建筑財務戰略管理論文
建筑財務戰略管理論文
大型建筑企業經營環境的不斷變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展,為我們研究大型建筑企業的財務戰略管理開啟了一個視角。下面是學習啦小編為大家整理的建筑財務戰略管理論文，供大家參考。
建筑財務戰略管理論文篇一
建筑施工企業財務戰略管理
建筑財務戰略管理論文摘要
【摘要】歷經本輪雙松政策之后，盡管我國建筑施工企業取得了不菲的成績。但是，我國的建筑施工企業還是存在著經營管理落后、運營機制不靈活、企業財務管理不系統等問題。如何準確把握企業外部環境、有效整合企業內部資源、切實制定企業發展戰略、大力增強企業核心競爭力已成為當前建筑施工企業亟待解決的問題之一。本文試圖探索出適合國內建筑企業以資金投放為重點而進行的財務戰略管理，從而為我國建筑企業的財務戰略管理開啟一個新視角。
建筑財務戰略管理論文內容
【關鍵詞】企業財務戰略 資金投放 后金融危機
一、引言
企業要得以在市場經濟條件下博取生存和發展，勢必要對企業財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰略是企業為在市場上得以生存和發展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業制定實施財務戰略管理是企業發展客觀性和緊迫性的要求。
(一)財務戰略管理的特性
財務戰略是戰略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰略管理基本特征(全局性、長遠性和相對穩定性)。同時，財務戰略研究的對象是流動資金，因此，財務戰略又有其自身的特征。
這主要表現在如下幾個方面:
1. 動態支持性
財務戰略是對企業資金營運的全面分析后制定出的。財務戰略動態性要求，當企業的財務戰略環境和基礎隨宏觀經濟發展的變化而變化時，企業的財務戰略也必須做出相應的調整和優化。因此，企業的財務戰略必須支持企業經營戰略的實施，進而為企業整體戰略提供財務保障。
2.全員性
企業財務戰略涉及企業多方面的利益，不僅涉及企業整體還涉及財務資源在企業內的配置與整合。因此，企業財務戰略與企業內各部門和各個人之間有著緊密的關系。
3.綜合導向性
財務戰略不僅以價值尺度全面衡量企業戰略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰略期間企業重大財務活動預期實現的總目標和主要行動方案。因此財務戰略管理具有綜合導向性。
4.風險性
由于企業的理財環境隨市場環境發生變化，這就給企業制定財務戰略帶來困難。如何使企業財務戰略與不可控的理財環境相適應，是財務戰略制定的難點之一。而解決這一難點企業主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰略，才能給整個企業帶來生機和活力，使企業得以迅速發展;反之，則會給企業帶來損失。
(二)財務戰略管理影響因素
1.資本市場與財務戰略
資本市場為企業籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業籌集資本在數量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰略首先必須考慮的前提。
2.管理者風險偏好與財務戰略
由于每個建筑企業的管理者對風險都持有不同的態度，那么也就會在財務戰略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。
3.公司治理結構與財務戰略
公司治理與財務戰略的關系主要體現在公司的內外部治理環境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰略的選擇的方式亦有所差異。
(三)財務戰略管理目標定位
科學系統的設置財務戰略管理目標，有利于企業創造價值，實現財務管理的良性循環。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化(企業價值最大化)。由于建筑企業有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業利潤最大化是建筑施工企業的短期財務戰略目標;而涵蓋利益相關企業的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰略目標。
二、財務戰略管理的內容
財務戰略是以企業資金的籌集和運用為基礎，把協調和平衡企業資金的合理流動為目標。因此，企業財務戰略的內容是：資金籌集戰略、資金投放戰略、資本收益分配戰略等。
(一)資金籌集戰略
資金籌集戰略是在企業依據當前和未來宏觀經濟環境的科學判斷下，對企業需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統長期的規劃。旨在為企業戰略實施和企業長期競爭力提供資金保證。
(二)資金投放戰略
企業把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰略。資金投放戰略是企業戰略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰略是在科學分析企業內外部理財環境的狀況、及其變化趨勢后，對企業資金投放所制定的整體性和長遠性戰略部署，而資金投放戰略必須在企業總體經營戰略的指導下制定，否則會事倍功半。
(三)資本收益分配戰略
資本收益分配戰略，是明確企業獲利程度的戰略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企業資金投放戰略的制定
建筑施工企業的資金投放戰略就是在企業經營戰略的指導下，依據企業內外部環境狀況及其趨勢對企業擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業財務戰略體系中不可缺少的重要組成部分之一。
(一)資金投放戰略原則
建筑施工企業制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發的原則，系統權衡風險收益原則。建筑施工企業制定資金投放戰略目標，首先要充分考慮國家中長期發展規劃和產業結構政策。其次，要科學分析和判斷企業自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業要對本行業的發展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業中企業的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業才能制定出符合企業自身的資金投放戰略，才能避免企業在投資部署上的失誤。
(二)資金投放戰略選擇
建筑施工企業的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業應該合理運用自身的資金，最大限度的發揮資金的優勢，以實現建筑施工企業長期和短期經營目標。
1.一體化經營
建筑施工企業應著力發展自身的主營業務，加強“一體化經營”策略。建筑企業經營投資戰略得以實現的首要重點是投資戰略。借鑒國外建筑企業的發展經驗，我國建筑企業目前可采取的“一體化經營”的投資戰略的模式如下：
(1)設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。
(2)設計、施工總承包。工程總承包公司按照業主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
