聰明人都慣用逆向思維
聰明人都慣用逆向思維
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聰明人都慣用逆向思維
一、拓寬視野法
1.不要只向同行學習經驗
我們可以用拓寬視野的方法獲取新知識。不過，大家對“拓寬視野”的理解僅限于向同行學習。
比如，理光公司向佳能公司學習，日產汽車公司向豐田汽車公司學習，東芝公司向日立公司學習……
在數碼大陸時代，未來不可預測，一切皆有可能。
如果你所在的公司不思進取，那么幾年之后公司是否還存在就成了未知數。所以，我們必須拓寬視野，向其他行業學習先進經驗。
Inditex集團是本部位于西班牙的一家服裝企業。
這家公司創出了：
Bershka(巴適卡)
Massimo Dutti(麥西姆杜特)
Oysho(奧依修)
Stradivarius(斯特拉迪瓦里斯)
等眾多時尚品牌。
其中最為出名的是ZARA(颯拉)。1998年，他們在日本開設了首家店鋪。此后，上百家的時裝店在日本開張了。
我在訪問他們的本部時發現，該公司在西班牙西北部設有多家工廠，擁有13萬平方米的物流基地。他們說這樣做是為了方便管理，提高效率。
廠房上方布滿了交錯紛繁的傳送帶，傳送帶上的貨物抵達目的地之后，就會被傳送帶自動卸下來。
因為Inditex集團承諾：
他們在48小時以內可以把貨物發送到世界任何角落。
一般的服裝生產商會提前半年或一年把設計圖發給加工廠，他們是根據預測時尚變化趨勢設計服裝的。
可由于市場無時無刻不在變化，所以根據圖紙加工出來的服裝很可能在出廠前就過時了。這樣一來，過時的衣服就會積壓在倉庫，最后被拿去廉價處理。
面對這樣的業界常態，Inditex集團認為，如果能縮短圖紙設計與商品上市的時間，就可以降低因過時而造成的損失。
不過，他們在解決該問題時并沒有請教同行，而是學習了豐田汽車公司、美國聯邦快遞公司的經營方法。
豐田汽車公司有個很有名的經營方法叫作“看板管理法”。
他們把記錄零部件有效信息的卡片稱作“看板”，并根據看板上的數據只生產必需品。
這樣他們就避免了浪費，節約了成本，成功地在最短的時間內把商品提供給了消費者。
Inditex集團的目標就是在兩周之內滿足市場需求。為此，他們跨行向豐田汽車公司和美國聯邦快遞公司學習，創建了一個高效的物流中心。
2.沒有絕對原創，好的方法都是“偷”來的
Inditex集團還在網上創建了一套名為“fashion ondemand”(時尚需求)的系統。
他們用該系統長期觀測時尚變化趨勢，根據預測儲備布料，再結合POS系統(銷售時點信息系統)來調整布料染色過程。
這樣做是為了降低成本風險，實現短期內就能滿足市場需求的目的。
此外，他們還組建了200人以上的設計小組。他們在各處分店都安裝了POS系統。
通過向美國聯邦快遞公司學習，他們的物流基地也能自動檢品與傳送。
這樣一來，他們的商品就會于發貨后的第二天早晨出現在世界各地的店鋪中。東京地區的貨架也不例外。
豐田汽車公司的“看板管理法”也是拓寬視野后形成的管理方法。對此，豐田汽車公司的官網對這種方法做出了如下解釋：
“看板管理法”的前身是“超市補貨法”。超市會根據顧客的需求上架必要的商品，看準時機調整庫存量。超市只會進購人們的日用必需品。
提倡“準時生產”體系的大野耐一先生(豐田生產方式的創始人)改進了超市補貨法。他把備貨視為前期工程，把顧客視為后期工程。
超市必須為顧客在必要的時間內準備出必要的商品和必要的庫存。如果供過于求，必然會造成庫存積壓。
超市的經營法對提高企業工作效率還是很有借鑒價值的。
