作業姿勢，也盡可能少地產生不適感與疲勞感、沒有危害操作者健康的有毒因素，各種安全標志齊全、裝置符合標準。因此，迅速制定現場管理標準和改善生產現場管理狀態刻不容緩。
6.2、生產車間現場管理是對生產現場中的人流、物流、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，使之達到最佳結合狀態的一門科學管理方法。客觀存在以物在場所的科學管理為前提，以完整的信息系統為媒介，以實現人和物的有效結合為目的，通過對生產現場的整理、整頓，把生產中不需要的物品清除掉，把需要的物品在規定位置上，使其隨手可得，促進生產現場管理文明、科學、達到高效生產、優質生產、安全生產。
6.3、生產車間現場管理是一種實實在在的管理技術，實施后的效果，看得見、摸得著，職工樂于接受，不像其他管理措施那樣是虛招、花架子。它堅持以人為中心來研究現場生產系統的管理，充分調動現場作業人員和現場管理人員的創造性、主動性和積極性，不斷改善和建立職工的安全、健康、舒適的工作環境，培養職工安全意識，增強職工的凝聚力。
6.4、生產車間現場管理強調是生產現場的過程管理，通過現場的科學管理活動，使動態的現場生產系統更加有序，由“動中求序”而獲得“序中求安”措施。現場的管理從生產構成要素的管理入手，以現代化工業工程學、人機工程學、系統論，信息論、控制論、現代物流學等的理論和理念為指導，對現場生產系統實施管理。
6.5、生產車間現場管理同樣需要增加安全設施的投入，不斷投資搞技改。針對生產中出現的安全新問題，工廠要舍得投資搞技改，加以完善。
6.6、現場安全管理要與時俱進，不斷開拓創新，完善現場管理模式，促進安全生產的管理，通過導入ISO14001、OSHAS18001標準管理體系先進管理模式，提高管理水平。OSHAS18001的導入，建立了職業健康安全管理體系，通過職業健康安全管理體系基本知識的培訓，建立健全職業健康安全管理體系構架，完善各項規章制度，進一步規范體系的運行，并持續改進。
6.7生產車間現場管理講究以人為本，以文化為載體，提高職工的安全意識，使安全意識和行為準則滲透到安全生產的各個要素、各個環節、各個方面中去，滲透到企業職工的一切行
為之中，成為安全生產的“潤滑劑”。重點強化教育培訓，堅持對員工進行廠級、分廠、班組“三級”安全教育培訓，以及主要危險危害因素、安全事項和預防工傷事故的主要措施等，并結合一些典型事故案例及事故應急處理措施，強化對安全重要性的認識。企業安全文化以尊重人、關心人、愛護人為原則，突出了一個愛字，是企業職工實現平等、承認個性、建立共性、樹立主人翁地位的重要保證。
結 論
認真抓好生產車間的現場管理是很重要的。企業的經營要以銷售為中心，生產的組織要以生產車間現場為中心。毋庸置疑，在如今的生產經營活動中，國內外的一些大公司都是非常重視產品質量的，而且，都明白產品質量是在生產環節中產生的，是制造出來的而不是檢驗出來的。我國一些專家參觀了日本第一電子產業株式會社的明石工廠，就工藝而言，我國深圳、上海的一些線束廠與日本工廠差別不大，但勞動生產率，日本的工廠是我們的十倍以上。這些差距說明了企業生產車間現場管理是很重要的，也說明我國企業向管理要效益的潛力是很大的。搞好企業生產車間現場管理工作，對提高企業的產品質量，提高員工的責任感、榮譽感，提高企業在市場中的競爭力，都具有深刻的現實意義。
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[2]李景元.國外現場管理發展概況[J].現場管理，2002，(4).
[3]徐劍.執行力與管理者角色定位變革[J]，捷盟咨詢，2003年，內刊(5).
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[6]周永亮等著.本土化執行力模式[M]，中國發展出版社，2003.
[7]拉里·博西迪，拉姆·查蘭.執行[M]，機械工業出版社，2003.
