試論人力資源管理在企業戰略規劃中的作用

　　對于一般企業來說，大致需要三個層次的戰略，即總體戰略、業務單元戰略和職能戰略，這三個層次戰略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元分解為職能戰略;總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。

　　戰略管理包括以下幾點含義：

　　1、戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。

　　2、戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

　　3、戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其愿景的管理過程。

　　戰略管理具有如下特征：

　　1、總體性：戰略管理是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。

　　2、長遠性：戰略管理通常著眼于未來3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業未來相當長一段時期內的總體發展問題。

　　3、指導性：戰略管理確定企業在一定時期內發展目標以及實現這一目標的基本途徑。

　　4、現實性：戰略管理一切從現有基礎出發，建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上。

　　5、競爭性：戰略管理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。

　　6、風險性：戰略管理以對環境的估計為基礎的，然而環境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰略管理都伴隨有風險。

　　7、創新性：企業內外環境的發展變化需要戰略管理具有創新性，因循守舊的戰略管理無法適應內外環境的發展變化。

　　8、穩定性：戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定，以利于貫徹執行。

　　9、戰略管理必須與企業管理模式相適應：戰略管理不應脫離現實可行的管理模式;同時，管理模式也必須適應戰略管理的要求而調整。

　　10、戰略管理與戰術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。

　　戰略管理有助于企業走向成功之路。但是，不正確的戰略管理有時會適得其反。因此，戰略管理要遵循科學的原則。一般認為，戰略管理要遵循以下五條原則：適應環境原則;全過程管理原則;全員參與原則;整體最優原則;反饋修正原則。企業內部與戰略相關的因素也很多。對于戰略管理來說，不可能將所有的因素都進行分析，將它們都列入內部戰略環境因素。只能選擇其中對戰略有重大影響的因素，我們將這些因素稱為內部戰略環境因素。一般來說，內部戰略環境因素包括以下三方面的內容：

　　★內部資源和能力：即企業有什么?

　　★管理水平：即企業對資源和能力的應用狀況如何?

　　★利益相關者：即誰對企業資源和能力及其應用狀況關心?

　　較為簡單和經典的分法是把企業的資源分成有形資源、無形資源以及人力資源。

　　企業人力資源是一種特定的有形資源，它意味著企業知識結構，技能和決策能力。許多經濟學家把企業人力資源稱之為“人力資本”。識別和評估一個企業的人力資本是一件非常復雜和困難的工作。個人的技能可以通過每個人的學歷、經驗和工作表現來加以評估，但這只是表明了每個人的可能潛力，并不等于將這些放在一起共同工作就能發揮出協同效應，也不等于每個個人工作的表現就能簡單地加總為公司的表現。

　　管理水平指企業各方面的管理狀況，主要包括：戰略管理、營銷管理、生產管理、技術管理、質量管理、設備管理、供應管理、財務管理、人力資源管理和信息管理等。

　　一、人力資源管理能力在企業戰略中的作用

　　從20世紀70年代到80年代，大部分的戰略理論強調需要不斷調整企業內部的資源、組織結構和機制乃至于企業本身的追求來適應外在環境的變化。但是，到了80年代后期，人們發現隨著市場競爭的加劇以及科學技術日新月異的發展，企業外部的環境正經歷著前所未有的巨變。客戶的興趣在變化，客戶的行為在變化，為客戶服務的技術也在變化。以外部環境為導向的戰略公式面臨著如何在長期水平上保持連續性的挑戰。同時，人們也意識到，相對于外部環境的急劇變化，企業本身，特別是企業所擁有的資源和能力往往卻具有相對的穩定性，所以，對企業資源和能力的充分認識，為制定更長遠的企業戰略提供了可能性。這一認識過程的變化，使人們注意到這樣的事實，與其使戰略的重心僅僅局限于外在的變化，而事實上又很難使企業的能力緊跟動蕩的形勢，倒不如更多地回答我的資源和能力允許我去干什么，以及這種資源和能力在新的環境下如何更有效地發揮作用。這并不等于說，企業不需要去發展新的資源和能力，更重要的是如何在原有基礎上去尋求原有資源和能力的新拓展和提升。

　　如果我們進一步分析企業利潤的新成長點，基本上也有兩種途徑，即把資源配置到更有吸引力的新的行業中去，或把資源更多投入自己有基礎的特長中以進一步建立競爭優勢。過去的行業分析理論更強調企業應尋找適宜的行業環境和結構，包括競爭壓力較小，本身的市場定位準確等，從而贏得可觀的利潤。但問題是隨著全球化競爭加劇，我們幾乎找不到所謂競爭程度較低的市場空隙，因此，只是想通過行業選擇來爭取利潤的戰略想法變得并不可靠。結果在企業戰略中更強調通過充分利用資源和能力來確立競爭優勢以贏得穩定利潤增長的思路，逐漸替代了更多地依賴尋求競爭的蔽護傘。

　　總之，動態環境下的企業競爭必須更多地依托于企業自身獨特的資源和能力，以及在這種能力基礎上的競爭優勢，真所謂“以不變應萬變”。基于這種戰略的思考方式，企業資源基礎上的戰略模式必須：

　　★能正確地認識和選擇符合企業戰略原則的資源和能力;

　　★必須對這些資源和能力加以充分的利用和發揮以形成競爭優勢;