豐田汽車公司在改革時并沒有向同行學習，他們拓寬了視野，創造了高效的管理方法。而這個方法又被服裝企業所效仿，使Inditex集團成了世界服裝制造零售業中的第一名。
二、腰包思考法與細分市場思考法
1.聰明人都慣用逆向思維
日本江戶時代的工匠腰間都系著一個能裝很多東西的布袋。因為他們經常把錢裝在布袋里，所以布袋也可以叫作腰包。
由于裝在腰包里的錢不會顯示收支明細，所以它也被當作一把抓式的理財方法。如今，腰包式的統括思考法也能打造出人氣商品。
與腰包相對的是細分市場。
細分市場要求經營者細化客戶群，把客戶區別對待。
在市場中，具有同一需求的團體被稱為客戶群。
性別、年齡、職業、收入、居住地、婚姻狀況、御宅族、室外運動愛好者等一切可以與他人區分開來的條件均可以作為劃分客戶群的標準。
而把市場按客戶群區分開來的過程叫作細分市場。
比如，開發商在開發洗發水時，不僅要注意使用者的性別、年齡，還要考慮使用者的發質、頭皮、頭發長度、頭發是否染色等問題。
拿頭皮來說，開發商需要了解使用者是油性頭皮還是有頭屑、頭癢等問題的干性頭皮。
再如發質，是容易受損還是容易分叉的發質。這些問題都是值得考慮的分類標準。
我們可以看看護發產品生產商花王公司的分類方法。
為年輕女性定制的高級護發產品—亞羨姿(asience)。亞羨姿是我們經常能在電視廣告上看到的優質洗發水，它分為“水潤系列”和“滋潤系列”兩大類。
2015年，花王又推出了更加優質的無硅香薰精油洗發水、護發素等系列養發護發產品。
改善20~40歲女性發質問題的產品—花王豐盈滋潤洗發水。該洗發水就是針對這類用戶所制造的產品。它可以分為“防毛躁”“防斷發”“清涼控油”等若干類別。
給中年女性頭發補充營養的護發產品—發根護理營養洗發水，能有效保護40歲女性的發根不受損傷。
去屑止癢產品—弱酸性植物精華無硅油洗發水，該產品自問世以來，一直深受廣大消費者喜愛。
花王公司在產品開發時對消費者做了細致的分類。他們還推出了改善頭皮問題的藥用洗發水和男士專用護發用品。這些都是為不同消費者量身定制的洗護發用品。
其他的洗發水生產商也是按照這個套路來開發市場的。但這種方法不是萬能的。
假設一個4口之家每個人的發質都不一樣，難道他家的浴室里要擺上好幾瓶護發用品嗎?所以說，有時候過于細致的分類只會給消費者帶來負擔。
我們可以用逆向思維來處理這樣的問題。若競爭對手都在細分市場，你不妨反其道而行之，來個“不問皂白”的一把抓。
2.對待客戶該不該一視同仁?
服務太繁復時要注意整合，反之則應及時細分市場。只有針對市場現狀做出及時的調整才能創造價值。
日本銀行在細分市場這一方面做得很不到位。他們無視顧客的需求，對所有顧客都“一視同仁”。
在貸款時，他們總是用擔保的方式做融資，因此，無論什么項目，投資人能得到的利息都是一樣的。這樣的“一碗水端平”簡直就是絕對平均主義。
但歐美銀行不一樣，它們會根據貸款人的經濟情況和信譽度制作出“借貸風險曲線圖”。它們會量化貸款人的各項信息，根據貸款人的信譽度靈活給予相應貸款政策。
歐美銀行會把貸款人的信譽度用A~E這5個等級表現出來。信譽度最好的A等級的貸款人可以長期貸款，且貸款額度高、利息低。而E等級的貸款人則完全享受不到這樣的待遇。
歐美銀行的經營者認為，對那些信譽度好的貸款人可以放寬審批條件，縮短審批時間，降低對其資產狀況的監督頻率，免除相應的手續費。而對那些信譽度有問題的貸款人則應重點審核。
為了降低風險，銀行在審核信譽度低的貸款人時不惜花費大量的人力與財力。此外，細分市場也能讓經營者準確迅速地做出融資判斷。