2017年工商企業管理論文篇2
題目：論現代管理制度的創新
姓 名 侯博文
學 號
學 院 鄭州大學遠程教育學院
專 業 工商企業管理
指導教師 xxxxxxx
摘 要
制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程” 。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證;其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新;另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。
[關鍵詞]企業文化 制度創新 機制變革 技術創新
摘 要
制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程” 。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證;其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新;另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。
[關鍵詞]企業文化 制度創新 機制變革 技術創新
制度創新是指新制度(或新制度結構)產生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結構)的動態過程。具體地說，民營中小企業制度創新是 ”以企業為主體，為更好地實現企業制度的功能，在收益與成本評價的基礎上，在制度供給的范圍內設計新的企業制度的過程” 。制度創新主要涵蓋企業財產關系、治理結構、分配融資、運行機制、管理模式等方面的創新范疇，它與技術等其他創新既有共性又有個性和顯著特征。首先，民營中小企業的制度創新是其產品創新、技術創新、市場創新等一系列創新活動的前提，是產生主動創新和持續創新的重要制度保證;其次，企業制度要隨著生產力和市場經濟發展而不斷完善，就必須適應經濟全球化的需要，不斷創新;另外，制度創新涉及企業內部不同層面的機制變革，同時還涉及企業外部的金融體制改革、社會保障制度改革、政府機構改革等外部制度變革，我們必須從系統的觀點出發，注重企業外 部制度創新與內部制度創新的協調運行，促使其互動共進。
一、民營中小企業的制度缺陷
(一)在組織形式上以個人、家族企業為主
、
企業組織形式主要是個人獨資。參照錢德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國86% 的中小私營企業股權掌握在企業主手中，而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家庭手中。我國家庭企業的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經理職位;企業的實際控制、決策權由家庭牢牢控制，外來經理人員很難獨立做出決策。民營企業創業者大多文化程度不高，缺乏科學的經營管理知識，更談 不上技術和制度創新，對受過良好教育的專業人才不夠重視。大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，缺乏創新發展意識。
、
(二)產權制度缺失
、
主要表現在以下方面：首先，民營中小企業的產權與企業家的個人產權是混合在一起的，個人財產與企業法人財產沒有明確的界限，也沒有形成現代企業所具備的 獨立和完備的產權制度;其次，民營中小企業的產權結構是完全意義上的單一結構，這種一元化產權結構是擺脫不了家庭血緣關系的干預的;第三，人力資本不能享 受產權收益。民營中小企業的高薪只是承認人力資本所有者的勞
動，并不是承認人力資本的價值，所以，民營中小企業的產權制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權歸屬是清晰的。民營企業大多數選擇的仍是個體業主制、合作制等產權制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經營負無限責任，投資風險大，而且 投資主體較少，企業很難上檔次、上規模。
(三)治理機制優劣勢并存