　　★資源和能力隨著時間的利推移會被慢慢地消耗，因此必須不斷地加以投入使其充實和發展才能將優勢得以鞏固。

　　事實上，競爭優勢是指參與競爭者在某些方面能顯示高人一等的能力，是那些獨特的、別人難以在短期內模仿和趕上的比較優勢。正是這些比較優勢，導致一部分企業能在競爭中脫穎而出。這些比較優勢可以包括技術、人員、品牌、市場網絡、組織機構、信息等諸多方面。但是，仔細分析每個企業不同的比較優勢，無一不是建立在他們的資源和能力的基礎???上，因此，分析競爭優勢的起點，必須從分析企業的資源和能力入手。

　　從某種角度來講，所謂戰略實質上是通過調整企業本身的資源和能力來迎合外部環境所提供的各種機會。因此，戰略也可以說是企業內部因素與企業外部因素想到動態作用過程中的橋梁。

　　二、人力資源管理能力轉化為競爭優勢的特點

　　將企業擁有的資源和能力轉換成競爭優勢，其資源和能力必須具有兩個特征：

　　★稀缺性。只有那種資源和能力是稀缺的，才能轉成競爭優勢。如果那些資源和能力是普遍存在的，則很難構成優勢。

　　★相關性。只有當這些資源和能力是與在該行業中的關鍵成功因素具有關聯時，它們才能被轉換成競爭優勢。

　　我們談到一種戰略性的競爭優勢時，顯然我們會關心這種優勢能夠保持多久，這涉及到形成這種優勢的資源和能力的特征：

　　★持久性。企業擁有的某些資源或能力相比與其他資源或能力更具有持久性。

　　★靈活性。通過資源的所謂靈活性即企業資源和能力可以被轉移的靈活度。如果這種靈活度較高，那么以此建立的競爭優勢也就會被削弱，因為其他對手可以很快地得到目前還沒有的東西。

　　★模仿性。如果說所謂靈活性側重于某些資源和能力通過購買來得到，而模仿是指那些資源和能力是容易被別人學會和建立起來。模仿性差的東西往往涉及到許多復雜的組織工作程序和文化，表面上看來很簡單的事物，如麥當勞僅僅是生產經營漢堡包，但實際上卻蘊含著多年的經驗。

　　三、人力資源管理的分析

　　人力資源分析包含兩個方面：一方面是人力資源，即人員的技術能力、工作能力、受教育水平、員工之間的關系和合作的態度等;另一方面通常是業績評價和薪酬，包括溝通系統、考核體系和激勵系統等等。對上述二個問題進行分析最有效的工具是“人力資源系統樹分析模型”，即通過“系統樹”將上述問題有效地連接為一個彼此銜接不斷的、邏輯性極強的整體。

　　★人力資源管理,是指企業員工招聘、雇用、培訓|、提拔和退休等各項管理功能。這些功能支持著企業每項基本功能和支持功能,以及整個價值鏈。人力資源管理在調動員工生產積極性上起著重要作用,影響著企業的競爭力。

　　簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢。一個公司擁有的核心能力可能不止一種,但是,同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。不同的公司擁有不同的能力。公司之間能力的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利潤,取得更大的成功。如果一家公司所擁有的能力不但充足而且恰到好處,公司在競爭取得成功的把握性就越大。

　　企業的絕大部分人力和資產都與生產活動密不可分，絕大多數工業的生產或服務成本是發生在生產過程之中的;因此生產管理的好壞對于企業能否在競爭中取勝是十分重要的。上述五個方面的長處和弱點可以決定企業的成敗。

　　生產體系的設計和管理必須與企業現在的戰略相適應。如果一個企業的戰略是以大量一次性使用的低附加值產品占領市場，其生產體系的設計就不是作坊或間斷式的;如果企業的戰略是生產高技術和專業性很強的產品，就沒有必要設計一個生產批量很大的一條龍生產線。在企業管理者著手制定新的企業戰略的時候，首先要對企業現在的生產部門和生產管理進行認真的分析，下表提供了一個生產分析的問卷。對于這些問題的回答可以幫助大多數企業的高層管理者了解其生產部門和生產管理方面的長處和弱點。美國通用汽車公司就是采用了這種方法之后，才發現需要將其原來裝配線式的生產體系改成基本件生產裝配線的。這種新生產體系的最大特點是將汽車分成幾大基本部分，在分別裝配基本部分以后再進行總裝。

　　四、人力資源管理的組織

　　企業組織管理的分析是企業內部條件分析的基本環節和主要內容。因為企業的一切活動都是人的活動，都是組織的活動，組織是進行有效管理的手段，所以通過對組織的分析可以發現制約企業長遠發展的問題，從而通過解決這些問題達到促進企業發展的目的。

　　企業組織管理所涉及的問題紛繁復雜，對其分析應采取適當的方法與角度。一般可以從以下幾個角度入手：

　　★從分析職務體系入手，看管理崗位設置、人員配備及其素質對完成職能管理的保證程度。

　　★從分析崗位責任制、職權與職責對等性入手，發現是否有改善的可能性。

　　★從分析職能管理體系的分工入手，看有無通過專業職能管理體系的合理化來改善組織的可能性。

　　★從分析人員素質入手，通過聘任制和建立職務手冊，以改善組織。

　　★從分析管理體制入手，發現組織中集分權是否有改善的余地。

　　★從分析組織結構入手，分析現有組織結構是否適應現行戰略的實施。

　　★從分析管理層次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理職能部門。

　　五、結語

　　綜上，隨著中國市場經濟的發展和企業市場化的深入，對于企業的運行效率和企業的競爭力是管理者時刻追求的方向。人力資源作為現代企業發展的核心推動的源泉，其管理已體現為各級組織的管理核心和重要組成。企業內在的管理與人力資源的有效配合，必將轉化為企業立足于市場的競爭優勢和成長的源動力。