(3)施工總承包。工程總承包公司根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。
2. 一業為主，多元發展
“一業為主，多元發展”是建筑企業分散經營風險，整合內部資源優勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業為主營業務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業在進行產業結構調整進行多元化經營時，應充分發揮自身的品牌效應和資源整合的能力(如管理資源和財務資源)，從而達到分散企業經營風險，提高企業經營業績的目標。
3. 兩化一聚
建筑施工企業應發展專業化投資和產品差異化戰略，并采取聚焦戰略。對于利潤高、專業性強的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等)其內在要求投標的施工企業具有“專、特、精”的優勢和能力。因此，加大科研開發投入，攻克行業技術制高點，提升企業核心技術，逐步形成建筑施工企業自身的核心專業技術優勢，實現企業主營業務標識化、專業化，從而形成企業產品差別化優勢。而實施“兩化一聚”戰略的重要支撐點是技術創新。
四、資金投放戰略實施和評價
(一)資金投放戰略實施
戰略實施是戰略管理中最耗時且最復雜的環節，為了使得戰略實施順利進行，建筑施工企業必須全面權衡管理活動的各方面，和企業組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰略實施組織機構以確保戰略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。
綜上所述，建筑企業應注意以下幾個戰略實施要點：
1. 構筑以財務管理為核心的管理系統
眾所周知，對于任何一個蓬勃發展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業如何才能求的生存和發展是企業高管所必須面對的現實。我國建筑企業普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業戰略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業面臨的種種問題從而提高決策能力。
2. 樹立后金融危機時代的理財觀
建筑施工企業財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協調好本企業與其他企業之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。
3. 財務人員委派制度
財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。
4. 強化成本控制，保持成本領先優勢。
在市場價格一定的條件下，建筑施工企業要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優勢和管理水平。因此，企業必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。
(二)資金投放戰略評價體系構建
建筑施工企業在財務戰略的執行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰略。企業必須利用戰略評價體系對戰略進行不斷修正，以確保財務戰略不偏離企業的戰略目標。如圖1所示。
建筑施工企業應從企業發展戰略的角度出發，構建資金投放戰略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業的營利能力、資金狀況、變現能力和管理水平。
本人認為，由于建筑企業運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。
1. 工程項目部執行財務戰略的評價體系構建
對于建筑企業工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。
成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業利潤率作為項目部的主要評價指標。
(1)成本費用利潤率
(1.1)
成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業費用
+管理費用+財務費用(1.2)
由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業為取得利潤而付出的代價越小;反之亦然。該指標便于不同的工程項目之間進行比較。
(2)營業利潤率。
營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100% (1.3)
由上式可以得出營業利潤率越高，表明建筑企業市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。
2. 子、分公司執行財務戰略的評價體系構建
母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業績財務評價指標和EVA評價指標。
(1)公司業績財務評價指標。
①凈收益。凈收益是企業一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。
凈收益=凈利潤-優先股股利(1.4)
凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。
②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數。
總資產凈利率=凈利潤÷總資產(1.5)
該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創造凈利潤的業績，能綜合描述公司整體的經營效率。
權益凈利率=凈利潤÷股東權益(1.6)
該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業的總體盈利能力。
(2)EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型(Economic Value Added)的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。
該體系指標是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：
附加經濟價值=稅后利潤-資本費用(1.7)
上式中的稅后利潤為營業利潤減去所得稅額。
資本費用=總資本×平均資本費用率(1.8)
其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率
五、結論與展望
我國建筑行業起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。
建筑財務戰略管理論文文獻
[1]傅仁章.中國建筑業的興起[M].中國建筑工業出版社, 2005.4.
[2]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社, 1997.
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[4]中國注冊會計師協會.2011年度注冊會計師全國統一考試輔導教材;財務成本管理.