企業治理機制是一組委托代理的制度安排，它是經濟效率與制度適應的統一。不難看出，治理機制是影響企業經營業績和經營效益的主要因素之一。由于企業的財 產和企業家的個人財產緊密相關，民營中小企業的激勵機制也十分完善，不存在任何代理問題。雖然有很多方面的優勢，但是，由于缺乏職業經理人，民營中小企業 在人才、外部融資、企業目標等方面的劣勢比較明顯;企業的管理缺乏制度化、規范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數民營企業家很難與中層經理及員 工平等地交流和溝通。
(四)管理制度缺失
民營中小企業管理制度缺失的起點就是企業規模的擴大，這也是其發展進程中最危險的時期。管理則表現出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規范化和程序化。 受經濟轉軌時期的體制、法律背景和傳統習慣的影響，大多數民營中小企業選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業資金規模較小的初創時期發揮了重要的作用。但 隨著企業規模的發展壯大，需要大量引進外來的各種專業人才進入企業的核心領導階層，這一方面往往導致專業管理人員與企業主親屬形成兩個利益集團，誘發企業 內部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設，難以執行。大多數民營中小企業家習慣于業務管理，習慣于自己獨立操作，習慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實現自我。所以，民營中小企業很缺人才，但又留不住人才。
(五)企業發展的外部環境缺失
一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場準人限制多，政策不平等。一些行業和領域在準人政策上雖無公開限制，但實際進入條件則限制頗多，主要是對進入資格設置過高門檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業的短期貸款只占銀行全部貸款的14.4%;全國300多萬戶私營企業獲得銀行信貸支持的僅占10%。四是企業實際 稅費較重。2003年全國重點稅源監管企業的平均營業稅稅負為3.85%，所得稅稅負為11.89%，其中私營企業的同一稅負為4.31%和 13.11%。五是企業權益不時遭受侵犯。非公有制企業合法權益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執法機構對個體戶、小企業濫施罰扣的現象時常發生。六是 社會服務體系遠未建立。大量非公有制中小企業特別需要的創業輔導、企業診斷、技術支持、員工培訓等政府服務和社會服務，或是基本沒有，或是尚處于起步階 段。相當部分中小企業處于無助地位。七是政府管理體
制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。
二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排
目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：
(一)企業家創新
對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源于企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。
(二)產權制度創新
有人認為，現代企業制度的主要特征就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異于刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進行什么樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。
(三)管理制度創新
現在的民營中小企業絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。
制不順。政府部門對非公有制經濟多頭管理、各自為政。
二、民營中小企業制度創新的戰略路徑安排
目前，我國民營中小企業的制度環境還很不完善，只有堅持制度創新，積極改善現存體制和企業內部治理結構中的各種制約因素，使民營中小企業的創造力和生產 力與制度框架在交互作用中不斷演進，才能使企業跨上新的發展平臺，實現可持續發展。當前，我國民營中小企業的制度創新應主要集中在以下方面：
(一)企業家創新
