企業兼并論文參考范文

企業兼并論文參考范文

　　企業兼并是兩個或兩個以上的企業根據契約關系進行權合并，以實現生產要素的優化組合。下文是學習啦小編為大家整理的關于企業兼并論文參考范文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業兼并論文參考范文篇1

　　淺談企業兼并重組過程中的文化融合

　　摘 要：企業兼并重組成為了現代市場經濟中一種基于競爭導向和企業自身戰略發展需要的一種經濟行為，企業兼并重組中設計到的問題也比較多，對于其關系的處理好壞直接關系到企業兼并重組的質量以及核心競爭力的培育。而文化融合是企業兼并重組是否成功的關鍵性因素。企業文化融合的過程，是文化再造和文化變革、創新的過程。要實現企業兼并重組的戰略目標，必須系統謀劃企業文化的融合框架，系統研究企業文化融合的方式方法，全面系統可持續地宣傳新文化的內涵，最終實現快速高效可持續發展。

　　關鍵詞：企業兼并重組;文化融合;價值取向

　　并購后并購雙方的文化碰撞會給企業在并購整合工作中帶來很多問題，管理大師德魯克早就指出，要想通過并購來成功地開展多元化經營，與所有成功的多元化經營一樣，必須要有“共同文化”或者具有“文化上的姻緣”。要能妥善處理這些問題才能來避免并購的失敗。在國際金融危機的大背景下，為提高市場競爭力，提高生存能力，許多企業自覺或不自覺地加入到兼并重組融合的大潮之中。文化融合是企業兼并重組是否成功的關鍵性因素。如果不能很好地處理文化融合問題，就不能順利完成兼并重組。

　　一、企業兼并重組的基本內涵及其作用意義

　　企業兼并重組是企業通過股權轉移或權益流轉的方式來實現對于外部資源和技術優勢的一種經濟擴展行為，它是企業內部經濟規模和戰略實施的需要，同時它也是一種市場經濟下企業的重要競爭方式，發起兼并重組對于企業實現更為靈活的經營方式、實現債務和債券的轉移流通以及提高自身經濟效益等方面都有著十分重要的作用。特別是現在企業與企業之間的競爭逐步向產業鏈的競爭方式轉變，企業聯盟與企業聯盟的對抗和一體化經營思維也是導致企業兼并重組的一個重要原因。不管出于何種原因的企業兼并重組行為，其后續的管理和運營都是一個十分復雜的系統工程。根據現代企業重組兼并案例的綜合分析研究顯示，尤其對于下面幾個問題要格外的給予重視和關注，即企業兼并重組后的企業戰略如何實現有效協同和匹配，重組后企業的業務流程如何進行有機地銜接和優化以提高運作效率，以及兼并重組后如何對于企業文化建設做出整合的安排和統籌等，這幾個方面關系著現代企業兼并重組的質量和成敗。

　　二、企業兼并重組必須重視文化融合

　　企業文化伴隨著企業的誕生而生、伴隨著企業的成長而長，并逐步演化、成熟，成為企業的靈魂。文化變革緩慢，企業兼并重組的過程必然伴隨大量的文化碰撞與磨合，必然會產生文化沖突，從舊文化到新文化的轉變必然要經過一個漫長的嬗變過程。企業兼并重組不僅僅是重新配置有形資產，更重要的是調整各種利益關系，調整文化配置導向，實現文化融合。因此，資產重組與文化融合必須并行。如果忽視重組中的文化融合，必然會影響重組進程，影響重組效果，影響企業長遠發展。

　　企業兼并重組中應該將企業的文化整合視為企業綜合競爭力提升和兼并重組后企業各項業務順利開展的基礎，企業文化代表了企業組織的精神風貌、價值觀念、信仰理念等精神層面的內涵，它在企業的生產經營和服務中都會得到深層次的體現，企業文化一旦形成其具有相對的穩定性，因而兼并重組后就面臨著兩個或多個具有相互獨立性和不兼容性的企業文化之間和諧共處的問題，為此就需要根據兼并重組后的企業使命、戰略目標和業務競爭模式來重新定義和規劃新的企業文化內涵和精神實質，而這就必須建立在對原來多元化企業文化和價值觀的統籌和融合的基礎之上。

　　文化融合是能否順利完成兼并重組的先決條件。企業在創立和發展過程中，因地域和民族不同、經濟環境不同、行業不同、發展歷程不同、領導人管理風格不同，必然鑄就風格迥異的文化模式，形成不同的文化傳統、文化環境。文化差異是客觀存在的，它必然帶來員工思維方式、行為方式的差異，給兼并重組帶來阻力。如果不能很好地解決文化差異，就會為兼并重組后的企業發展設置很大的障礙，埋下很大的隱患。消除文化差異，實現文化融合，才能順利完成重組。

　　文化融合是兼并重組企業提升核心競爭力的關鍵環節。文化是競爭力，并且是難以克隆的核心競爭力。但文化之間的過度差異性必然會阻礙企業兼并重組進程，抵消核心競爭力，影響企業的發展。兼并重組企業，必須重視不同文化基因的研究，必須對企業的兼并重組方案進行可行性評估，必須充分考慮文化差異風險，否則會在組織內產生分歧，最終導致重組失敗。要在文化融合中創造新的文化體系，使其具有高度的凝聚力、創造力，提高核心競爭力。