歐美銀行會在貸款風險曲線圖上算出貸款人的信用偏差值。
比如，美國FICO公司(個人消費信用評估公司)的FICO信用分就是一例。它可以把貸款人的信譽度以要素的形式表現出來。比如：
支出記錄
借款余額
信用記錄
新卡貸款頻率
借貸項目
該公司的信用分值區間為300~850分。他們根據分值的高低將貸款人分為極好、好、正常、一般、差等5個等級。這樣的體制提高了歐美銀行的融資效率。
此外，他們還對貸款利息做出了調整。那些信譽度高的貸款人(760~850分)所需還付的利息還不到信譽度低的貸款人(500~579分)所需還付金額的一半。
3.不懂市場，就只能眼看商機從身邊溜走
日本銀行的現行審核制度遠不如歐美銀行，其問題是效率低、成本高。而且日本銀行還存在一個很嚴重的問題。
拿FICO公司來說，他們會給極好級別的貸款人提供優惠政策。若這個層級的客源越多，則銀行貸款后碰到呆壞賬的風險就越低。
而日本的銀行和保險公司總是用老套的擔保方式去做貸款。但想要獲得更多更好的客源，就必須細分市場，充分理解客戶需求。
而前文提到的洗發水行業由于分類過于細致，則應該考慮用腰包思考法開拓新的商機。
腰包思考法和細分市場思考法是兩個極端。在選擇方法前，應充分了解市場現狀及消費者需求再做決定。
三、化商品阻力為魅力的移動時間軸思考法
打造顧客眼中的高性價比商品腰包思考法與細分市場思考法是轉換思考角度的思考法。
與之類似的還有移動時間軸思考法。
只要能靈活移動影響成本與投資的時間軸，就可以把高價商品出售給消費者，解決大項目的啟動資金問題。
比如，我們在買電腦時首先會考慮它的價格。如果功能都差不多的話，當然是越便宜越好。
在向注重價格的顧客出售電腦時，可以用移動時間軸的方法向他推薦最實惠的電腦。
1.巧備無米之炊
移動時間軸這一方法還可以用來開發新商品與新服務。
在開發項目時不要只盯著眼前的成本與預算，要從全局出發考慮總成本，這樣才能做出正確的決策。
下邊向大家介紹的是NPV(net present value)思考法，即凈現值思考法。請看香港國際機場的開發案例。
1997年，香港回歸了中國。但在此前，香港當局一直都想建設一個新國際機場。
因為老機場只有一條跑道，這讓飛機的升降變得非常緊張。但礙于資金短缺，香港當局一直未能如愿。
香港回歸中國之后，中國政府為了籌集200億美元的機場建設費用急中生智，調用民間資本建成了這個機場!
當時，我以麥肯錫咨詢公司亞太地區會長的身份參與了該項目。我公司向香港特區政府提出的建議也是用NPV思考法籌集資金。
飛機著陸費、旅店住宿費、引擎維修費、免稅店運營費、餐飲店店面費、行李搬運費這些業務都可以劃歸為NPV業務范圍。
比如，政府可以提前向想在機場開店的商家征收店面費，并賦予商家相應的權利。
具體說來就是把權利化的收益業務抵押給金融機構，再做資金調動。資金收上來之后，政府要賦予商家相應的權利。
這種方法可以讓人先拿到錢，再去辦事，其本質也是移動時間軸。于是，香港特區政府不用到處借錢也能建設新機場了。
相比之下，日本政府就沒有這樣的遠見，只會靠稅收搞建設。稅收都花出去之后，政府就要面對讓人欲哭無淚的財政赤字。日本政府就很難建成這樣的機場。
要是先花光了錢后期收不回成本怎么辦?
注意，NPV思考法只能用于附加值高的服務與業務，不能用于沒前景的業務。
再如，電影院、游樂場等休閑娛樂設施，醫院、養老院等醫療福利機構。這些項目都可以用這個方法去開發建設。
我認為，只要思路正確，錢就不是問題。
四、為什么消費者會對某個品牌情有獨鐘?
