試論金融危機下的企業(yè)財務(wù)策略

　　摘要：文章從經(jīng)濟危機給企業(yè)帶來的影響入手，提出了在經(jīng)濟危機下，企業(yè)應(yīng)當選擇安全穩(wěn)健策略和逆勢增長策略的財務(wù)策略，促進企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)企業(yè)財富最大化。

　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟危機　財務(wù)危機　財務(wù)策略

　　現(xiàn)代企業(yè)面對經(jīng)濟危機的沖擊，只要采取了正確的財務(wù)策略，就能夠根據(jù)瞬息萬變的環(huán)境及時做出理性的反映，順利、安全地度過危機，使得當經(jīng)濟復(fù)蘇到來時，企業(yè)更容易獲得發(fā)展的機會。

　　一、危機與財務(wù)策略

　　在金融危機時期，經(jīng)濟增速放緩甚至負增長，導(dǎo)致消費不足、失業(yè)增加、企業(yè)倒閉，對經(jīng)濟社會的正常運行和發(fā)展造成嚴重的不利影響。

　　企業(yè)在經(jīng)營過程中，隨時可能受到內(nèi)外各種不利因素的侵襲，從而引發(fā)財務(wù)危機。所謂財務(wù)危機，是企業(yè)無力支付到期債務(wù)或費用的一種經(jīng)濟現(xiàn)象，其實質(zhì)是由于企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險失去控制而造成的。

　　財務(wù)策略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為了謀求長期生存和不斷發(fā)展，根據(jù)企業(yè)資金運動規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)重大經(jīng)營管理活動做出合理的財務(wù)資源規(guī)劃培育并不斷提高自身獨特的財務(wù)能力，以便支持企業(yè)的長遠發(fā)展的一種全局性、綜合性的企業(yè)管理工作。

　　二、金融危機對我國企業(yè)的影響

　　金融危機及經(jīng)濟衰退對現(xiàn)代企業(yè)的沖擊和考驗是嚴峻的。尤其是在全球經(jīng)濟一體化和國際分工高度化，企業(yè)長期以來用外需來支持經(jīng)濟的發(fā)展模式等，都決定了它們在金融危機爆發(fā)后面I臨窘境，特別是玩具、紡織服裝出口等行業(yè)。正所謂“覆巢之下，焉有完卵”!由于許多企業(yè)未能高度重視金融危機的風(fēng)險及其可能的擴散效應(yīng)，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增加技術(shù)投資，采用恰當?shù)呢攧?wù)策略，使它們在金融危機中必然舉步維艱。

　　三、金融危機下企業(yè)財務(wù)策略的選擇

　　金融危機的影響從區(qū)域向全球、從虛擬經(jīng)濟到實體經(jīng)濟、從外向型經(jīng)濟向內(nèi)需經(jīng)濟的不斷擴散和蔓延，給企業(yè)財務(wù)管理帶來了深刻的影響。企業(yè)可以選擇以下策略來應(yīng)對金融危機。

　　1.安全穩(wěn)健策略。

　　(1)增加融資渠道。金融危機時往往引起企業(yè)融資困難，企業(yè)要進行多渠道籌資，除銀行貸款外。企業(yè)要積極運用票據(jù)、債券、信托、融資租賃、售后回租等方式，而且避免用短期資金進行長期投入，這樣必然會使風(fēng)險更大，而是應(yīng)該考慮長錢短用或長短匹配。

　　(2)調(diào)整投資方向。企業(yè)應(yīng)當考慮調(diào)整投資，特別是對于非核心、盈力能力不強、發(fā)展前景不明朗的產(chǎn)品減少投入，淘汰舊設(shè)備，以保證核心產(chǎn)品的資源、資金需要。同時，加強新產(chǎn)品、新技術(shù)的適當投入，增加培訓(xùn)項目，為下一步新市場與新客戶的開發(fā)做好充足的準備。比如：當次貸危機尚在美國本土肆虐的時候，廣東家電企業(yè)已經(jīng)開始主動調(diào)整出口市場策略，根據(jù)廣州海關(guān)數(shù)據(jù)，去年前三季度，廣東對拉美、中東(17國)和東盟等新興市場出口增長均超過3成，分別出口24.4億美元、19億美元和14.1億美元，分別增長33.4%、45.3%和42.2%。