　　三、文化融合行為的價值取向

　　在文化融合的過程中，一個基本的出發點是以人為本，通過創立積極健康、開拓進取的文化環境，通過調整文化價值取向，規范群體意識和群體行為。文化融合要注重以人為本。人是生產力的第一要素。

　　企業文化的核心是企業價值觀，精髓是重視人的社會價值，尊重人的獨立人格，挖掘人的智慧和潛能。成功企業的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人和關心人，并用人性化的管理，調動員工的積極性、主動性和創造性，為企業的發展提供持續不竭的活力。文化融合就要抓住以人為本這一企業文化建設的第一要素，造就卓越的管理團隊和優秀員工隊伍，形成新的發展驅動力。

　　文化融合要注重制度統一。重組各方都有很深的歷史淵源，有很深的文化積淀。文化融合的首要任務就是用統一的標準、制度去修正重組各方原有的標準、制度的差異，特別是薪酬待遇、績效考核與獎懲標準等關乎員工切身利益的制度體系更要統一。如果不顧員工感受，一味頤指氣使，居高臨下，必然會引起員工的不滿。只有統一制度，創造平等和諧的文化環境，體現企業文化的公平性、無歧視性，才能增強凝聚力與向心力。

　　文化融合要注重塑造共同愿景。企業并購重組以后，原有的文化體系被打破，員工短期內會處于情感的茫然期、思想的混沌期。建立共同愿景是文化融合的重要價值取向。因此，要把學習型組織的創建作為文化融合的重要載體，通過建立共同愿景，統一員工意志和行為。在通過對文化要素的比較、取舍、融合的基礎上，盡快形成各方都認可的新的企業文化體系。更重要的是通過融合內、外部資源，形成共同愿景，迅速形成新的核心競爭力，充分發揮協同優勢。

　　文化融合要注重企業形象。重組前各個企業的企業文化各有千秋，重組后企業文化的融合必須以提升企業形象，樹立企業品牌為首要任務。在調整、改良、完善、創新、提高的基礎上，建立統一的理念識別系統、視覺識別系統，讓文化在員工心中扎根發芽、開花結果，讓文化成為企業發展壯大的內在推動力。

　　文化融合要注重機制創新。管理思想和管理方式的融合是文化融合的重要內容。強化管理，轉變和創新經營理念，提升企業核心競爭力是企業文化建設的著力點。通過文化融合，積極探索，創新研究，建立符合企業發展實際、符合員工的切身利益、符合市場規律、適應市場競爭需要的管理體制和運行機制，提升企業管理效能。文化融合要注重戰略發展。只有實現快速發展，才能解決企業兼并重組過程中存在的問題。企業文化融合的終極目標是促進企業的戰略發展。在文化融合過程中，要加強企業戰略管理，科學制定企業發展戰略，根據國家產業政策和市場變化及時修訂企業發展規劃，提高科學決策水平。

　　總之，企業文化融合與資產重組一樣是企業兼并重組的重要組成部分。要重視文化融合，實現兼并重組企業盡快轉軌，在做大做強的道路上創造新的輝煌。

　　參考文獻：

　　[1]蔣淑華.談企業兼并重組過程中的文化融合[J].工會論壇，2010(4).

　　[2]程迥.淺談兼并重組企業的人力資源管理對策[J].中外企業家.2009(14).

　　企業兼并論文參考范文篇2

　　淺析信息產業兼并重組中的企業戰略

　　一、 引言

　　隨著經濟全球化浪潮洶涌而至，世界范圍內的兼并收購越演越烈。在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展壯大，才能在競爭中奪得立足之地。企業發展壯大的途徑一般有兩條，一是靠企業自身資本的積累，實現漸進式的成長;二就是通過企業并購，迅速擴展自身規模，實現跳躍式發展。企業并購作為一種重要的外部擴張形式，扮演著重要的角色。

　　隨著世界各國信息基礎設施計劃的推進與網絡化建設，各國企業正遇到一個前所未有的富有挑戰性的重組與擴展的機遇。企業的擴展方式也隨著信息數字化、信息網絡化、信息社會化的深入及因此帶來的不斷縮短的高新技術產業化周期，強有力地沖破了“知識密集型企業以創建方式為首選”觀念的束縛，走出了以購并方式為主的新格局。2010年12月9日花旗中國投資銀行董事總經理錢于君接受《國際金融報》記者采訪時表示，中國企業2010年已經成為世界并購領頭羊。2009年我國國家級高新區總收入超過72000億 占全國工業增加值的10.2%。2009年10月10日全國政協副主席、科技部部長萬鋼在重慶市高新技術企業發展大會上指出，高新技術企業是發展戰略性新興產業的重要載體和中堅力量，要充分發揮企業創新主體作用，促進產學研結合。