建筑財務戰略管理論文篇二
試論財務戰略管理
建筑財務戰略管理論文摘要
【摘要】筆者認為，傳統財務管理已經不適應日新月異的財務管理實踐發展需要，只有加強財務戰略管理，才能推動財務管理層次的全面提升，增強企業的核心競爭力。
建筑財務戰略管理論文內容
一、財務管理理論的局限性
(一)財務管理邏輯起點的局限
長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。這是因為：其一，財務本質是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實踐的直接聯系，以它為起點構建財務管理理論結構，容易導致財務管理理論脫離實踐。其二，財務本質本身是發展變化的，其發展變化的根源是理財環境的變化，在不同的環境條件下人們對財務的本質有著不同的認識。因此，以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環境對財務管理系統的影響，無法揭示財務管理發展變化的真正原因。
(二)財務管理目標的局限
經濟學視角下的財務管理目標定位于企業價值導向，無論是利潤最大化還是企業價值最大化，均在企業治理結構的框架下討論企業利益主體的利益實現，即回答企業為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業本質的認知。財務管理目標與企業基本目標和企業使命等企業理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區分。以企業目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發揮不了。
(三)財務管理研究方法的局限
在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。但這種研究方法一方面沒有完全從企業管理的角度，特別是沒有完全從企業整體和長遠發展的角度對財務管理規律進行探討;另一方面這種近似經濟學的研究方法是建立在前提性假設，如所有的市場是完全競爭性的、信息是完備的、交易成本為零等基礎之上，但這一基礎在現實中是很難實現的。所以在此基礎上發展起來的財務管理理論與從企業管理角度發展起來的企業戰略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業的整體戰略。
(四)財務管理研究范圍的局限
由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環節，而這些對于做好投資決策也許更為重要;再如，財務管理理論以資本市場的有效性假設為前提，往往把許多戰略管理上非常重要的因素作為無關變量排除在研究范圍之外;還有，由于財務管理理論已發展到“嚴謹的數量化”階段，它對許多難以數量化或非數量化因素的研究還不夠重視，而在戰略管理中，這些因素很可能是起決定性作用的。研究范圍的局限性，使目前的財務管理理論與方法缺乏與企業戰略的相關性，從而不能完全適應戰略管理的要求。
二、財務戰略管理
(一)財務戰略管理與傳統財務管理的區別
財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務于企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。
3.職能范圍不一樣
財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
(二)財務戰略管理的基本特征
1.動態性
由于財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性;二是財務戰略管理具有循環性;三是財務戰略管理具有適時性;四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩・布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
2.全局性
財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理;既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.外向性
現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。
三、財務戰略管理的基本模式和基本內容
財務戰略管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。
這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先后順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防御收縮型。
企業選擇擴張型財務戰略不是偶然的，這與其企業生命周期所處階段、高成長的企業發展戰略息息相關。
企業生命周期理論認為，大多數企業的發展可分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一般來說，在企業的初創期和成長期企業宜采取擴張型財務戰略，在成熟期則一般采取穩健型財務戰略，而在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
FLEXLINK上海有限公司從2000年在上海成立代表處、2003年成立分公司至今，在中國已經有了相當長一段時間的發展，在各方面均取得了不錯的成績，資金相對充裕，企業已擁有核心競爭力和相當的規模，對于這樣一個處于成長期的公司來說，可以考慮通過內部擴張、外部擴張戰略實現外部發展。
企業生命周期所處階段及企業發展戰略促使FLEXLINK在中國的財務戰略選擇了擴張型的路徑。在擴張型財務戰略中，投資、籌資和收益分配是三大核心內容。
投資戰略。FLEXLINK的擴張型財務戰略在投資環節上可以將財務資源向營銷及產品質量傾斜。營銷是一個企業的核心競爭力之一，通過對營銷的財務支持可容易地提升企業的銷售額，實現企業提高市場份額和增加利潤的目的。此外，產品質量也是整合內部資源、提高資源配置效率的重要一環，企業通過對產品質量的財務支持也應不遺余力。特別是對于一家外資企業來說，質量是其在中國的一大優勢，也是其高速成長的保障。企業的財務戰略便是要將企業的財務資源支持企業的營銷及產品質量戰略。
籌資戰略。高成長企業的一個明顯標志是高銷售增長。面臨銷售高增長時，高成長企業往往面臨極度的資金饑渴，這主要是因為銷售增加通常會引起存貨和應收賬款等資產的增加。銷售增長的張力越大，資金饑渴就越嚴重。
FLEXLINK作為一家全球性的跨國公司，其母公司是其資金的保障，通過母公司的注資可以解決其在高速成長中所面臨的資金饑渴問題。但是，若為降低風險，企業也可以選擇引進中國本土的合作伙伴，一方面解決資金饑渴問題，另一方面通過合作伙伴更加了解中國當地的銷售和金融市場，提高銷售額和融資可能性。
收益分配戰略。收益分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。一方面企業要滿足營銷及產品質量發展的需要，全力支持企業的擴張型發展戰略，在內部來部分滿足企業高速發展中對資金的饑渴問題;另一方面企業還應最大限度滿足企業培育與提升核心競爭力對權益資本的需要，積極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。
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