對民營中小企業而言，企業家精神將極大地影響到它的經營哲學、企業宗旨、思想觀念、文化氛圍、價值理念等創新發生的“基礎設施”和動力機制的形成。企業戰略基礎資源的獨特性和不可模仿性主要來源于企業家精神的不同所形成的知識經驗和能力積累機制，從而支撐著企業競爭優勢的形成和持續不斷的創新：所以，培育優秀的企業家精神，將是企業制度創新的核心內容。
(二)產權制度創新
有人認為，現代企業制度的主要特征就是兩權分離，所以民營中小企業的企業家應該把企業的經營權交給所謂的“職業經理企業家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營中小企業制度就可以擺脫家庭血緣關系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經營者”。我們認為，家庭式的民營中小企業不應被輕易否 定。兩權分離的現代企業制度主要是從現代大型股份公司中總結出來的，而民營中小企業則與大型企業有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營中小企業身上套，其結構無異于刻舟求劍。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業不應只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現代企業制度而改制，而是 應該仔細地研究家庭企業的優勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進行什么樣的改造，這樣的態度才是客觀、公正、合理的。
(三)管理制度創新
現在的民營中小企業絕大多數仍處于原始管理階段，真正好的科學管理必須要有監督管理。因此，民營中小企業在進行質量管理、人事管理、營銷管理、財務管 理、薪酬管理、組織管理、戰略管理、風險管理等方面的制度創新時，還得建立有效的約束和制衡機制。而這只有通過建立完善的企業所有權與法人財產權相分離的法人治理結構，才能實現管理的專業化和制衡化，使原來的利益共同體導向向命運共同體導向轉變。更為重要的是在WTO環境下，技術壁壘和綠色壁壘使得中小企業更需加強由生產質量、勞工工作環境、環保等方面所構成的生態管理制度的建設。
(四)治理結構創新
民營企業進行制度創新，建立規模的公司治理結構，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限于現代企業制度的法律框架，而應該因地因時制宜，著力塑造與民 營企業自身情況相匹配的治理結構。要由家庭化管理向專業化管理過渡，實現“企業家庭化”向“家庭企業化”轉變;優化自身的融資結構。提高負債意識，走自身 積累、直接融資和間接融資相結合的道路;重視組織文化建設;創新經營理念，建立合理科學的企業傳承模式。
(五)分配制度創新
我國民營中小企業首先要突破傳統的分配模式，建立將企業職工與企業發展前景緊密聯系的共擔風險共享收益的新型分配機制，有效地將智力資本作為一種無形資 產參與分配。具體地說
三堅持分配制度創新 促進企業和諧發
(一)崗位效益工資構成
崗位效益工資由崗位工資、效益工資、積累貢獻工資和津貼補貼組
成。
崗位工資主要反映崗位的價值度和貢獻度，在工資中占主導地位。為了合理區分不同崗位的價值度，按照勞動要素的構成，將公司各類崗位按照管理崗位、工程技術崗位和生產操作崗位進行界定和分類，分別設置工資標準。管理崗位是指從事計劃、指揮、組織、協調、控制等管理職能的崗位。工程技術崗位是指從事生產運行、地質勘探、采礦選礦、冶煉化工、能源動力、檢測維修、微機技術、安全環保、工程設計等專項技術工作的崗位。生產操作崗位是指從事直接生產、輔助生產及后勤服務工作的崗位。在管理、工程技術和生產操作崗位中，根據崗位評價結果，分別設置崗序，通過崗序體現崗位之間價值度和貢獻度的差異。崗位工資采用基數系數法，崗位工資等于崗位工資基數乘以崗位工資系數。在各個崗序中，根據員工的技能水平分別設置不同的級別，以客觀反映員工在崗位上的勞動貢獻，崗位工資在員工工資中占50%以上。
效益工資主要反映公司經濟效益、員工績效與工資的關系，是活工資單元。公司經濟效益好、員工業績優秀就獲得更高的效益工資，員工
收入就多，反之相應降低。效益工資在員工工資中占30%。
積累貢獻工資主要反映員工對企業的貢獻度，員工在企業工作年限長，對企業的貢獻大，積累貢獻工資就高，積累貢獻工資包括員工的工
齡工資和積累工資，積累貢獻工資占工資的18%。津貼補貼主要是對特殊崗位的勞動補償，是一種補償性工資單元，津貼補貼占工資的2%。
