企業培訓技巧：怎么讓人覺得培訓是有效的？

企業培訓技巧：怎么讓人覺得培訓是有效的？

　　培訓效果評估可謂是培訓領域的終極問題。以致于每次培訓時總是有人問這個問題。為什么要評估呢?答案無法以下幾種：有人是為了論證自己有價值，有人是為了應對領導的挑戰，有人總是在懷疑培訓的價值。下面是學習啦小編為大家收集整理的培訓技巧，一起來看看吧!

　　培訓無效，根因可能在這

　　有人認為培訓效果是評估出來的。培訓效果是完整設計并運營出來的，是需要后期跟蹤出來的。而評估的前提是要有清晰明確的可衡量的目標，很多人的培訓沒有目標就直接后期評估，評估什么呢?這個目標一定是基于業務問題、與利益相關者達成共識的，不是在辦公室閉門造出來的。所以本文解決的問題是如何設定符合此要求的目標，做到以終為始、有的放矢，而有了目標就讓評估變得不是問題了。

　　設定目標只需要問3個問題：

　　1、通過培訓，學員能使用什么?

　　這是工具、方法論層面的問題，假設是學員學了知識要通過練習和應用來實現和評估目標。

　　2、通過培訓，學員能輸出什么?

　　這是成果層面的思考維度，正如現在流行的OKR，輸出成果是學習項目的重要目標。

　　3、通過培訓，學員能成為什么?

　　這是結果層面的問題，假設是學員通過學習要發生改變，那變成什么樣的人呢?

　　說明一下：1、未必每一個項目都要設定這3個層次的目標;2、3個目標之間有邏輯遞進關系。

　　舉個例子，有一次我訪談某大型保險公司分公司的總經理，該公司要開展一次銷售經理的訓練營，他對該項目的期待是，能夠選拔出10個儲備干部，學員能夠制定出所在團隊一季度的績效考核方案。

　　顯然這是兩個層面的目標：

　　輸出什么?一季度的績效考核方案

　　成為什么?儲備干部

　　再比如內訓師培養項目，很多公司的做法是上一次TTT課程，顯然這個學習目標是模糊而且無法實現的。在我看來，圍繞著3問題目標設定法，內訓師項目的目標應設定為：

　　使用什么?知識萃取、課程開發、課件撰寫等工具方法

　　輸出什么?基于內訓師工作經驗的課件

　　成為什么?內訓師

　　顯然僅僅上一次TTT課程無法實現上述目標。接下來我們具體剖析3層目標的設定方法。

　　一、應用層：學員會使用什么?

　　很多人將培訓目標的設定還停留在“了解、理解、掌握”這樣模糊的詞匯層面，結果是無法評估。在布魯姆教學目標分類中，早已對設定表現性目標進行了清晰的解釋。每個培訓從業者都應該熟練應用這個方法論，本文不做贅述。

　　在互聯網時代，純知識的學習已經完全可以通過線上來解決，線下學習更應該側重于應用層。培訓前梳理出需要學員學習的工具、方法、模型、技巧等有哪些，最簡單的要求就是學員要會使用這些工具。比如績效管理課程中需要學員學習的工具可能包括指標分解、SMART法則、指標溝通技巧、跟進輔導方法、績效評估工具、績效反饋方法等。對學員的最低要求就是會使用。

　　那如何才能保證學員會使用?老師就要設定各種基于實際應用場景的練習環節，包括案例分析、情境模擬、方案制定等等。并根據學員的練習效果給予及時的個性化的反饋。我們可以將這些知識分為3類：

　　1、人際技能類，要求學員進行大量的情境模擬;

　　2、智慧技能類：要求學員基于老師給定的案例或者學員自己的案例進行練習;

　　3、動作技能類：要求學員在老師示范和指導下，進行大量的操練。

　　比如，我最近參加了混沌大學的創新教練訓練營，在第一模塊中有12個創新模型，顯然屬于智慧技能類。所以教學安排是每天上午學習模型，下午和晚上學員會尋找案例來分析和應用這些模型，然后第二天一早PK。

　　因此，我們看到，在目標設定的同時，也就確定了教學活動。

　　二、成果層：學員能輸出什么?

　　OKR成為人力資源領域的又一熱點，而其底層思維是管理哲學。OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果，也除了業務指標還要輸出有形的成果來評估，每個團隊要有目標，而個體的目標要和團隊一致，對于個人來說，目標的實現形式是個體要有階段性成果。

　　在傳統培訓中，我們過多關注內容本身，而忽視了學員的學習輸出。我們盡管認識到學以致用的重要性，但往往將學以致用環節默認為是學員的自發行為。但其實我們的客戶(往往是學員的上級或業務部門負責人)是有期待的，甚至對于輸出成果有清晰的認知。比如前文提到的保險公司的培訓項目。

　　再舉個案例，有一次我訪談某教育集團的業務負責人，他們要給新校長和教務長培訓，我問到她對該項目的期待時，她希望能夠輸出《新校區運營手冊》，不希望校區運營靠的是隱性經驗的傳幫帶，希望用更清晰的顯性化方法來管理。

　　其實，隱性經驗顯性化是很多一個學習項目都可以設定的目標。隨著顯性知識的不斷普及化，組織內部的隱性經驗彌足珍貴。正如華為輪值主席徐直軍所說“華為最大的浪費就是經驗的浪費”。如果一個項目將需求挖的夠深，那你會發現大部分問題的解決方案在組織內部而非外部。最近，我輔導一家著名企業大學的學習項目時，在成果這一項，我們設定了快速制圖方法論、項目研發的方法論、專利初稿等內容。

　　需要強調的是，這個成果是對于最終解決業務問題的中間物，要和利益相關者達成共識。

　　三、結果層：學員能成為什么?

　　學員通過一個周期的學習，在素質和技能方面發生了改變，就變成了一個新的“人”，如前文所說，如果是儲備干部的培養項目，那就是通過培養周期學員成為了儲備干部;內訓師培養項目，準內訓師通過培養成為了正式的內訓師。

　　這樣的項目要有嚴格的評價甚至是篩選機制。因此，要對最后要成為的這個角色有清晰的要求和標準，比如我和客戶合作的內訓師培養項目中，清晰列出了內訓師認證的12個行為項。我最近輔導的某企業大學的研發工程師培養項目中，對優秀工程師進行了清晰的行為畫像，用10個行為評估學員的改變。

　　我們見過很多培訓班，就是每隔一段時間參加幾門課程的上課，充其量在上課時看幾段視頻、小組討論幾個問題，根本談不上學習。培訓目標缺失，學習形式單一，何來培訓效果?

　　基于以上3個維度的分析，單一的培訓課程根本無法實現這樣的目標，所以我們倡導人才培養的學習項目模式，而學習項目的首要任務就是基于深入的需求挖掘和分析，設定清晰可衡量的利益相關者認可的學習目標。然后基于學習目標設定科學的學習流程，或者是學習活動鏈，而在這個流程中要階段性評估目標的實現程度。