管理會計論文參考范文

管理會計論文參考范文

　　管理會計以專業的會計方法對各類經濟信息進行收集、分類、計算、整合匯總、分析報告出來，并且利用所得數據對過去進行分析，掌控現在和籌劃企業未來發展前景。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于管理會計論文參考范文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　管理會計論文參考范文篇1

　　淺談加強全面預算管理推進企業管理會計體系構建

　　2015年12月29日，財政部發布了《管理會計基本指引(征求意見稿)》，將管理會計由普遍規律上升到標準。《基本指引》是財政部繼2014年10月發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》之后，發布的又一管理會計綱領指導性文件。它的發布標志著，管理會計將在越來越多的企事業單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構建成為企業的重要任務。

　　一、全面預算管理推進管理會計體系構建發揮重要作用

　　作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質正是管理會計所具有的。這些特質使得全面預算管理將其他管理會計的(如戰略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等)融合聯系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。

　　(一)與EVA結合突出價值導向

　　EVA作為一種評價企業價值創造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與EVA結合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創造理念，促進全面預算管理發展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調了企業價值的重要性，全面預算管理與EVA的結合使得決策的合理性大大增加。

　　(二)與BSC結合促進戰略落地

　　全面預算管理本質是對企業資源的整合配置，現行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術、企業文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業業績和戰略實施的管理工具，BSC與全面預算管理的整合可以預防預算與戰略脫節，擺脫短視現象，更加重視企業的長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展相適應，強化預算管理的實施效果。BSC也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業所有部門從上到下的通力配合。

　　(三)結合目標成本管理強化過程控制

　　作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調動起生產經營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經營成果，合理評價經營業績。

　　二、全面預算管理在企業構建管理會計體系中的應用

　　自2014年末《指導意見》發布以來，一些大型企業已經逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領先戰略落地;京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理;中航工業集團進行EVA管理實踐、構建全面成本管控體系等。這些企業集團在構建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設的出發點。

　　以中航工業為例，中航工業通過全面預算管理這一管理手段對企業各項經濟活動進行控制，對預算執行過程中產生的偏差進行分析，根據分析結果及時采取措施進行調整和改進，確保科研生產經營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業的應用成果已經較為顯著，初步實現了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設過程中充分發揮全面預算管理的戰略導向作用、合理有效地利用企業資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執行過程及結果作為各部門績效考核依據，保證了預算執行的質量。

　　以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業財務工作轉型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質量效益。中航工業的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統整合。然而，在預算的實際編制和執行中有時仍會出現預算管理僵化、靈活調整不足或預算編制松弛，出現“超預算”或“預算外”的情況。下文結合中航工業在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。

　　三、加強全面預算管理的幾點建議

　　全面預算管理的實行對成功構建管理會計體系具有重要意義。結合中航工業構建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：

　　(一)明確定位，促進全面預算管理推行

　　從本質上來說，全面預算管理是企業圍繞預算的制定和執行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統，綜合性地囊括了經營活動、投資活動、籌資活動在內的所有活動;以預算為主線對企業各種經營活動各個環節進行事前控制、事中控制和事后控制;企業各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業管理中發揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：

　　第一，促進戰略落地的抓手。企業戰略是為了實現企業的長遠發展而做出的總體籌劃和整體部署。戰略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰略規劃轉化為短期的目標，并統籌分配給各個部門的每個員工，使得企業目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰略目標能夠真正指導企業的生產經營活動。 　　第二，配置企業資源的有效工具。企業的資源是有限的，因此，能夠站在戰略的高度有效地整合各種資源，協調整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業各方面的工作納入統一計劃之中，緊緊圍繞戰略目標對資源進行統籌分配，實現資源的優化配置，提高管理效率。

　　第三，業績評價的主要依據。企業在經營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現對全體成員的激勵和制約。業績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業績評價指標體系的主要部分，為財務業績評價提供客觀依據和基本尺度。

　　(二)系統整合，確保全面預算管理正確實施

　　如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與EVA、BSC、目標成本管理的整合，在管理會計體系構建中，更應以系統整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統整合，實現整個管控鏈條的集成化、系統化。

　　首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發揮戰略目標的引導作用，確保預算目標良好體現企業戰略和經營計劃。二是樹立業務導向，結合前端業務實際制定預算，加強財務預算與業務活動的關聯性，打破部門壁壘，真正實現業財融合。三是企業應根據預算內容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業成本法多種方法。

　　其次，在預算執行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過事先制定權限指引的方式對預算內、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規定，避免預算執行隨意的現象出現，提升預算執行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執行過程中難免出現偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執行中可能出現的風險進行監控和防范，按照預算偏離度設置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監控。

　　最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現整個管控鏈條的一體化和系統化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業戰略實施結果的分析與考評，是對預算執行情況的考量。

　　(三)剛柔并濟，保障全面預算管理運行

　　由于預算的不確定性，企業在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執行過程過于嚴苛和預算執行僵化，導致企業創新活動和應變能力受到阻礙;其二是預算編制松弛，執行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現象時有發生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現象發生。企業在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調整，剛柔相濟。

　　在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執行部門出于風險規避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現象發生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性;在執行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發考慮，因為客觀環境是隨時變化的，預算在執行中不再切合的情況也完全有可能出現，這時就要根據實際靈活調整。

　　四、結語

　　管理會計和預算管理對企業而言作用甚大，企業應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業生產經營過程的始終，深入推進建設管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協調管控生產經營活動全過程。

　　>>>下頁帶來更多的管理會計論文參考范文