崗位效益工資的建立形成了工資結構清晰、分配功能明確的分配制度，突出了以崗位工資為主、效益工資為輔、其它工資單元為補充的分配體系，實現了企業發展、員工成長進步與工資分配的密切關系，工資的激勵作用突出，激勵的手段多樣，工資的價值導向更加趨向清晰。崗位效益工資體現了以下原則：工資分配與崗位的重要度和貢獻度密切結合，工資分配與員工的工作業績和勞動效率密切結合，工資分配及員工的勞動要素密切結合。新型的分配制度充分體現了對內公平性、激勵性
和對外競爭性的特點。
(二)建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破
崗位效益工資制度在分配理論上重新確定了分配依據，通過崗位測評要素將崗位的勞動環境、勞動強度、技能水平、勞動責任等綜合考慮，相對準確地反映了崗位勞動差別，將勞動要素納入了員工分配體系，使不同員工在分配體系中能夠較好的體現崗位價值和貢獻價值。工資分配體系為實現公司發展戰略提供了價值導向，分配的公平性原則和激勵性原則得到具體體現，分配標準參考了外部工資價位，體現了對外競爭性原則。分配制度與企業的戰略發展、與企業的價值觀、與員工的自身價值有機結合，促進員工與企業不斷發展。在堅持按勞分配為主體的前提下，把按勞分配和按要素分配結合起來。馬克思的勞動價值論和收入分配理論，倡導解放勞動、保護勞動和不斷提高勞動者素質，在企業的發展進程中，非常需要堅持和發展這種理論，并不斷創新發展勞動價值論的實踐價值，把按勞動要素分配的價值論充分應用到工資分配中去，不斷提高員工的勞動效率，實現企業的持續發展。崗位效益工資制度正是
按勞動要素分配原則的體現，在分配理論上進行了創新和探索。
二、分配制度與績效考核相結合，促進了勞動效率的提高
崗位效益工資制度建立后，如何更好地發揮分配的激勵作用，充分應用分配手段調動員工的積極性、主動性，激發員工的創造性，是關系到分配制度成敗的關鍵。金川集團公司在建立崗位效益工資制度的同時，根據公司實際情況，在充分研究公司現行經濟責任考核體系的基礎上，結合公司發展戰略，應用平衡計分卡的原理，建立了以綜合考評表為主要內容的績效考核體系。采用財務收益與工作業績、產出質量與對外關系、內部調控與流程管理及學習創新與成長四類指標，分別對內部單位進行考核，將考核結果與單位員工效益工資掛鉤，根據考核結果進行獎罰。建立了員工績效考核辦法，針對不同崗位(職位)的員工，根據工作性質分別設立考核指標，建立工作業績評價體系，按月考核。員
工績效考核結果應用到效益工資的分配，對業績突出員工進行獎勵，對業績較差員工進行扣、罰，并且將員工的職位晉升、技能晉級和調升工
資與績效考核結果掛鉤，有效調動了員工的積極性和主動性。
公司實施績效考核以來，在新增建設項目不斷投產的情況下，生產規模不斷擴大，通過提高工作效率，解決了新增生產項目的人員需求問題。公司主要產品產量由2003年的年產15萬噸提高到2007年的年產
35萬噸，實物勞動生產率提高了2倍多。
三、崗位效益工資制度的實踐及完善
公司在確保員工利益不受影響的前提下，實現了技能工資制度向崗位效益工資制度的過渡，并在實際運行中不斷完善崗位效益工資制度。
主要做法有：
(一)按照公司發展戰略完善崗位效益工資制度。結合生產經營發展戰略的需要，公司每年組織一次分配制度調研，廣泛征求員工對分配制度的改進意見。對員工反映的問題和建議進行歸納，并組織專業人員進行討論分析，對符合公司實際、對公司長期發展具有促進作用的建議積極采納。在實施崗位效益工資制度后，主要將員工反映突出的效益工資及工齡工資偏低等問題進行了調整，效益工資由建立制度時的月人均345元提高到目前的728元，工齡工資在三個工齡段每年增加了8元，
在工資分配中適當增加了活工資的分配比重。
(二)結合調升工資完善分配制度。公司實施崗位效益工資后，在調升工資過程中，進一步突出了重要管理和技術崗位的勞動價值，使分配向重點崗位和關鍵崗位傾斜，通過調升工資，解決了崗位工資系數差偏小、崗位工資相對平均、重要崗位工資偏低、崗位工資系數差不合理
等問題。采取的措施有：
1、提高崗位工資基數。通過提高崗位工資基數進一步提高崗位工資在分配中的比重，崗位工資基數由2003年的522元提高到2008年的
770元，崗位工資在員工收入中的比例由51%提高到52%。
2、提高重要崗位和關鍵崗位的工資水平。在調整崗位工資系數時，重點提高了業務主辦、工程師及技師以上崗位的工資系數，并拉大崗位工資差別，突出分配向重要崗位傾斜，較大幅度提高重要崗位的工資水
平。
3、提高優秀員工的積累貢獻工資。在管理和技術進步方面做出突