　　基于此現狀，筆者將對我國信息產業兼并管理費用中的企業戰略提供些許建設，希望對我國信息產業的發展壯大添磚加瓦。

　　二、 具體企業戰略

　　1、內部發展、兼并收購與合作發展的方法綜合運用。內部發展包括新業務實體的創立，增添新的生產能力、分銷關系、銷售力量等。在分析內部發展的問題時，有兩點不可回避：一是結構性進入壁壘，包括商標標識，專有技術和設備投資等;二是現有同類企業的反應，因而通過內部發展進入新業務領域的企業，必須為克服結構性進入壁壘而支付費用，并面臨著現有企業進行報復的威脅。

　　2、兼并重組已成為企業形成核心能力的捷徑。在資本市場相當成熟的美國，企業股票的市場價值―般總是圍繞企業資產價值按1：1的比例上下波動，然而有些企業卻遠突破這一比例，如Cisco公司1996年市值為263億美元，資產總值為24億美元，市值資產比高達11。這一趨勢尚未停止，《商業周刊》1998年全球1000家公司的數據表明，1998年微軟公司的市值達到廠2090億美元，而Cisco公司的市值也達到774億美元。

　　市場價值與資產價值之差并非源于公司信譽，而是來自核心專長。這一比例反映了投資者對公司專長獨特性的信任程度，以及對這些專長所能產生的潛在市場價值的估算。Cisco公司是兼并成長型企業的杰出代表。自1994年約翰錢.伯斯擔任總裁后，Cisco共兼并廠42家公司，使其核心能力不斷得以增強和拓展，公司也因此而不斷獲益。

　　3、追求領域內的大全與專而精的企業發展兩極化趨勢加速。近年來，提供“全面解決方案”之風吹遍信息產業界。顯然，能提供全面解決方案的企業更容易贏得訂單。從這點出發，兼并重組大行共道，Compaq公司通過對DEC和Tandem的兼并，成了一家既能促供PC和NT服務器，又能提供A1pha64位服務器以及強大容錯功能的海量存儲服務器的，能實實在在給用戶帶來企業級應用全面解決方案的供應商。而3COM公司也通過近年來的20多次兼并而成了世界上第一家能提供全系列網絡產品的廠商。

　　從另一方面講，專而精也成為一種趨勢，這即使對一些大型企業也不例外。1997年9月Worldcom公司在以12億美元兼并CompuServe后，并沒有把它全部納入公司運作的范疇，而是與AOL一起對CompuServe進行了資源重組。Worldcom公司將CompuServe公司中面向普通消費者的在線服務轉讓給AoL，作為交換，AoL將自己高級網絡服務部轉讓給Worldcom。通過此次兼并重組，Worldcom在面向商業公司在線服務市場上的地位大大加強，已經具備與AT&T相抗衡的實力，AoL也在面向普通消費者在線服務市場上占據了絕對統治的地位。

　　4、傳統的企業生命周期理論受到沖擊。在內部發展的框架之下，企業生命周期很大程度上受到企業的產品生命周期的影響。在信息技術飛速發展的今天，產品的生命周期越來越短，導致企業生命周期也越來越短。但當企業追求內部發展和兼并重組戰略并存時，企業生命周期就面臨更為復雜的情況，這表現為以下幾方面：

　　(1)許多小型企業由于產品服務的定位問題，或管理上的原因，很快走完其生命歷程，這些企業一般只經歷引入開發階段――衰退階段，或只經歷引入開發階段――成長階段――衰退階段，沒能正常走完傳統意義上的生命周期。

　　(2)許多企業則只經歷了引入開發階段――成長階段――被兼并階段，像被加拿大北方電訊兼并的BayNetworks公司等一大批新興企業就屬于這種情況。

　　(3)一些我們稱之為明星的企業則正在走引入階段――成長階段――通過兼并其他公司再成長之路，像Cisco公司就是這種情況，他們通過兼并使企業成長期不斷延伸。

　　(4)有一些像IBM公司的企業，通過兼并而使自己任成熟期內出現了新的增長。

　　從綜合信息產業企業的發展，可以發現只要經歷創業成功階段后的企業，很少以自然死亡的方式來終止企業的運作，他們不是兼并別人，就是自己被兼并，傳統意義上的生命周期理論，在這種情況下更多的只具有參考意義。

　　5、互補式的兼并日益體現其統治地位，協同合作成為企業間關系的主流。目前信息產業互補式兼并的主流是由信息產業發展的特點所決定的，在近年發生的大的兼并案中，像宏基兼并德州儀器的筆記本電腦部門、兼并西門子利多福PC機部門這樣的以追求規模經濟為目的、同類項式的兼并已大為減少。相對而言，這類企業所面向的市場和產品是相對成熟的，競爭態勢基本定型，利潤率逐漸降低。這類產品基本屬于施振榮“微笑曲線”曲率最大的那一部分。

　　參考文獻：

　　[1]羅躍堂.如何有效地推進企業重組.青海統計[J].2004,(06)

　　[2]王利月,張丙宣.企業重組、政府作用與市場秩序――對近年來國內幾個鋼企并購案的分析.浙江大學學報(人文社會科學版)預印本[J].2010,(09)

　　[3]趙秀芳.淺析我國企業重組的思路.?廊坊師范學院學報(社會科學版) [J].2009,(01)