華為勵志標語
華為勵志標語
華為是我們中國的國產手機，你有在用嗎？下面是學習啦小編給大家整理的華為勵志標語，供大家參閱!
華為勵志標語
1、(從部隊)走入地方后，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。
2、企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗的意識。
3、一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣?
4、我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。
5、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。
6、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
7、什么叫成功?是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
8、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。
9、職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。
10、要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。
11、“王小二賣豆漿，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢?我們產品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”
注解：有時，自己給自己的優勢產品降價，不要等競爭對手進入后再降價，用抬高進入的門檻，來阻止新的競爭者進入，反而能夠獲得長遠的競爭優勢，INTEL就是典范。
12、2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”
注解：研發作為一種戰略性投資，其利益與風險同時存在。
13、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。
注解：年輕人不要光從書本上學習，一定要學會從實踐中學習，從經歷的失敗和磨難中學習。
14、任正非問人力資源部員工：“如果鄧小平到華為公司應聘，我們是否錄用?”
注解：企業在招聘人才的時候，一定要考慮人/職的匹配，鄧小平不是不能用，但是先要考慮清楚用來干什么?
15、1999年，內地某副市長來華為考察參觀，在歡迎晚宴上，副市長問任正非：“為了促進企業的發展，政府究竟應該干些什么?”任正非笑著回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市綠化好，就是對企業最大的幫助。”
注解：政府在轉變職能的過程中，可以多聽聽來自企業的意見。
華為發展歷程編輯
早年歷史
1987年，創立于深圳，成為一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。
1989 年，自主開發PBX。
華為總部夜景
華為總部夜景
1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。
1992年，開始研發并推出農村數字交換解決方案。
1994年，推出C&C08數字程控交換機。
1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，并于2003年通過了CMM4級認證。
1996年，推出綜合業務接入網和光網絡SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案。成立上海研發中心，并于2004年通過了CMM5級認證。
開拓市場
試水香江
1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。
俄羅斯之旅
華為抓住中俄達成的戰略協作伙伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。
進軍歐美
從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。
2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
歐洲市場已然成為華為業務開展的重地，其多項創新業務首單落地歐洲，比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合并基站商用地點在德國;同時，華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設在了歐洲;從銷售收入貢獻來看，歐洲更是舉足輕重。
征戰亞非拉
1999年，在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡。
1999年到2000年的兩年時間里，華為緊緊抓住了“亞洲金融風暴”之后東南亞客戶普遍追求高投資回報率的心理需求，憑借比競爭對手低30%的價格優勢，先后拿下了越南、老撾、柬埔寨和泰國的GSM市場。隨后，華為又以同樣的手段把優勢逐漸擴大到中東地區和非洲市場。
2002年，海外市場銷售額達5.52億美元。盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50%，華為的國際銷售額還是增長了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質量管理系統認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。
改造華為
市場部大辭職
華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。
華為創始人
這是一個再普通不過的日子，深圳華強北又開始了摩肩接踵、人頭攢動的一天。林立的店鋪中，這家手機店格外引人注目。作為華為終端旗艦店，這里平均每天的人流量超過3000人，吸引力就來自柜臺上擺放的這些深圳本土設計、生產的華為手機。
與如今的家喻戶曉截然不同的是，20多年前徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣會降臨到自己身上。1987年，43歲的任正非從部隊以副團級身份轉業，來到成為改革試驗田的深圳。
一個偶然的機會，做程控交換機的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非便以2.4萬元資本注冊了深圳華為，成為香港公司模擬交換機的代理公司。當時，對于身處深圳企業而言，背靠香港就是最大的優勢：進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業模式。
華為：從代理到自己研發 撬動通訊行業“七國八制”
上世紀八十年代，國內通信行業流傳著“七國八制”的說法;也就是說市場上8種制式的機型，分別來自美國、德國、日本等7個國家，民族企業完全沒有立足之地，裝一部電話動輒要幾千元初裝費。正是在賣設備的過程中，任正非看到了通信行業的巨大發展前景，本來做代理生意的他，拉起旗幟決定自己做研發。
市場化環境與技術創新 造就全球通信行業引領者
作為市場經濟的先發之地，深圳經濟特區寬松的市場環境和無處不在的機會，讓不少人淘到了人生的“第一桶金”。華為，也伴隨著深圳電子信息產業的發展開始起步。
2000財年，華為以152億元的銷售額，29億元的利潤位居全國電子百強首位。就在企業高歌猛進、迎來第一個成長顛峰時，任正非卻說，自己思考的都是失敗。在后來廣為傳頌的《華為的冬天》一文中，任正非大談問題：“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經到了不得不調整、改革的地步”。
華為：“針尖式“創新鍛造行業引領者
發展高科技離不開創新，為保持穩健增長，華為每年投入10%以上的資金用于創新，研發投入累計已超過1900億元，新技術始終保持領先業內5-10年，正是憑借這一點，華為不斷擴大著自己的領先優勢。從2G、3G時代的追趕者，到4G時代與國外巨頭齊頭并進，進而在5G時代成為了全球通信行業的引領者。
任正非：華為沒有秘密 唯有努力工作才有機會
腳踏實地、不靠討巧，在純粹市場競爭環境下尋找自己的生存立足之地，如今的華為已經躍居全球通信設備商榜首。當人們探尋華為“成功的秘密”時，任正非卻說企業成長不需要秘密。
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