出成績的優秀員工給予增加積累貢獻工資，以反映業績貢獻，激勵員工
繼續為企業發展作出積極貢獻。
(三)職位晉升與分配制度相統一。公司在實施分配制度改革后，建立了員工職位晉升體系，設計了員工職業生涯規劃。為有利于員工職業發展，在分配制度上提供員工職業發展的途徑，做到隨著職位的提升，工資待遇相應提高，對崗位效益工資制度結構進行了完善，增加了管理和工程技術類崗序和職位技能級別，使員工在不同職位上向上晉升發展，在同一職位上又能反映經驗積累、能力水平的差異，真正做到不同職位、不同技能水平工資待遇不同。同時公司將職位晉升與調升工資密切相結合，在工資調升的同時進行職位評價和晉升，進一步突出優秀員
工的價值。
(四)健立專項激勵制度，留住核心人才
1、為推進公司科技進步，增強公司的綜合實力和競爭力，公司制訂了科技進步獎勵辦法。每年公司對科研項目進行評審，根據項目對公司生產經營的貢獻，評選出科技進步特、一、二、三等獎，并相應給予獎勵。公司科技進步獎特等獎獎勵100萬元;一等獎獎勵50萬元;二等獎獎勵30萬元;三等獎獎勵15萬元。2007年度評選出科技進步獎五
項，獎勵總金額225萬元。
2、為加強公司重點建設項目全過程管理，保證重點建設項目的工程質量、進度和投資效益，公司制訂了重點建設項目負責人管理規定。公司重點建設項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員和負責人每月分別享受200至1100元不等的項目津貼。現有重點建設項目21
項，享受項目津貼人數為163人。
3、為提高公司技術創新能力，充分調動和發揮技術人員的積極性，明確技術責任，增加獎懲力度和透明度，提高科技項目的成功率，公司制訂了重點科研項目負責人管理辦法。公司重點科技項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員、主研人員、項目負責人每月分別享受400至1200元不等的項目津貼。現有科技項目10項，享受項目津貼人
數為161人。
4、為進一步激勵科技人員投身于技術創新工作，充分調動公司科技人員的積極性和創造性，為公司快速發展和國際化經營戰略的實現提供強有力的技術支持，公司對所屬科研院所直接從事新產品開發和工藝創新的試驗人員、技術人員、設立科研津貼。公司按每人每月300至600元不等的獎勵標準核撥給科研單位，由科研單位根據員工工作業績考核
發放。
5、大幅度提高新招聘學生的薪酬待遇。由于地緣關系，公司錄用大學以上畢業生的難度較大，公司的快速發展以及國際化經營步伐的加
快，要求公司制定具有吸引力的薪酬待遇，公司在認真調研對比的基礎上，制定了博士、碩士研究生及主導專業本科畢業生、非主導專業本科畢業生工資待遇分類差別制度，上述各類人員試用期間標準分別為5000
元/月、3500元/月、2000元/月和1800將高。
所謂企業制度創新，就是指隨著生產力的發展，要不斷對企業制度進行變革，因而通常也可以稱之為企業制度再造。企業制度創新對企業來講是極其重要的，因為企業本身就是一種生產要素的組合體，企業對各生產要素的組合，實際上就是依靠企業制度而組合起來的。正是因為如此，所以不少人在談到企業的定義的時候，往往都認為企業就是一個將各種生產要素按一定制度而組合起來的經營主體。由此可見，企業制度對于企業來說，是極其重要的。
現代企業制度創新是為了實現管理目的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念等規范化設計與安排的創新活動。制度創新是把思維創新、技術創新和組織創新活動制度化、規范化，同時又具有引導思維創新、技術創新和組織創新的功效。它是管理創新的最高層次，是管理創新實現的根本保證。
企業制度創新的目的是建立一種更優的制度安排，調整企業中所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業具有更高的活動效率。
四、企業制度的重要性
企業制度的重要性，主要表現在這樣幾個方面。
(一)企業制度是企業賴以存在的體制基礎。正如我們上面所講的，企業作為各種生產要素的組合體，實際上就是通過制度安排來組織各種生產要素的，因而企業制度是對各種生產要素進行組合的核心紐帶和基礎。有人講，企業就是出資人之間的合約，也就是出資人以契約方式規定出企業制度，然后按照所規定的企業制度來組建企業。因此，沒有企業制度，就根本談不到企業的存在，當然更談不到企業的發展，因而企業存在和發展的體制基礎，就是企業制度。