1.個人信念與企業精神兩者缺一不可
高原慶一郎先生于1961年創建了大型婦幼用品公司尤妮佳。在此之前，他曾是一名建材公司的經營者。
1963年，尤妮佳公司出產了第一批衛生巾。現在，他們的產品在日本與東南亞的一些國家都占有很大的市場份額。
市場大說明消費者多，消費者多就意味著產品質量好。
為了理解女性的感受，高原先生在研發衛生巾時，會把衛生巾墊在自己的內褲上。
在他的感召下，公司里的其他男性員工也會在睡覺時墊上一片衛生巾。高原先生堅信通過親身試驗制作出來的衛生巾才會得到消費者的喜愛。
耐克公司的菲爾·奈特也是個對工作“用情至深”的人。
畢業于斯坦福大學商學院的奈特創立了耐克公司。
最初，他們販售的是日本生產的Onitsuka Tiger(鬼?；?運動鞋。但后期他們失去了日方的授權，所以就只能背水一戰打造自己的品牌了。
世界名牌運動鞋耐克就是在這樣的背景下誕生的。
耐克的成功在于它找到了一名優秀的代言人—邁克爾·喬丹。
在找喬丹代言之前，耐克還沒能入主籃球鞋市場。不過，奈特從上高中時就非常喜歡喬丹。
喬丹在大學聯賽及洛杉磯奧運會上的出色表現讓奈特對他充滿了信心。他決定和喬丹簽約5年，且每年給他50萬美元的代言費。
在奈特的重酬之下，喬丹放棄了與阿迪達斯公司的合作，向耐克公司伸出了合作的“橄欖枝”。
奈特認為：
優秀的運動員也是藝術家。
喬丹的比賽讓他看到了運動之美。
2.經營品牌要有奮斗拼搏的覺悟
在耐克公司董事會的領導們看來，泰格·伍茲是個頗具爭議的人物，與他簽約必須萬分謹慎。
伍茲是一名肄業大學生。他在18歲時成了最年輕的美國業余高爾夫比賽冠軍，之后又史無前例地在1994、1995和1996年奪得了該賽事的三連冠。
奈特想與伍茲簽約7年，并給他占耐克總收入1/4的代言費。
與耐克公司簽約的同時，伍茲也開始了職業球員的生涯。轉型的成功讓他在賽場上取得了接連不斷的勝利。
1997年，年僅21歲的他以創紀錄的12桿優勢稱雄美國大師賽，成為奧古斯塔國家高爾夫球俱樂部最年輕的冠軍并刷新了紀錄。
獲得4次勝利且9次進入前10名的他，最終在當年排名世界第一，并被選為1997年PGA巡回賽(美國職業高爾夫球系列賽事的統稱)年度最佳球員。
伍茲成了各大媒體爭相報道的體壇名將。他的成功也讓耐克公司瞬間收回了成本。
奈特說：
很多人都夢想開一家飯店，但要是不能提供全天候式的服務，或者對工作沒有足夠的熱情，那就別做夢了。
奈特做出的成績有目共睹。很多公司都想請他去做顧問。他卻對大家說：
如果沒有奮斗拼搏的覺悟，是不會成功的。
比如，他對與電學相關的行業不感興趣，對電器構造也一竅不通。所以電器公司就算出再多的錢，他也不會出山的。
3.想讓別人愛上你的創意，請先愛上你的工作
對工作的熱情是創意的起點。我們都應該反省一下，看看自己是否愛崗敬業。只有熱愛工作的人才能在失敗時再次站起來迎接新的挑戰。
蘋果公司的創始人史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上致辭說：
我今天的成就源自我對工作的熱愛。
1976年創立蘋果公司，25歲登上《福布斯》排行榜的喬布斯在奮斗時也經歷了許多挫折。
1985年，喬布斯被董事會剝奪了運營職權。
1996年，他以王者歸來般的氣勢帶領公司再創佳績。他和iPhone一樣，都是在挫折與考驗中成長起來的“蘋果精品”。
喬布斯對工作的熱愛與堅持讓他走向了成功。
奈特說：
不必苛求完美，只要最后一次成功了就行了。