　　(3)加強成本費用控制。成本費用的控制是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其最終結(jié)果是給企業(yè)帶來一定的成本效益。企業(yè)要將有限的資源用到最需要的地方，這是每一個企業(yè)都要面對的問題，企業(yè)要采取靈活多樣的措施進行成本費用的控制。比如：對企業(yè)的材料、工資、間接費用進行嚴格的日常控制，不僅要有專人負責和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。同時，針對成本、費用差異發(fā)生的原因進行及時糾正，保證成本費用最小化，企業(yè)應(yīng)當通過精細化管理來提高勞動生產(chǎn)率。

　　(4)建立財務(wù)預(yù)警機制。財務(wù)預(yù)警機制是企業(yè)選擇重點檢測財務(wù)指標，確定財務(wù)危機警戒標準，監(jiān)測和發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機，及時警示有關(guān)負責人員，并分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因，企業(yè)財務(wù)運行潛在的問題，提出防范措施的一種制度安排，它兼有監(jiān)測、診斷和治療功能。面對金融危機，企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)應(yīng)當具有一定的風(fēng)險意識和超前意識，建立健全財務(wù)預(yù)警機制，公司的財務(wù)部門應(yīng)當縮短經(jīng)濟運行分析的周期，做到月度指標分析、季度全面分析，及時向決策層提供預(yù)警信息和危機應(yīng)對的財務(wù)預(yù)案，及時避免財務(wù)危機的發(fā)生。

　　2.逆勢增長策略。

　　企業(yè)應(yīng)當把金融危機看成是一次機會，因為金融危機時期，一些企業(yè)的價值被低估，企業(yè)可以適時通過并購，實現(xiàn)逆勢增長。但逆勢增長需要考慮幾方面的問題。

　　(1)對被并購企業(yè)實施整合的能力。企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中謀求生存與發(fā)展的重要手段之一，然而許多企業(yè)的并購?fù)允「娼K，經(jīng)過一些分析數(shù)據(jù)表明，失敗的比例竟然高達70%。其中最主要的原因就是企業(yè)在并購之初，沒能很好地評估被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)以及在并購之后可能會遇到障礙，沒有很好地確定企業(yè)如何實施整合(特別是財務(wù)整合)。比如，四川一家名為騰中重工的民營企業(yè)，正當美國通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機之時，與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。悍馬做為一外國的企業(yè)被我國企業(yè)收購，該企業(yè)首先將面臨實施整合的問題，也就是要防止水土不服。

　　(2)財務(wù)風(fēng)險管控能力。企業(yè)有必要在經(jīng)營管理活動中，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)，對企業(yè)進行實時監(jiān)控。這樣，在金融危機到來之前，往往會發(fā)現(xiàn)一些異常現(xiàn)象，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)及時，則企業(yè)可以及時做出應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險損失。此外，逆勢增長還要考慮企業(yè)目前的現(xiàn)金流和再融資能力能否支持持續(xù)的擴張，新進入的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品能否很快地適應(yīng)目前的經(jīng)濟沖擊，企業(yè)擴張的目的是簡單的規(guī)模擴張還是核心競爭力的提高等等。

　　常言道：危機孕育著風(fēng)險與機遇，在復(fù)雜多變的金融危機的環(huán)境下。系統(tǒng)地分析研究企業(yè)財務(wù)策略，可減少企業(yè)財務(wù)危機的出現(xiàn)，同時也將有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)企業(yè)財富最大化。

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