(二)企業制度是企業及其構成機構的行為準則。因為企業本身的運行行為以及企業內部的各種組織機構的活動行為，都要受到企業制度的約束，所以企業制度決定了企業本身以及企業的構成機構的行為規則和行為規范。企業及企業中的各種組織機構，都必須遵守企業制度的安排，不能違反企業制度的任何一種安排。正是基于此，人們通常說，企業制度實際上是企業本身以及企業的構成機構的行為準則。
(三)企業制度是企業員工的行為規范。企業員工作為企業的組成人員，無論
是CEO，還是一般的普通員工，其行為都必須遵守體現企業制度要求的各種規則，也就是要按照企業制度的要求對員工的行為進行規范，而規范員工的行為的準則，就是企業制度。正是基于此，人們通常把企業制度稱之為員工的行為規范。
(四)企業制度是企業高效發展的活力源泉。企業活力雖然來自于許多方面，但主要是來自于企業制度安排。如果企業制度的安排非常有利于調動企業中的各種生產要素的積極性，那么這個時候企業就是最有活力的。反之，如果企業制度的安排非常不利于調動企業中的各個生產要素的積極性，那么這個時候企業就是最沒有活力的。就像中國原來的國有企業之所以沒有活力，一個極其重要的原因，就是因為它們的企業制度安排有問題，它們的企業制度安排無法充分調動各種生產要素的積極性。因此，企業制度是企業活力的最重要的保證，沒有良好的企業制度，就根本不可能有企業的活力。
(五)企業制度是企業有序化運行的體制框架。企業要有序化運行，就必須要按照一定的程序運行，而要按照一定的程序運行，就必須要有一個運行的程序，程序要對企業運行有約束，那么約束企業運行的程序是什么?不是別的，就是企業制度。因此，企業制度實際上就是約束企業各種生產要素的行為以及企業本身行為的一種準則。
正是因為如此，所以企業的有序化發展，就必須有良好的企業制度。沒有良好的企業制度，就沒有企業的有序化運行。例如，我們有的民營企業之所以無法有序化地運行，就是因為缺乏一個良好的企業制度，因而有的民營企業雖然在一定時期內活力是很充足的，但是沒過幾年就消亡了，原因就在于它的企業制度設計不合理，企業制度設計也可能確實調動了各種生產要素的積極性及企業的活力，但是卻沒有形成一個良好的有效約束，因而很快就消亡了，成為短命的企業。由此可見，企業制度是企業有序化運行的一個極其重要的保障。
(六)企業制度是企業經營活動的體制保證。企業的所有經營活動，無論是生產經營活動，還是資本經營活動，都必須要在一定的體制框架中進行，這種體制框架，就是企業制度。因此，可以說，沒有一種合理的企業制度安排，就不可能有企業的高效經營活動，因為沒有企業良好的企業制度，企業經營的活動就沒有體制保障，從而企業的經營活動就根本無法高效地展開。正是基于此，所以人們通常說，高效的企業經營活動實際上是有賴于良好的企業制度的。
正因為企業制度有著上述這六個方面的重要性，所以討論企業問題，首先要討論的是企業制度創新問題。也就是說，所有要研究企業問題的人以及經營企業的人，都首先要考慮企業制度的創新問題。就經營企業的人來說，如果企業制度問題解決不好，就談不到企業充滿活力的問題，也就談不到企業的有序化發展的問題，當然更談不到企業高效益經營的問題;就研究企業問題的人來說，如果搞不清楚企業制度創新問題，就根本不可能深入地把握企業的實質性問題，從而就不可能正確地研究企業問題。由此可見，討論企業問題，往往首先需要研究的，就是企業的制度創新問題。
我國企業制度創新的內容
制度創新是指引入新的制度安排，如組織的結構、組織運行規范等。大的如整個國家的經濟體制，小的如具體企業的組織形態、運行機制。
我國的經濟體制改革就是逐步建立起社會主義市場經濟體制。而作為市場微觀基礎的企業組織要適應這一巨大的變革，必須要建立適應市場經濟體制運作的各種規章制度及運作方式，也就是建立現代企業制度。目前，我國企業制度創新主要在以下幾個方面：
1.建立出資人制度。變國有企業為國家投資企業，經過資產評估或清產核資，量化對企業投資的總量，國家對國有資產的管理從委托、授權轉變為運營和投 資。政資分離后，那些代表國家專營國有資產的部門、控股公司、資產運營公司承擔出資人的有限責任。
2.建立法人財產權制度。企業總資產一方面來自出資人，一方面來自債權人，企業具有對總資產所表現出來的如資金、物資、人力、設備、物業等多種資源形態的優化、處置、組合權力，以其達到資產增值和擴充的目的。
3.所有者權益制度。國有出資人對投資企業，已經組織起集團的母公司對控股子公司，充分建立起所有者權益制度，它表現為對經營者選擇的控制、對投資回報的控制、對重大經營決策的控制。
4.建立法人治理結構。科學地規范和健全企業的治理結構，實現股東會、董事會、經理層的各司其職、相互制約是企業領導體制的重大變革。
5.企業的配套制度。主要指與制度創新的配套展開相關的基本制度。如人事制度、分配制度、財務制度、投資管理制度等。
企業制度創新是一個多層次的體系，需要各不同主體包括政府、企業和個人，形成“合力”才能完成。
五、 企業一般需要如下方面的創新
1、服務創新
著名的IBM公司在廣告中強調的“IBM就是服務”，正反映了該公司十分重視產品服務的思想。產品服務創新就是強調不斷改進和提高服務水平和服務質量，不斷推出新的服務項目和服務措施，力圖讓消費者得到最大的滿足或滿意。
2、知識創新
據說，一個當代的博士生，僅能掌握不到人類知識總量的1%，剩下的99%都不懂，其中還有4%是他根本不知道還有這種知識存在。中國企業的經理人中大部分都是文化水平偏低，所以，我們有什么理由回絕新的知識呢?所以，知識創新既是大家忽視的地方，也是需要提高和創新的地方。
3、心態創新
譚小芳老師建議每一位企業員工、老員工、經理人都像一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。還記得在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什么做這件事情?——我們如何使它發生?——它的目標是什么?——它意味著什么?但我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。大家都多問具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。然后，我們進行深入的分析與研究，必定能找出創新的方法來解決這些問題。但是在員工創新積極性不高的情況下，如何做到這一點呢?
1、創新制度建立
創新的企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。
3M公司為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了“15%規則”的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15%的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利于3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早于市場的需求。這似乎有悖于任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但事實上很多起初并未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。
2、體現創新勇氣的行為規范
企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新;這里的重點在于鼓勵與容忍失敗。
阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，實際上企業一直暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。
也許有人認為這些基礎管理問題不值得大動干戈的追究和完善，但筆者認為有沒有扎實的基礎管理，結果大不一樣，舉個日常例子，我們會發現某些地方政府建
設的豪華公共廁所沒多少時間就變的污濁糜臭不堪，而麥當勞的廁所卻永遠光潔如新，為什么?細心觀察可以發現，麥當勞制定了詳細的廁所要清潔到何種程度的標準、以及使用什么清潔工具如何操作的標準流程，并且還有相應的培訓和核查制度。
有這樣一個真實的故事，日本前女大臣曾負責過某酒店衛生清潔工作，她洗刷了三次抽水馬桶后其主管檢查并不滿意，于是主管親自示范如何清洗，并在清洗完之后用杯子舀了馬桶里的水喝了下去告訴她這就是清潔工作的自我檢查標準，她被極大的震動了，于是重新努力清洗并最終也自豪的舀了馬桶里的水一飲而盡。
因此，占老師強調——我們的企業在以創新求發展的同時，千萬不要忽視夯實基礎管理，只有真正建立起一套高效完整科學的管理體系，用規則化、程序化、科學化來系統性的塑造和改變員工的行為，提高整體的組織能力，才能為創新提供孕育和發展的土壤。
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[5]孔偉成.陳水芬. 企業管理.北京:高等教育出版社,2002.
姓名：侯博文
日期：2014年3月14日